Team Ramp Up garantit-il une vélocité accrue des fonctionnalités ?
Publié: 2020-03-28L'un des éléments essentiels de la montée en puissance des équipes pour augmenter la vitesse de publication est le transfert de clarté des équipes de produit aux équipes de sprint
Une exécution fluide du sprint est le résultat de contributions notables provenant à la fois des équipes de produit et de sprint
La philosophie du « first-time-right (FTR) » aide tous les membres de l'équipe à s'aligner sur un objectif commun
Lorsque les startups passent du stade précoce au stade de croissance, leurs priorités changent considérablement. Parmi tous les autres, la vélocité des fonctionnalités se démarque comme une priorité et joue un rôle crucial dans leur poursuite de la croissance.
Le fondateur d'une startup en amorçage avec laquelle je travaillais, qui a récemment levé son tour de série A, m'a demandé de doubler l'équipe d'ingénierie pour sortir de nouvelles fonctionnalités en six mois. Cependant, est-ce le seul facteur pertinent pour réduire le temps de cycle ? Pour répondre, j'ai décidé d'aborder les aspects ignorés derrière cette « idée fausse » répandue.
Bien que la capacité des ressources soit l'un des facteurs critiques entraînant des mises en production fréquentes, elle ne peut à elle seule garantir une réduction du temps de cycle. Lors de la création de produits pour plus de 16 startups, j'ai été témoin à plusieurs reprises de la transition du stade précoce au stade de croissance. À partir de cette expérience, voici quelques facteurs cruciaux que je partage avec les fondateurs de startups.
Transmettre la clarté : l'essentiel du haut vers le bas
L'un des éléments essentiels de la montée en puissance des équipes pour augmenter la vitesse de publication est le transfert de clarté des équipes de produit aux équipes de sprint. Lorsqu'un sprint commence avec une ambiguïté ou n'a pas assez d'histoires pour commencer, le taux de livraison du sprint est affecté négativement. Des histoires vaguement définies ou l'inclusion de tâches à mi-sprint ralentissent le rythme, ce qui fait que les équipes de sprint ne parviennent pas à livrer comme prévu.
Une exécution fluide du sprint est le résultat de contributions notables provenant à la fois des équipes de produit et de sprint. L'équipe produit peut jouer son rôle en préparant et en partageant la feuille de route avec l'équipe de sprint au moins pour le trimestre afin que l'équipe puisse planifier ses livrables en conséquence.
D'autre part, l'équipe de sprint doit continuer à pousser l'équipe produit pour obtenir un backlog de produit et le préparer sur une base hebdomadaire/bihebdomadaire pour assurer une livraison ciblée.
Automatiser pour publier "sans bogue"
« L'efficacité, c'est bien faire les choses ; l'efficacité consiste à faire les bonnes choses. - Peter Drucker
Lorsque vous pensez à l'automatisation, c'est un exemple de cette dernière catégorie. Au moment où le développement des fonctionnalités s'accélère, il est fort probable que la production s'effondrera à moins que les bons processus ne soient en place. Si le produit n'est pas suffisamment stable pour gérer les développements de nouvelles fonctionnalités, votre équipe passe plus de temps à résoudre les problèmes qu'à créer de nouvelles fonctionnalités. Par conséquent, votre vitesse d'ingénierie diminue.
C'est là que CI/CD (intégration continue et déploiement continu) entre en jeu. Ici, une couverture exhaustive des tests unitaires, d'intégration et d'automatisation garantit que tout ce qui est livré ne casse pas le système.
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Ne vous contentez pas de construire plus, sinon vous cassez plus
Le retravail est un gros tueur de productivité et peut être le résultat de divers facteurs tels que des histoires vaguement définies, le manque de tests de développement, le manque de couverture de test, etc. La refonte peut gruger la productivité car elle consommerait le temps et les efforts des ingénieurs QA pour les tests et la régression, des développeurs pour le débogage et des responsables de publication pour la réédition.
Ralentir un peu peut aider votre équipe à livrer plus rapidement et à ajouter de la valeur, car la vitesse effective est toujours très gratifiante que la simple vitesse.
La philosophie du « first-time-right (FTR) » aide tous les membres de l'équipe à s'aligner sur un objectif commun : fournir un code robuste et stable du premier coup. Il est toujours sain de passer un peu plus de temps à déterminer la qualité du code, plutôt que de se dépêcher, puis de se retrouver coincé avec des retouches.
Certaines des façons éprouvées d'améliorer le ratio FTR sont le nettoyage régulier du backlog, une réitération des histoires, des démonstrations régulières au chef de produit. Au lieu de simplement rassembler les exigences, l'équipe de sprint devrait se concentrer davantage sur leur élucidation pour améliorer le ratio FTR.
Structurez votre équipe pour des sprints parallèles
Lorsque votre startup a une petite équipe produit, tout le monde travaille principalement sur une ou deux fonctionnalités en même temps (généralement applicable pour une équipe de 4 à 6 membres). Cependant, à mesure que les attentes augmentent pour fournir plusieurs fonctionnalités, il est fortement recommandé de former plusieurs sous-équipes ayant des domaines d'intérêt distincts. De cette manière, chaque sous-équipe peut exécuter son sprint et définir sa feuille de route.
Par rapport à une grande équipe, les petites équipes nées d'un cadre de « séparation logique » sont plus efficaces et donnent de meilleurs résultats. Des équipes individuelles pour les microservices, différentes gammes de produits et divers composants sont parmi quelques exemples de l'approche de « séparation logique ».
Lors de la restructuration, il est toujours essentiel d'inclure au moins un membre de l'équipe de base précédente dans chacune de ces sous-équipes pour maintenir l'ADN. Bien que la coordination inter-équipes pour les livraisons entraîne des frais généraux supplémentaires, il s'agit d'un compromis justifié.
Suivre l'utilisation des fonctionnalités avec la vélocité
L'expérience utilisateur est la mesure la plus importante pour mesurer le succès d'une nouvelle version de fonctionnalité. Lorsque vous commencez à fournir rapidement plusieurs fonctionnalités, l'expérience utilisateur passe souvent au second plan. Lorsque votre produit a des fonctionnalités limitées, l'interaction de l'utilisateur continue d'être une courbe lisse et ininterrompue.
Cependant, lorsque vous commencez à publier de nouvelles fonctionnalités, il y a de fortes chances que les utilisateurs soient dépassés et que leur expérience soit affectée.
Pour obtenir une meilleure adoption par les utilisateurs, le suivi de l'engagement des utilisateurs ainsi que la vitesse des fonctionnalités restent la meilleure voie à suivre. Bien que la recherche exhaustive des utilisateurs soit un moyen éprouvé, d'autres importants sont déployés initialement auprès d'utilisateurs sélectionnés via des indicateurs de fonctionnalité, des tests AB et le suivi du parcours de l'utilisateur (via amplitude ou des outils d'analyse similaires) après chaque nouvelle version.
Ne perdez pas vos membres principaux
Il s'agit peut-être d'un aspect très souvent ignoré, mais qui reste néanmoins crucial. Les petites équipes n'ont pas nécessairement besoin de processus et ont une structure agile, et la voix de chacun est entendue. Lorsque ces équipes passent à un stade où les processus sont mis en place et que de nouveaux membres techniques et fonctionnels sont ajoutés, une gestion saine est le seul moyen d'éviter le chaos.
Au fur et à mesure que votre équipe d'ingénierie se développe avec succès, une équipe produit bien compétente est essentielle pour alimenter l'équipe d'ingénierie en continu. Un roulement devient inévitable lorsque les membres de l'équipe n'ont pas de travail important, mais aucune startup ne voudrait jamais perdre ses membres principaux. Dans ce cas, la haute direction détient la clé pour assurer de bonnes relations avec les gens et bien comprendre la dynamique.
Les enseignements que j'ai partagés ici sont issus de l'expérience avec plusieurs startups au fil des ans. Je m'attends à ce qu'il soit utile aux fondateurs de startups, qui ont déjà beaucoup à faire, de manière à ce qu'ils ne finissent pas par réinventer la roue.