Épisode # 109: Apprivoisez votre Martech Frankenstack avec les leçons de la santé

Le succès en CXM nécessite des personnes, des processus et de la technologie. Vous avez besoin de personnes qui adoptent un état d'esprit axé sur le client et une culture qui l'encourage. Vous avez besoin de playbooks qui encapsulent votre processus CXM. Et vous avez besoin de technologie pour que tout fonctionne. C'est là que nous pouvons nous tourner vers l'industrie de la santé. Ils ont traversé une transformation best-of-breed vs best-of-suite, et nous pouvons apprendre beaucoup de leur expérience.

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Très bien, bienvenue dans l'expérience CXM. Journée de l'analogie aujourd'hui. Cela va être super amusant. J'attends ce spectacle avec impatience. Je voulais faire ça depuis un moment. Et c'est quelque chose dont je parle beaucoup quand je fais des recherches approfondies sur moi-même avec un client. Alors, je vais le partager avec vous aujourd'hui. Comme toujours, je suis votre hôte Grad Conn, et je suis le directeur de l'expérience, CXO, chez Sprinklr. Je suis chez Sprinklr depuis un moment maintenant. J'étais le premier client de Sprinklr, j'ai signé mon premier contrat pour Sprinklr pour 30 000 $ en février 2012. Donc, juste un peu plus de neuf ans avec l'équipe Sprinklr sous une forme ou une autre et j'ai été chez Sprinklr - dans une semaine - je vais Je suis chez Sprinklr depuis trois ans en tant qu'employé. Donc, en tant que client ou employé, neuf ans, trois ans à la barre, et ça a été tout un voyage.

Je veux parler un peu de mon parcours au cours des, je suppose, 15 dernières années. Cela concerne vraiment un peu la façon dont vous pensez à l'expérience d'architecture du point de vue de l'outil. Maintenant, je vais approfondir un peu la définition de CXM pendant une seconde. Je veux mettre des enjeux définitionnels dans le sol. Nous l'avons déjà fait dans la série, mais pas depuis longtemps. Nous avons eu la chance d'avoir beaucoup d'invités récemment. C'était génial, et beaucoup d'entre eux abordent ces sujets.

Tout d'abord, je tiens à souligner que le CXM, ou gestion de l'expérience client, n'est pas considéré comme une catégorie par Gartner et Forrester et Constellation et d'autres cabinets d'analystes. Ce n'est pas considéré comme une catégorie. C'est considéré comme un processus, ce qui est assez intéressant. Maintenant, je ne sais pas si c'est vrai ou correct, ou si ce sera vrai à long terme. C'est là où nous en sommes aujourd'hui. Maintenant, la raison pour laquelle ils disent cela, c'est que s'ils pensent à CXM, CXM est plus large que n'importe quelle pile technologique. Il y a un problème de personnes. Il y a un problème de processus. Et il y a un problème de technologie.

Par exemple, vous pouvez installer une plate-forme CXM incroyable, comme Sprinklr, la plate-forme CXM la plus grande et la plus incroyable au monde. Et si vous n'avez pas formé votre personnel et que vous n'avez aucun processus en place pour l'utiliser correctement, cela ne se résumera pas à une montagne de haricots. J'ai regardé beaucoup de westerns ces derniers temps. Alors "colline de haricots" m'a en quelque sorte frappé. Sergio Leone est mon directeur actuel de prédilection. Je regarde actuellement "Once Upon a Time in America". Si vous avez déjà vu ce film, c'est fou. Vaut vraiment le détour. Bien que ce soit quatre heures. Il y a un entracte, mais c'est un peu long.

Quoi qu'il en soit, revenons au sujet. Donc CXM, les gens, les processus et la technologie. Pensez à Disney. Il n'y avait pas de plate-forme CXM lorsque Walt Disney a ouvert Disneyland en 1955. Mais bon sang, ils se concentraient sur l'expérience. Tout le monde ramasse les ordures. Tout le monde est concentré sur l'expérience client. Les coéquipiers, on les appelle les acteurs. Tout le monde est sur scène tout le temps. Une fois, j'ai eu l'occasion de passer près d'un an à Disneyland tous les jours - c'est une histoire pour une autre fois - et je me suis juste assis et regardé et regardé. Et vous verriez évidemment des personnes très âgées portant des costumes et des cravates, marcher, voir un déchet par terre, se pencher, le ramasser, le mettre dans un réceptacle à proximité. Il n'y a jamais eu comme, hé, appeler la personne qui fait les ordures, ou appeler ce problème, ou l'entourer. Voir le problème, traiter le problème. Et vous verriez également des enfants perdus et des adultes en colère et toutes sortes de personnes ayant des problèmes s'adresser à n'importe quel employé de Disney et être immédiatement pris en charge et ne jamais être renvoyés. C'est un énorme problème d'embauche et de personnel. C'est la formation, c'est la culture, une grande partie de cela est la culture. C'est juste la façon dont nous faisons les choses.

Ensuite, il y a le processus. Vous devez avoir de bons playbooks, vous devez pouvoir avoir des choses qui peuvent être instanciées et répétées encore et encore. C'est une bonne quantité de travail, mais une grande partie consiste simplement à comprendre comment les gens expérimentent votre produit, ou votre magasin, ou votre parc d'attractions, etc.

Et puis il y a la technologie. Et bon sang, si vous disposez d'une technologie capable de créer un profil client à 360 degrés, si vous pouvez extraire toutes les dimensions de tous les canaux modernes, si vous pouvez utiliser l'IA pour tout trier dans tous les différents types d'engagement client, si vous pouvez interagir avec l'intelligence de manière personnalisée, c'est génial. Donc, quelque chose comme Sprinklr aide énormément. Sans les deux premiers, ça ne marche pas.

C'est là que je pense que CXM est une catégorie intéressante à mesure qu'elle évolue. Je pense que certaines personnes essaient de le définir comme ce qui est vraiment la gestion des commentaires des clients, qui consiste simplement à mesurer par des moyens assez traditionnels, comme des enquêtes, puis à rendre compte des résultats. Je ne pense pas que cela ait un sens. Je pense que CXM ressemble plus à ce que Walt Disney a fait, c'est-à-dire que vous ne pouvez pas simplement voir qu'il y a des ordures sur le sol, ou faire une enquête indiquant que les gens ont passé une mauvaise journée, car les files d'attente sont trop longues. Vous devez être là, et vous devez le réparer quand cela se produit. Sinon, les gens ne reviennent pas. Et ils racontent aux autres cette mauvaise expérience.

Ainsi, alors que Walt Disney l'a obtenu en 1955, encore une fois, en tant que FYI, tout le monde est encore en train de comprendre cela. Walt était là il y a longtemps. Vous ne pouvez pas traîner. Si quelqu'un passe un mauvais moment ou vit une expérience difficile ou a besoin d'aide, vous devez l'aider immédiatement. Donc, je pense que toute plate-forme CXM ne doit pas seulement être capable d'enregistrer les problèmes qui se produisent, elle doit également être capable de permettre l'action pour s'occuper des problèmes en même temps. Vous devez être capable de voir un problème, vous devez être capable de résoudre un problème. Vous devez voir un morceau d'ordures, vous devez ranger les ordures. Ça va juste ensemble. Et vous devez également créer des systèmes autour de la formation des personnes et de la création de schémas de processus, afin de vous assurer que cela fait partie de votre culture et de votre façon de fonctionner.

Alors, pourquoi voulais-je parler de mon parcours. Quand je suis allé chez Microsoft, c'était en 2006, j'ai eu l'incroyable honneur de travailler pour Peter Neupert, qui était chez Microsoft depuis assez longtemps, et a lancé le Health Solutions Group en 2006. Et Peter avait également été l'un des fondateurs à drugstore.com, PDG là-bas. Et avait fait beaucoup d'autres choses intéressantes. Par exemple, démarrer MSNBC, juste à titre d'exemple. J'ai également été profondément béni d'avoir Sean Nolan comme partenaire d'ingénierie. Et nous avons tous les deux lancé HealthVault, puis travaillé avec de nombreux hôpitaux sur un produit appelé Amalga, qui était une implémentation SQL qui nous permettait de collecter toutes les différentes sources de données en un seul endroit. Ainsi, vous pourriez avoir un dossier de sortie qui pourrait ensuite être publié dans HealthVault, ou simplement envoyé en tant que dossier de sortie.

À NewYork-Presbyterian, par exemple, nous avons connecté 57 systèmes différents et créé un rapport de sortie intégré, ce qui a été une réalisation très importante. Cela a demandé beaucoup de travail et n'aurait pas été possible sans l'étonnante et incroyable coopération et l'incroyable partenariat d'Aurelia Boyer, qui est la CIO de NYPH. Je vous dis ça parce que c'est ce que j'ai fait pendant des années. Quand j'ai commencé chez Microsoft, nous étions dans Microsoft Research. Nous étions essentiellement une startup au sein de MSR. Et ont été financés sur une base quelque peu annuelle à coup sûr. Mais il y avait aussi des demandes trimestrielles, alors que nous construisions et développions l'équipe et construisions et développions l'entreprise.

Maintenant, j'ai vu quelque chose dans les soins de santé que je n'avais jamais vu auparavant. Et ce qui était intéressant à propos des soins de santé, c'est qu'il s'agit en quelque sorte d'une catégorie incroyablement avancée. Santé vraiment, pour tous les formulaires que vous remplissez à la main - et c'est assez incroyable tout ce qui se passe encore - il y a beaucoup de technologies vraiment intéressantes qui sont achetées par les soins de santé. Toutes les machines IRM et les scanners CAT et les machines à rayons X, etc. Tous les différents robots à opérer. Tous les différents DME pour enregistrer les données des patients. Maintenant, les dossiers médicaux des patients, les PHR, auxquels vous pouvez accéder, comme Epic ou MyChart, ou des choses que vous pouvez obtenir via NYPH Connect. Il y a beaucoup de systèmes.

En fait, certains hôpitaux... il y a un hôpital où nous sommes allés un bon nombre de fois, c'est le centre médical de Palo Alto, et au PAMC, ils ont 400 lits, donc vous savez, un hôpital de taille moyenne. Et ils avaient acheté 400 solutions ponctuelles distinctes pour tout surveiller, de la tension artérielle à la nourriture que vous mangez au lit, etc. Et gérer ce gâchis de solutions ponctuelles était un cauchemar vivant pour le DSI. Et très franchement, un cauchemar pour tout le monde dans le service informatique. Le simple fait de provisionner une nouvelle infirmière ou un nouveau médecin prenait une éternité, car ils devaient être provisionnés sur plusieurs systèmes. Et puis quand ils sont partis, ils ont dû être déprovisionnés. Et cela a fourni toutes sortes de trous dangereux et de problèmes de sécurité, car ils oubliaient souvent de les déprovisionner pour chaque système. Et pour que quelqu'un puisse alors se connecter et avoir accès aux dossiers médicaux, accéder aux systèmes de l'hôpital, via une sorte de solution de point voyou qui n'avait pas été prise en charge. Et donc, ce que nous vendions avec Amalga était un moyen d'intégrer tous ces systèmes.

Mais il y avait une bien meilleure solution qui était en développement depuis de très nombreuses années. Et c'était une solution, qui était un DSE unifié d'une société nommée Epic Healthcare, basée à Madison, Wisconsin. Entreprise très intéressante avec une fondatrice super unique et très inspirante, qui dirigeait l'entreprise dans ses Birkenstocks depuis de nombreuses années. Et cela a créé une culture merveilleuse au milieu de nulle part.

Epic avait essentiellement cette idée que si vous aviez un système unifié, vous vous éloigneriez de tous les cauchemars d'intégration que vous avez avec des solutions ponctuelles séparées, et vous seriez en mesure d'avoir de meilleurs résultats pour les patients. Parce que maintenant vous pouviez voir… des choses comme la septicémie, par exemple, où vous avez besoin de trois ou quatre lectures avec trois ou quatre systèmes différents. Dans la plupart des hôpitaux à l'époque, ils ne voyaient pas de septicémie aux premiers stades, car ils n'avaient pas ces lectures au même endroit. Ils ne pouvaient pas avoir d'indicateur de septicémie. Ils ne verraient vraiment la septicémie que lorsqu'elle commencerait à se présenter. Et à ce stade, il était souvent trop tard, et le taux de mortalité était vraiment élevé.

Mais si vous aviez le premier détecteur là-dedans, qui était basé sur la connexion d'un tas de systèmes, alors vous pourriez l'éviter. Insuffisance cardiaque congestive, même chose. Vous pouvez en fait éviter un résultat très négatif avec des pilules de sel. Si vous l'attrapez à temps. Et si vous attendez trop longtemps, le patient meurt souvent. Vous regardez le poids, et vous regardez quelques autres mesures, puis vous pouvez rassembler tout cela. Nous avions fait du très bon travail autour de cela. Et Aurélia me disait combien de milliers de vies nous avions sauvées ensemble grâce à ces outils que nous avions construits. Mais c'était dur. Parce que nous connections beaucoup de systèmes différents, alors qu'Epic pouvait le faire plus facilement en n'ayant qu'un seul système.

Maintenant, je ne veux pas sous-estimer la complexité d'Epic. Pour être juste, les hôpitaux ont dépensé littéralement des milliards de dollars pour mettre en œuvre Epic. Un milliard n'est pas un nombre inhabituel pour mettre en œuvre Epic. Cinq milliards, six milliards, huit milliards sont tous des chiffres dont j'ai entendu parler ou dont j'ai connaissance. Mais une fois qu'il est opérationnel, que tout est intégré et unifié, vous avez quelque chose d'assez spécial. Et Epic a construit une chose appelée MyChart, qui vous permet de partager ces données avec le patient. Ils ont donc construit une version de HealthVault, bien qu'elle soit verrouillée sur le système Epic, c'était un moyen efficace. Je vais chez Columbia Doctors aujourd'hui à New York, et je peux voir les données de santé, je peux payer mes factures. C'est en fait un système assez fluide, qui fonctionne incroyablement bien.

Alors, pourquoi est-ce que je vous raconte cette histoire ? Quand j'ai commencé dans la santé, Epic était là, mais pas un acteur dominant. Au moment où j'ai quitté les soins de santé, quelques années plus tard, Epic était clairement l'acteur dominant. La décision avait été prise par les hôpitaux de s'éloigner des meilleures solutions ponctuelles et de passer à un système unifié. Et c'est arrivé, il n'y avait qu'un seul système unifié, et c'était Epic. Aujourd'hui, Epic représente plus de 60 % du marché du DSE. Le joueur dominant de loin, loin, loin. C'est une histoire incroyable qui est rarement racontée. C'est un investissement fantastique.

Alors, qu'est-ce que cela a à voir avec le marketing? Eh bien, quand je suis arrivé aux États-Unis, et qu'on m'a demandé de construire une pile martech, j'ai pris l'apprentissage que j'avais de la santé, et j'ai dit, Hé, vous savez, il y a un monde de souffrance qui nous attend ici à martech. Parce que nous pouvons faire la même erreur que les hôpitaux et construire un tas de solutions ponctuelles. Construisez une pile de franken. Et c'est essentiellement ce que tout le monde a fait.

Quelques-uns d'entre nous ont construit des approches best-of-suite. Et quand j'ai rencontré Sprinklr, et qu'ils ont parlé de leur front office unifié, c'était assez excitant pour moi parce qu'ils faisaient exactement la même chose qu'Epic avait fait. Ils étaient à un stade antérieur. Et il y avait beaucoup plus d'obstacles à surmonter et beaucoup plus de code à écrire. Mais Sprinklr avait, je le croyais, la bonne idée stratégique à long terme. Et cela s'est avéré exact.

C'est ainsi que les leçons d'une catégorie ou d'une industrie peuvent être partagées avec une autre industrie. Et ce qui m'intéresse aujourd'hui… nous venons de faire l'interview de David hier. Et David parlait de là où il allait au mont Sinaï et pensait au marketing comme un mouvement relationnel. Et ce à quoi Dave pense et s'inquiète clairement, c'est comment mesure-t-il la relation ? Et comment obtient-il ce profil intégré unique ? Et je vais faire une prédiction… Je vais dire que je parie que la santé comprend cela plus rapidement que le reste d'entre nous. Et si nous voulons obtenir de bons repères sur la façon de vraiment mesurer la force d'une relation avec un client, regardons les soins de santé. Voyons comment ils s'y prennent. Voyons comment ils vont penser le patient, la famille du patient, ce cercle de soignants qui sont toujours autour d'un patient. Comment identifient-ils cela? Comment gèrent-ils cela ? Comment le mesurent-ils ? Il est clair qu'ils ne se contenteront pas de faire des sondages. Ils devront également examiner tout ce qui arrive… les données non sollicitées et non structurées via des sites tels que Health Grades, via tous les sites d'examen, uniquement via des avis généraux publiés par les hôpitaux. Et tous ces commentaires généraux que les gens font sur tous les différents canaux modernes, comme les plateformes dans le domaine social, ou les blogs, ou les forums, et cetera, et cetera, et cetera.

Des moments très intéressants, et je vais rester en contact avec mes frères de la santé et voir où ils vont avec ça parce que je pense qu'il y aura des repères intéressants à venir. Et nous utiliserons cela pour nous informer au fur et à mesure que nous avancerons ensemble.

Et avec cela, c'est l'expérience CXM d'aujourd'hui. J'espère que vous avez apprécié ce petit voyage dans le passé pour moi. En fait, j'ai passé un très bon moment à le faire. Et je vais signer maintenant. Donc, je suis Grad Conn, CXO chez Sprinklr. Et je te verrai… la prochaine fois.