Analyse et optimisation de l'attrition client

L'attrition de la clientèle est l'un des principaux prédicteurs du succès d'un produit et, en fin de compte, du succès de l'entreprise. Après tout, garder les clients satisfaits et engagés avec le produit sur le long terme est un excellent moyen de renforcer les bénéfices et de créer de la valeur à vie pour les clients. Dans ce guide, nous approfondissons l'attrition des clients et vous fournissons les prochaines étapes et recommandations réalisables.

Qu'est-ce que l'attrition client ?

Avant de pouvoir discuter de l'attrition de la clientèle, nous devons d'abord définir ce qu'est exactement un client.

Un client est tout utilisateur de votre produit, qu'il paie de l'argent (par exemple, pour des produits de commerce électronique, des produits de jeu, des produits d'abonnement, etc.) ou qu'il investisse son propre temps (par exemple, pour des produits de médias sociaux, des produits de productivité, etc. .).

La raison pour laquelle nous définissons les clients de cette manière est que les utilisateurs de nos produits sont de vraies personnes avec de vrais besoins. Les appeler simplement « utilisateurs » ne tient pas compte du fait que leur objectif n'est pas d'utiliser notre produit .

Au contraire, leur objectif est de satisfaire un besoin particulier qu'ils ont, et ils ont « embauché » notre produit pour progresser vers cet objectif.

Donc, maintenant que nous avons défini qui sont les clients, nous pouvons décomposer ce qu'est l'attrition de la clientèle.

L'attrition est ce qui se passe lorsque les clients cessent d'utiliser votre produit. Vous avez peut-être déjà entendu le terme « désabonnement » ; le désabonnement et l'attrition sont le même phénomène.

Vous avez peut-être aussi entendu parler de « rétention » auparavant. La rétention est la proportion de clients qui sont restés fidèles et actifs sur votre produit.

L'attrition et la rétention sont les deux faces d'une même médaille. Autrement dit, pour chaque client que vous conservez, c'est un client que vous n'avez pas perdu.

Et d'un autre côté, pour chaque client qui s'attriste, c'est un client que vous n'avez pas réussi à conserver. En d'autres termes, votre taux d'attrition plus votre taux de rétention devrait totaliser 100 %.

Calcul de l'attrition des clients

La formule de l'attrition est la suivante :

En d'autres termes, l'attrition est limitée dans le temps. Les taux d'attrition hebdomadaires et les taux d'attrition mensuels vous donneront des chiffres différents car vous envisagez des périodes différentes.

Par conséquent, les taux d'attrition mensuels seront généralement plus élevés que les taux d'attrition hebdomadaires, car plus de temps s'est écoulé, ce qui signifie plus d'opportunités pour les clients d'arrêter d'utiliser votre produit.

De plus, les taux d'attrition ne peuvent pas être négatifs ; le taux d'attrition théorique le plus bas possible est de 0 %.

Nous souhaitons exclure les clients qui ont été ajoutés au produit pendant cette période, car cela ne nous indique pas dans quelle mesure nous fidélisons nos anciens clients.

Pourquoi l'attrition de la clientèle est puissante à mesurer

Pourquoi la formule d'attrition client est-elle si puissante ? C'est parce que nous ne regardons plus un simple « nombre total de clients » au fil du temps. Le taux d'attrition vous indique si vous avez conservé vos clients au fil du temps.

Voici pourquoi le nombre total de clients est trompeur. Le nombre total de clients inclut les clients nouvellement ajoutés, tandis que l'attrition des clients exclut les clients nouvellement ajoutés.

Pour donner vie à ce concept : imaginez que vous disposiez d'un produit pour lequel le nombre total de clients est passé de 10 000 clients à 15 000 clients en un mois.

Au niveau de la surface, cela ressemble à un bon résultat!

Mais peut-être que vos efforts de marketing ont en fait attiré 7 000 nouveaux clients, alors que 2 000 de vos clients actuels ont cessé d'utiliser le produit.

Vous ne seriez pas en mesure d'obtenir cet aperçu si vous examiniez uniquement le nombre total de clients.

Mais, si nous utilisons la formule d'attrition de la clientèle, une image différente émerge. Nous avions 10 000 clients au départ, et 2 000 de ces 10 000 premiers ont cessé d'utiliser le produit, nous n'avons donc que 8 000 clients restants.

Notez que nous avons exclu les 7 000 nouveaux clients ajoutés pendant cette période.

À partir de là, nous pouvons alors voir que notre taux d'attrition des clients est (10 000 clients initiaux - 8 000 clients restants) / (10 000 clients initiaux) = 20 %.

Pour mettre cela en perspective : pour cinq clients que nous servons, l'un d'eux n'utilise plus le produit après un mois.

Avec un taux d'attrition aussi élevé, nous devons prioriser l'action immédiate.

Pourquoi l'attrition des clients est-elle importante ?

L'attrition de la clientèle est une priorité absolue non seulement pour les chefs de produit et les spécialistes du marketing, mais également pour les dirigeants et les investisseurs.

L'impact négatif de l'attrition de la clientèle peut être ventilé selon les éléments suivants :

L'attrition de la clientèle cause des dommages à la marque

Premièrement, des clients mécontents peuvent nuire à votre marque . Un client mécontent est beaucoup plus susceptible d'exprimer son mécontentement, alors que la plupart des clients satisfaits ne partageront pas de manière proactive leurs bonnes expériences.

Les clients attristés sont susceptibles de partager leurs expériences négatives dans leurs conversations privées quotidiennes ainsi que publiquement sur les réseaux sociaux. Les clients potentiels prennent au sérieux les commentaires négatifs des clients actuels : un seul avis négatif peut l'emporter sur une douzaine d'avis positifs.

L'attrition de la clientèle entraîne une perte de revenus

En plus de cela, lorsque vous perdez un client, vous ne perdez pas seulement des revenus immédiats, mais vous perdez également tous les revenus futurs que vous auriez pu en retirer . Cela inclut des opportunités de renouvellement et de vente incitative.

N'oubliez pas que les clients sont des êtres humains qui ont une multitude de besoins. Lorsque les clients adoptent avec succès un produit d'une entreprise, ils sont beaucoup plus susceptibles d'adopter des produits supplémentaires de cette même entreprise pour résoudre d'autres problèmes adjacents.

Ce fait est une épée à double tranchant : dès que l'entreprise laisse tomber l'un de ses produits, les clients remettent également en question ses autres produits.

L'attrition des clients réduit les marges

Enfin, l'acquisition de nouveaux clients coûte nettement plus cher que la fidélisation des clients actuels .

Après tout, les nouveaux clients ne savent pas quelle est la proposition de valeur du produit, alors que les clients actuels sont déjà convaincus que votre produit est précieux pour eux.

C'est pourquoi une stratégie de « croissance à tout prix » ne fonctionne tout simplement pas à long terme. Si la majorité de la croissance de vos revenus provient de nouveaux clients plutôt que de clients actuels, les coûts d'acquisition de clients grignoteront vos bénéfices. Au niveau de l'entreprise, la rétention est un prédicteur plus fort de la rentabilité à long terme que la croissance du chiffre d'affaires.

Nous comprenons donc maintenant pourquoi l'attrition de la clientèle devrait être une priorité pour les chefs de produit, les spécialistes du marketing produit et les dirigeants. Mais pourquoi exactement l'attrition de la clientèle se produit-elle ?

Causes courantes de l'attrition de la clientèle

Pourquoi les clients cessent-ils d'utiliser les produits ? Voici quatre facteurs clés que nous avons observés dans notre pratique de coaching en gestion de produit chez Product Teacher :

Plongeons dans chaque facteur.

1. ROI insuffisant

Premièrement, les clients auraient pu s'attendre à un retour sur investissement particulier qui ne s'est pas concrétisé. C'est-à-dire que les coûts de votre produit sont plus élevés que prévu ou que les avantages qu'ils ont réellement reçus étaient inférieurs à ce qu'ils espéraient.

C'est pourquoi il est crucial de définir les bonnes attentes dès le départ, puis de les atteindre ou de les dépasser. Si le marketing de votre produit le positionne comme un "remède à tous" pour un vaste problème, mais que les clients découvrent qu'il ne résout qu'un problème de niche particulier plutôt que l'ensemble du problème, ils cesseront d'utiliser votre produit.

Même si votre produit est gratuit, les utilisateurs de votre produit sont toujours des clients. Après tout, vous ne pourrez pas monétiser le produit (par exemple par la publicité, le parrainage ou la revente de données) à moins de répondre aux besoins de vos clients.

Et ce n'est pas parce que votre produit est gratuit que les clients ne sont pas difficiles. L'investissement en temps est également un type de coût. Ainsi, votre produit doit rapporter plus de valeur que leur temps ne vaut, sinon ils décideront d'investir leur temps ailleurs à la place.

2. Défis d'adoption par les clients

Deuxièmement, les clients ont peut-être eu du mal à adopter le produit . Chaque produit doit remplacer les habitudes antérieures.

Si la valeur de l'adoption d'un produit (par exemple, une plate-forme de médias sociaux) ne vaut pas le coût de son adoption (par exemple, apprendre à l'utiliser et créer du contenu sur la plate-forme), alors les clients s'attarderont.

Par exemple, TikTok peut ne pas fidéliser les clients âgés ainsi que les clients plus jeunes, car le coût d'adoption de TikTok est nettement supérieur aux avantages qu'ils pourraient espérer en retirer.

Ainsi, les chefs de produit et les spécialistes du marketing ne peuvent pas uniquement s'intéresser à la fonctionnalité du produit lui-même ou au positionnement du produit sur le marché.

Ils doivent se demander s'ils ont ciblé les bons types de clients, et ils doivent également tenir compte des processus que les clients suivent lorsqu'ils adoptent le produit dans leur vie quotidienne.

Comme autre exemple, considérons Duolingo, le produit d'apprentissage des langues. Il fait un excellent travail pour intégrer de nouveaux clients et les maintenir engagés avec des récompenses et un sentiment de progrès. Sans ces piliers fondamentaux, Duolingo n'aurait probablement pas pris de part de marché aux programmes d'apprentissage des langues plus traditionnels, tels que les tuteurs de langue en personne.

Parce que Duolingo a gardé le parcours d'adoption des clients au premier plan, ils sont en mesure d'éviter une attrition importante des clients, avec un taux de rétention impressionnant de 55 % le lendemain.

3. Alternatives compétitives

Troisièmement, les clients pourraient constater que les concurrents leur ont présenté un retour sur investissement plus élevé par rapport à votre produit. Après tout, les clients ne regardent pas uniquement vos offres de produits. Ils évaluent constamment les alternatives sur le marché et décident de rester fidèles à votre produit ou de tirer parti d'autres solutions à la place.

Étonnamment, les évaluations du retour sur investissement ne sont pas aussi simples que « les avantages actuels du produit » par rapport aux « coûts actuels du produit ». Les clients évaluent également le retour sur investissement futur que votre produit leur promet, et ce fait est particulièrement crucial pour les produits B2B d'entreprise.

La plupart des chefs de produit et des spécialistes du marketing ont une idée claire du retour sur investissement actuel de leurs offres de produits. Ils comprennent que les clients cherchent à trouver des solutions aux problèmes actuels et qu'ils décident de « louer » ou non le produit pour résoudre le problème.

Mais le retour sur investissement futur est un élément largement négligé de la proposition de valeur du produit. Lorsque les clients évaluent le retour sur investissement futur, ils prédisent ce que votre produit fera à l'avenir, en termes de feuille de route, de vitesse de développement, d'avantages et de coûts.

Prenons l'exemple d'une faille de sécurité pour un produit particulier. Un client spécifique peut ne pas constater de changement dans son retour sur investissement actuel, c'est-à-dire qu'aucune de ses informations n'a été divulguée et que sa vie quotidienne actuelle n'est donc pas affectée.

Mais, leur perception du retour sur investissement futur est maintenant beaucoup plus sombre qu'auparavant. Ils craignent que leurs informations finissent par fuir, et ils vont donc commencer à envisager sérieusement des alternatives.

Même en mettant de côté les failles de sécurité, si votre feuille de route ne garde pas de manière proactive une longueur d'avance sur l'évolution des besoins de vos clients, vous constaterez peut-être que les clients opteront pour des concurrents moins matures aujourd'hui mais qui promettent d'être nettement plus puissants demain.

Surtout pour les produits B2B d'entreprise, il est courant que les clients abandonnent en raison d'un retour sur investissement futur inférieur aux attentes. Ce que cela signifie : ils peuvent trouver votre produit actuel agréable, mais ils peuvent craindre que votre produit ne se dirige dans une direction différente de celle dans laquelle ils se dirigent.

C'est pourquoi ils se sépareront même si votre produit actuel répond à leurs besoins actuels, c'est parce que votre futur produit ne répondra pas à leurs besoins futurs.

4. Se sentir sous-évalué

Et enfin, si le client se sent sous-évalué , il cessera également d'utiliser votre produit.

Par exemple, si votre équipe de support client ne résout pas rapidement les problèmes des clients, votre client sera probablement attristé.

De même, pour les produits B2B, si le succès des clients et la gestion des comptes ne fournissent pas à vos comptes clients un plan de match pour se développer parallèlement à la mise en œuvre de votre produit, ils envisageront sérieusement de mettre fin à la relation. Et, si votre client a l'impression que l'équipe produit / conception / ingénierie ne prend pas ses commentaires au sérieux, il recherchera également d'autres fournisseurs.

Alors que les clients évaluent les produits en fonction du retour sur investissement, nous devons nous rappeler que l'un des principaux avantages promis de tout produit est son avantage émotionnel. Alors, gardez à l'esprit que si votre produit donne aux clients des émotions négatives, ils passeront à un autre produit qui leur donnera des émotions positives.

En fait, l'émotion positive des clients est un aspect crucial de la fidélisation des clients. Même si une comparaison rationnelle de produits côte à côte démontre que votre produit est moins mature ou moins complet que ses concurrents, si votre produit suscite des émotions positives de la part des clients, ils resteront fidèles à votre produit au fil du temps.

Comment l'attrition des clients alimente l'attrition du logo en B2B

Les produits business-to-business (B2B) fonctionnent différemment des produits business-to-consumer (B2C). La plupart des produits B2B auront plusieurs clients au sein d'un logo ou d'une organisation. Par exemple, un logo Amplitude (une organisation qui a acheté Amplitude) peut avoir plus de 100 clients dans ce compte.

Même si un seul client arrête d'utiliser un produit B2B, le logo global ne change pas nécessairement. Alors, pourquoi devrions-nous également prêter une attention particulière à l'attrition des clients dans les produits B2B ?

C'est parce que l'attrition de la clientèle est un indicateur avancé de l'attrition du logo ou du compte. Plus il y a de clients dans un logo qui s'attardent, moins le logo tire de valeur de votre produit. Et moins ils retirent de valeur de votre produit, moins ils sont susceptibles de renouveler votre produit.

Et, le contraire est également vrai. Si les clients sont farouchement fidèles à vos offres de produits et qu'ils trouvent des tonnes de valeur en utilisant votre produit au jour le jour, il est peu probable que le logo mette fin à leur contrat. En fait, ils sont probablement disposés à en savoir plus sur la manière dont votre portefeuille de produits peut également répondre à leurs besoins adjacents, compte tenu de la qualité de votre service.

Avec cette lentille de l'attrition du logo par rapport à l'attrition de la clientèle, nous pouvons définir plus clairement comment la gestion des produits et le marketing des produits s'intègrent dans chaque métrique.

En tant que chef de produit, vous disposez de plus de leviers pour prévenir l'attrition des clients au niveau de chaque personne.

Et, en tant que spécialiste du marketing produit, vous disposez de plus de leviers pour empêcher l'attrition du logo au niveau du compte.

Mais avant de continuer, prenons un peu de recul. Toute attrition est-elle nécessairement mauvaise pour votre organisation ?

Pourquoi toute l'attrition des clients n'est pas mauvaise

En tant que chefs de produits, spécialistes du marketing de produits et dirigeants, nous devons nous concentrer sur les segments de clientèle où nous pouvons apporter le plus de valeur.

Bien que cette déclaration ne soit pas controversée, la contrapositive de cette déclaration peut être assez controversée : "nous ne devrions pas essayer de servir des segments de clientèle où nous ne pouvons pas fournir beaucoup de valeur."

Par exemple, les produits conçus pour servir les organisations à but non lucratif conviennent rarement aux entreprises à but lucratif sans remaniement important. Autre exemple, les produits conçus pour servir les entreprises ne sont généralement pas prêts à l'emploi pour les clients PME.

Pourtant, en ce qui concerne l'attrition des clients, de nombreuses équipes cherchent à fidéliser chaque client, même si certains clients ne conviennent tout simplement pas. Nous ne devrions pas faire cela, car essayer de fidéliser un client peu adapté nuit à la fois au client et à votre organisation.

Si le produit n'allait jamais convenir, tenter de sauver ces clients n'est pas une utilisation précieuse du temps. En raison du manque d'adéquation produit/marché pour ces segments de clientèle, nous ne devrions pas engager nos ressources précieuses et limitées ici.

Au lieu de cela, en tant qu'équipes de produits, nous devrions nous concentrer sur l'attrition « regrettable ». Autrement dit, nous devons accorder une attention particulière aux clients qui ont cessé d'utiliser le produit alors qu'il aurait clairement répondu à leurs besoins.

Nous avons maintenant une définition pratique de ce qu'est l'attrition de la clientèle. Parlons maintenant de la façon d'instrumenter nos mesures d'attrition de la clientèle.

Suivi du taux d'attrition des clients

Pour rappel rapide, voici à nouveau la formule pour les taux d'attrition des clients :

(« # clients initiaux en début de période » – « # clients restants en fin de période ») / (« # clients initiaux en début de période »)

Mais cette définition occulte un détail crucial. Nous devons définir quels clients utilisent réellement activement le produit !

Pour les « clients au départ » et les « clients à la fin », nous devons qualifier chaque métrique en identifiant une « activité qualifiante » qui démontre qu'ils tirent de la valeur de votre produit. En d'autres termes, nous devons décider ce qui fait d'un client particulier un « client actif » en termes d'utilisation du produit.

J'apporte cette précision car la connexion au produit ne suffit pas pour générer une réelle valeur client. Par exemple, supposons qu'un client reçoive un e-mail de notification de Pinterest pour consulter les épingles nouvellement publiées par les personnes qu'il suit.

Si ce client se connecte et découvre ensuite que ces épingles ne l'intéressent pas vraiment, il ne cliquera plus sur les épingles et n'enregistrera plus d'épingles sur son tableau. Nous n'avons pas réellement créé de valeur pour eux, et nous ne devrions donc pas compter ce client comme "actif".

Espérons que cet exemple illustre clairement pourquoi nous devons définir de manière réfléchie les clients actifs et pourquoi le nombre de connexions n'est tout simplement pas suffisant pour inciter les chefs de produit ou les spécialistes du marketing à agir de manière significative.

Lorsque nous réfléchissons aux « activités qui génèrent de la valeur pour le client », nous nous intéressons généralement aux workflows spécifiques en cours d'exécution.

Par exemple, la connexion à Salesforce n'est probablement pas une bonne définition de l'activité, mais la création d'un prospect dans Salesforce est un bon indicateur que le produit apporte de la valeur au client.

Ou, considérons YouTube. Atterrir sur la page d'accueil elle-même n'est probablement pas un bon indicateur de la valeur client, mais cliquer sur une vidéo recommandée et la regarder pendant au moins 1 minute est probablement un bon indicateur de la valeur client.

Une fois que nous aurons défini les activités et les flux de travail qui qualifient les clients d'actifs, nous voudrons travailler aux côtés des équipes d'ingénierie et d'analyse de données pour suivre ces actions particulières. Nous voudrons capturer quels utilisateurs ont effectué quelles actions intéressantes, à quelles dates.

À partir de là, nous savons maintenant quels clients sont actifs au début de la période et combien de ces clients sont restés actifs à la fin de la période. Nous pouvons utiliser ces informations pour calculer un taux d'attrition de base.

Maintenant, alors que nous continuons à apporter des modifications à la fonctionnalité et au positionnement des produits, nous pouvons observer l'impact sur ce taux d'attrition de base.

Pour nos lecteurs qui connaissent MAU (utilisateurs actifs mensuels) et WAU (utilisateurs actifs hebdomadaires), l'attrition est tout simplement l'opposé de la rétention. Nous voulons donc augmenter la rétention et la réduire grâce à nos itérations et améliorations continues !

[Apprenez à calculer le taux de désabonnement/d'attrition des clients dans Amplitude.]

Analyser le taux d'attrition des clients

Examinons un peu plus en détail comment nous pouvons analyser plus en détail les taux d'attrition des clients.

L'analyse de cohorte est l'une des techniques les plus puissantes à notre disposition. L'analyse de cohorte signifie simplement que nous diviserons nos clients en différents groupes et que nous analyserons les performances de chaque groupe par rapport aux autres.

Une analyse de cohorte facile à exécuter consiste à effectuer une cohorte par date d'intégration du client. Autrement dit, nous souhaitons regrouper les clients qui se sont inscrits au produit à peu près au même moment.

L'hypothèse sous-jacente ici est que les clients qui s'inscrivent à des moments similaires bénéficient d'une fonctionnalité de produit similaire. Après tout, les produits évoluent rapidement, donc un client qui s'inscrit en février aura une expérience très différente de celui qui s'inscrit en août.

Si nous regroupons nos clients par « semaine d'intégration », nous aurons 52 groupes différents au cours d'une année civile. Nous pouvons suivre l'impact de l'attrition sur chaque groupe au fil des semaines. J'ai écrit une plongée approfondie distincte sur l'analyse de cohorte que vous pouvez lire ici.

Un autre type d'analyse de cohorte que vous pouvez exécuter est la segmentation comportementale. Au lieu de regrouper les clients par "quelle version du produit ont-ils vu lorsqu'ils nous ont rejoints", nous pouvons les regrouper en fonction des types de comportements qu'ils présentent dans notre produit.

À titre d'exemple, disons que nous émettons l'hypothèse qu'une fonctionnalité nouvellement publiée devrait aider à réduire l'attrition des clients. Pour valider ou invalider cette hypothèse, nous pouvons regrouper les clients par "comment ils utilisent cette nouvelle fonctionnalité". Vous pouvez utiliser des buckets comme ceux-ci :

Si l'hypothèse est vraie, alors nous devrions voir que les clients "très actifs" de cette fonctionnalité ont des taux d'attrition plus faibles dans le produit global, et que les clients "peu actifs" de cette fonctionnalité ont des taux d'attrition plus élevés dans le produit global.

Et si cette hypothèse ne se vérifie pas, nous ne devrions pas voir de différence significative dans les taux d'attrition en fonction de cette segmentation comportementale.

Ou, de manière contre-intuitive, nous pourrions même découvrir que l'hypothèse inverse est vraie : peut-être que la fonctionnalité nouvellement publiée crée en fait trop de confusion chez les clients, ce qui a un impact négatif sur l'attrition.

Dans ce cas, nous observerions que les clients « très actifs » de cette fonctionnalité ont des taux d'attrition plus élevés dans l'ensemble des produits par rapport aux autres segments comportementaux des clients, et cela serait un signal que nous devrions probablement annuler la fonctionnalité dès que possible.

S'il vous arrive de vous attaquer spécifiquement aux analyses de cohorte B2B, nous pouvons également utiliser différents types d'attributs client pour analyser l'attrition client.

Je recommande de segmenter les clients selon les attributs suivants comme première exploration :

Et, selon les spécificités de votre clientèle particulière, vous pouvez affiner davantage ces segmentations pour tenir compte des attributs uniques que d'autres types d'entreprises peuvent ne pas analyser activement.

Nous avons donc maintenant un aperçu analytique du taux d'attrition des clients. Quelles actions devons-nous entreprendre pour optimiser l'attrition client ?

Optimiser le taux d'attrition des clients

Quelque chose que nous devons garder à l'esprit lorsque nous cherchons à optimiser les taux d'attrition des clients : la prévention est plus précieuse que la tentative de ressusciter (c'est-à-dire de « sauver ») les clients lorsqu'ils sont déjà en train d'attrition.

Nous avons le moins d'influence une fois qu'un client a déjà décidé d'arrêter d'utiliser son produit. Leurs esprits sont fixés et ils sont déjà mécontents de vos offres. Ainsi, il est peu probable qu'ils gardent l'esprit ouvert lorsque vous essayez de les convaincre de continuer à utiliser votre produit.

Paradoxalement, nous avons le plus de poids sur l'attrition de la clientèle lorsque les clients utilisent encore activement nos produits. Nous devons donc aborder le problème du point de vue de la prévention plutôt que du point de vue de la résurrection.

Voici quelques façons pour nous d'influencer l'attrition de la clientèle :

Une dernière note sur l'optimisation des taux d'attrition des clients : bien que les analyses soient utiles pour nous dire « ce qui se passe avec les clients » et « combien de clients sont touchés », nous ne pouvons vraiment comprendre les motivations derrière les comportements des clients qu'en parlant directement aux clients eux-mêmes. Une fois que nous comprenons leurs motivations, nous pouvons alors affiner la fonctionnalité de nos produits et notre positionnement de produits pour mieux répondre à leurs besoins.

Nous disposons désormais de techniques pour optimiser l'attrition client. Mais, pour ceux d'entre nous qui travaillent avec des produits B2B, comment suivre, analyser et optimiser les taux d'attrition des logos ?

Suivi du taux d'attrition du logo

Mettons à jour notre formule de taux d'attrition pour tenir compte des logos :

Heureusement, il est beaucoup plus facile de savoir si un logo est actif ou non que de savoir si un client donné est actif ou non. Les logos sont actifs s'ils ont un contrat actif avec vous et paient pour vos produits. S'ils ne le font pas, ils ne sont pas considérés comme actifs.

Le suivi des logos actifs est également relativement simple. Si votre organisation utilise actuellement un CRM (système de gestion de la relation client), le CRM vous fournira des données de logo dans le cadre de sa fonctionnalité principale.

Si vous êtes dans une organisation à un stade précoce qui n'utilise pas encore de CRM, pas de soucis ! Même une simple feuille de calcul fera l'affaire lorsqu'il s'agit d'identifier quels logos sont actifs au cours de quels mois.

Pour suivre le taux d'attrition au niveau du logo, exécutez des rapports réguliers. Les rapports hebdomadaires n'auront pas de sens pour les logos, car les logos signent généralement des contrats mensuels, trimestriels ou annuels. Ainsi, vous pouvez exécuter des rapports mensuels ou trimestriels sur l'attrition du logo à la place.

Pour rappel, les taux d'attrition des logos ont tendance à ne pas changer de manière spectaculaire en raison des nouvelles versions de produits ; au lieu de cela, ils ont tendance à changer en raison des changements de positionnement des produits ou des changements de prix des produits.

Analyse du taux d'attrition des logos

L'analyse du taux d'attrition du logo est similaire à l'analyse du taux d'attrition des clients. Lorsqu'un logo a décidé de résilier son contrat avec votre organisation, organisez un entretien de sortie avec lui s'il est disposé à fournir des commentaires. Lors de cet entretien de sortie, vous voudrez comprendre les raisons de leur licenciement et si votre organisation peut faire quelque chose pour changer d'avis.

Au fur et à mesure que vous recueillez ces commentaires qualitatifs au niveau logo par logo, vous commencerez à identifier les thèmes récurrents qui entraînent l'attrition. Ces thèmes sont des points de départ solides pour proposer des initiatives qui peuvent aider à réduire l'attrition du logo.

Pour une analyse plus fine, vous pouvez diviser davantage les logos par attributs de logo, tels que :

Partenariat avec la gestion de compte pour réduire le taux d'attrition des logos

Pour rappel, empêcher l'attrition du logo est bien plus utile que d'essayer de sauvegarder les logos pendant qu'ils traversent le processus de résiliation. Nous souhaitons donc nous associer le plus tôt possible aux équipes de réussite client et aux équipes de gestion de compte pour leurs comptes de logo respectifs.

Nous ne voulons jamais avoir « d'attrition silencieuse » où les logos refusent de partager leurs raisons pour lesquelles ils ont décidé d'arrêter d'utiliser nos offres de produits. Même si nous identifions finalement que le logo n'était pas un bon ajustement initial pour nos produits, nous devons encore rassembler ces informations pour éclairer notre positionnement futur sur le marché.

Pour devancer l'attrition silencieuse, les équipes de réussite client doivent effectuer des revues commerciales proactives trimestrielles (alias QBR) avec des dirigeants du côté du logo. Ces avis fournissent un espace aux logos pour partager leurs commentaires, nous fournissant un aperçu précoce de la probabilité potentielle d'attrition, ainsi que la raison sous-jacente qui entraîne le risque d'attrition potentiel.

De plus, nous devons planifier à l'avance les renouvellements de contrat pour chaque logo que nous visons à conserver. Après tout, les dates de renouvellement des contrats ne sont pas des surprises : elles sont déjà inscrites dans le contrat lui-même. Ainsi, nous ne devrions jamais être pris au dépourvu avec des conversations de renouvellement de contrat avec des logos.

Dans le livre The Startup's Guide to Customer Success , l'auteur Jennifer Chiang recommande à la page 238 que les responsables de la réussite client (CSM) partagent de manière proactive les mesures d'utilisation actuelles du produit du logo dans le cadre des conversations de renouvellement, idéalement 60 à 90 jours avant le contrat réel. date de renouvellement.

En outre, les responsables de la réussite client doivent couvrir la feuille de route du produit à venir pour partager des informations sur le futur retour sur investissement potentiel que les clients peuvent s'attendre à récolter à mesure que le produit continue d'évoluer et de mûrir.

Étant donné que le processus de renouvellement exige que les CSM fournissent à la fois des analyses quantitatives et des informations et tendances qualitatives aux responsables clients, les chefs de produit et les spécialistes du marketing ont tous deux un rôle à jouer.

Les spécialistes du marketing produit doivent écouter la conversation pour mieux comprendre tout écart potentiel entre les attentes des clients et le retour sur investissement réel des clients. Ils apprendront quelles parties de la proposition de valeur résonnent et quelles parties sont tombées à plat, et ils auront la possibilité de présenter des études de cas clients pertinentes pendant le processus de renouvellement pour convaincre les logos de rester avec le produit.

Les chefs de produit doivent s'engager pour comprendre quels aspects du produit ont fourni une valeur démesurée par rapport aux aspects qui n'ont pas pleinement atteint la valeur promise. En écoutant les priorités du logo et la feuille de route à venir, les chefs de produit peuvent mieux calibrer leur propre compréhension des "initiatives de produit qui débloqueront le meilleur retour sur investissement pour les clients", ce qui leur permet de définir et de hiérarchiser les bons domaines d'investissement.

Réflexions finales

Nous espérons que ce guide complet vous a donné les moyens de prendre des mesures pour lutter contre l'attrition de la clientèle. Vous disposez désormais d'un manuel de bout en bout pour définir, mesurer, analyser et améliorer l'attrition des clients.

Si vous ne retenez qu'un seul aperçu de cette plongée en profondeur, que ce soit celui-ci : nous devons créer de la valeur pour nos clients si nous voulons capter de la valeur pour nos entreprises .

Que vous soyez chef de produit, spécialiste du marketing produit, responsable de la réussite client ou cadre supérieur, il est de la responsabilité de chacun d'aider les clients à s'intégrer avec succès au produit et de créer des habitudes et des comportements à long terme autour de l'utilisation de votre produit.

Ce faisant, nous pouvons réduire avec succès les taux d'attrition des clients, améliorer la valeur à vie des clients et accroître la rentabilité et la durabilité de nos activités au fil du temps.