Épisode #56 : DCFTS 2, Comprendre la valeur de la transformation numérique

Le changement est difficile. C'est pourquoi l'un des plus grands défis de la transformation numérique est de faire travailler ensemble les différentes équipes vers un objectif commun. Dans la partie 2 de notre plongée en profondeur dans un système de transformation numérique axé sur le client, nous examinons comment le modèle de valeur peut vous aider à visualiser les cas d'utilisation et à vous assurer que vos équipes sont alignées. Considérez-le comme une carte au trésor qui montre à chacun le chemin direct de l'engagement à la valeur commerciale stratégique.

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L'expérience CXM. Je suis Grad Conn CXO, directeur de l'expérience chez Sprinklr. Et aujourd'hui, nous poursuivons notre discussion sur la transformation numérique, ce que nous appellerons le système de transformation numérique axé sur le client.

Et avant d'entrer dans le vif du sujet, je veux faire une note rapide sur une émission de la dernière semaine de 2020, où nous faisions des prédictions et parlions de l'avenir du travail. Si vous vous souvenez, l'une de mes prédictions est qu'une partie de l'avenir du travail serait une semaine de travail plus courte en permanence. Pas sûr qu'on travaillerait forcément moins, mais le temps au bureau serait diminué, car il va être difficile de faire sauter les gens dans les trains, les avions et les automobiles qu'ils doivent utiliser maintenant pour se rendre au bureau. Et bien sûr, il y a quelques jours à peine, Google a annoncé qu'il faisait deux choses. Premièrement, ils prolongent la fermeture de leurs bureaux COVID jusqu'en septembre. J'ai pensé que c'était assez intéressant. Les gens deviennent plutôt optimistes. Cannes, par exemple, fait sa rentrée fin juin. Nous verrons donc probablement une dispersion des ouvertures au cours de l'année.

Mais ils disent septembre. De plus, ils fournissent cette note très intéressante, à savoir que les employés devront se trouver à une distance de navettage de leur bureau local et passer trois jours par semaine au bureau. Beaucoup de choses vraiment intéressantes là-bas. Premièrement, ils vont continuer à travailler, je pense que cela a beaucoup de sens, surtout dans un environnement comme Google où la collaboration est importante. Numéro deux, trois jours. Très intéressant. Et ce serait solidement sur les prédictions que nous avions sur cette même émission il y a quelques semaines à peine. Et puis ils essaient d'attirer les troupes aussi, parce que les gens se dispersent aux quatre vents en ce moment. Et ils lancent une fusée éclairante maintenant que vous devrez être de retour à une distance de trajet du bureau local où vous avez été embauché. Cela devrait donc être intéressant de voir les gens modifier leurs plans. Donc, vous l'avez entendu ici en premier, puis il vient de Google. Alors, restez connecté à l'expérience CXM. et vous aurez une longueur d'avance.

Très bien, nous allons donc parler de transformation numérique. Ainsi, dans notre première émission, où nous avons présenté le DCFTS, nous avons parlé des différents modèles qui sont les multiples étapes des transformations numériques. Il y a cinq étapes principales. Il y a un modèle de valeur, un modèle de capacités, un modèle de maturité, très, très puissant. Où en sommes-nous actuellement sur la courbe de maturité. Un modèle de ROI, également très puissant. Comment en tirer notre argent. Un modèle de cas d'utilisation, un modèle d'opérations et un modèle d'architecture de référence. Et tout cela mène à une transformation axée sur le client.

La valeur de ce truc, et je l'ai vu fonctionner tellement de fois. La valeur de ce truc, c'est que vous êtes capable d'aligner les parties prenantes et les autres membres de votre équipe de direction, d'autres groupes dans l'entreprise, d'autres groupes extérieurs à l'entreprise, des agences partenaires, des partenaires SI, des trucs comme ça, autour d'un objectif commun . Et si souvent en transformation, il peut sembler ou sembler que tout le monde vient d'allumer ses cheveux en feu et de sortir en courant. À droite? Et typiquement, les projets de transformation ont tendance à attirer beaucoup de détracteurs. Les gens adorent dire que ça ne marchera pas et dénigrer la carrière des personnes qui tentent de le faire. Donc, avoir quelque chose en place qui dit, hé, nous avons un plan, nous en avons tous parlé, ou nous sommes alignés dessus. Et nous allons augmenter le retour sur investissement et la valeur pour l'entreprise car cela permet aux gens de rester sur la cible. Pensez à Star Wars : restez sur la cible, restez sur la cible. Ah, peut-être pas cette partie.

Parlons un peu du premier modèle, qui est le modèle de la valeur. Et nous allons passer par là et nous publierons tout cela sur le blog. Ainsi, les blogs CopernicanShift.com et Sprinklr, vous pouvez également y jeter un coup d'œil. Il aide à avoir les visuels. Mais je vais vous donner un assez bon aperçu maintenant et vous pouvez comprendre où nous voulons en venir.

Le modèle de valeur est basé sur ce principe très simple selon lequel toutes les entreprises ont trois principaux objectifs commerciaux ou PBO. Et ils doivent augmenter les revenus, réduire les coûts et gérer les risques. Dans certaines entreprises, la gestion des risques est extrêmement importante, comme par exemple une banque. Et d'autres entreprises comme par exemple un détaillant, l'augmentation des revenus est extrêmement importante. Certains endroits, c'est les trois. Une règle générale est que vous ne pouvez pas créer une entreprise en réduisant les coûts. La seule façon de créer une entreprise est d'augmenter ses revenus. Cela a donc tendance à être l'objectif principal, mais vous voulez le faire tout en maîtrisant les coûts. Et vous pouvez avoir un événement fatal si vous ne gérez pas le risque. Donc, généralement, il y a quelques jetons placés sur chacun de ces carrés.

Et donc cela agit essentiellement comme une carte qui illustre les voies directes de l'engagement à la valeur commerciale stratégique. Et fondamentalement, ce qui se passera, c'est que les gens prendront le coût des revenus et les éléments de risque, et ils définiront les résultats. Ils définiront les opportunités au sein de chacun, les cas d'utilisation, ils aideront à faire en sorte que ces choses se produisent, puis définiront ce qu'il faut faire. Et je dirais que le modèle de valeur aide vraiment à visualiser tous les cas d'utilisation typiques associés à l'engagement client. Comment ils sont connectés et interdépendants, et où ils dupliquent les efforts ou les lacunes dans la planification ou l'exécution. C'est un très bon moyen de s'assurer que vous avez couvert toutes vos bases et que vous alignez les gens sur l'idée de créer de la valeur avec la transformation.

Je dirais que j'ai observé à de nombreuses reprises que le projet de transformation technologique a une tendance légèrement irritante à se transformer en un projet technologique et une architecture, et les API et tout ce genre de choses, c'est presque irrésistible, car il y a tellement de choses travailler pour que cette technologie fonctionne simplement, se connecte et travaille ensemble. Et il y a beaucoup d'héritage. Et il y a beaucoup de dette technologique. Et donc cela vous aide à résister à la tentation d'être entraîné dans les détails d'exécution de ce processus et à la place, réfléchissez un peu à ce que vous essayez de fournir dans l'ensemble, d'un point de vue commercial.

Une autre chose à propos du modèle de valeur, qui je pense est vraiment importante, est de décrire différents scénarios. Pensez donc au modèle comme ayant un moteur de valeur, disons que je veux augmenter les revenus. L'opportunité où il y a une opportunité de générer des revenus, disons de certains clients existants, par exemple. Quels sont les cas d'utilisation stratégiques qui aident à y arriver. Et puis que faire. Et c'est ce dont j'ai parlé il y a un instant. À quoi cela ressemble-t-il pour le CMO? À quoi cela ressemble-t-il pour le directeur du marketing numérique ? À quoi cela ressemble-t-il pour le directeur des réseaux sociaux? À quoi ressemble le directeur des relations publiques ? À quoi cela ressemble-t-il pour le CIO ? Les inducteurs de valeur basés sur la personnalité en sont donc un élément essentiel. Et il est très important de bien réfléchir à la façon dont vous générez de la valeur, personne par personne. J'ai vu cela se produire maintes et maintes fois, où les gens font cela de manière générique. Et personne ne le grogne vraiment. Ou ils le font juste pour le CMO, auquel cas, vous laissez de côté des joueurs de base, pour qui des choses comme la carrière sont vraiment importantes. Et vous devez en parler.

Je vais vous donner quelques exemples supplémentaires. Je vais commencer à parler du domaine de la croissance des revenus. Alors, comment augmenter vos revenus en utilisant des canaux modernes ? Eh bien, l'opportunité est de créer des expériences qui stimulent l'engagement et l'action des clients. Ainsi, certains des cas d'utilisation, qui consistent à personnaliser tout votre contenu, le rendent spécifique au canal et partageable. Une autre opportunité serait de réorienter les dépenses de marketing vers le numérique pour améliorer la notoriété et la portée de la marque. Un autre consisterait à créer, développer et entretenir des communautés de défenseurs sur tous les canaux numériques. Nous avons parlé il y a quelques jours de ce que fait Subaru avec son programme Subaru Advocates. Programme très puissant, très bien fait. Et ils l'utilisent pour stimuler les affaires et les revenus. Et puis le « quoi faire », disons que le contenu est personnalisé, vous devez établir des références de performance du contenu pour les partenaires et les concurrents. Vous devez optimiser la planification du contenu, la recherche d'idées, la distribution et le suivi des performances de ciblage. Vous devez permettre à des équipes disparates de réutiliser le contenu et de le réutiliser. Et vous devez tirer parti des informations sociales pour éclairer la création de contenu.

J'ai eu un appel intéressant ce matin avec la plus grande société de CPG au monde, je suppose. Appel très cool. Entreprise très cool et grand groupe de personnes à l'appel. Et nous parlions de publicité personnalisée, comme littéralement de la publicité personnalisée. Comme la poignée et les photos de l'individu sont dans une publicité Twitter. Et ils ont adoré ça. Et ils sont très excités à ce sujet. Le défi, bien sûr, est de savoir comment gérer cela sur une large base mondiale à travers tous les différents types de contenu que vous avez ? Et ce que je commence aussi à voir maintenant, et là où cela commence à faire bouger les choses, c'est que, disons bon, nous voulons vraiment faire du contenu personnalisé. Je pense que cela va faire une grande différence. Nous l'avons vu fonctionner. Eh bien, nous aurons 500 000 éléments de contenu personnalisé d'ici la fin de l'année. Où est-ce que ça habite ? Vous avez probablement un DAM, il n'est probablement pas prêt pour cela. La plupart des gens utilisent Sprinklr pour le front-end, en tant que plate-forme de gestion de contenu, et Sprinklr est le seul leader de Forrester dans les CMP. Le seul chef. Et chez Gartner, nous sommes dans le quadrant des leaders, pour le Magic Quadrant. Seulement remplacé par une seule entreprise qui crée réellement du contenu. C'est donc une sorte de chose différente de nous. Et nous voyions que ce produit, notre CMP, est maintenant le produit à la croissance la plus rapide chez Sprinklr, ce qui est plutôt cool.

Vraiment, c'est ce que j'aime dans le système de transformation numérique axé sur le client, c'est que vous commencez maintenant à avoir des discussions commerciales, et immédiatement des implications commencent à émerger autour de ce que vous devez faire d'un point de vue technologique, et comment vous devez y penser d'un point de vue architectural.

Je vais rester dans cet article sur les revenus, vous voudrez peut-être générer des revenus en faisant de l'innovation et du service. Alors, comprenez ce que les gens ressentent et soyez ensuite en mesure de leur répondre très rapidement. C'est tout un mouvement autour d'un nouveau type de service client à travers les canaux modernes, et de revenir aux gens très rapidement pour utiliser le service client comme un avantage stratégique. Pensez à ce que Zappos a fait. Et vous pourriez dire que la valeur fondamentale de Zappos et le différenciateur principal de Zappos sont simplement un service client insensé. C'est pourquoi les gens continuent d'y retourner. Pensez donc toujours à cela.

Et puis un autre, qui est évidemment classique, serait de savoir comment trouver, atteindre et vendre à plus d'acheteurs, et réduire vos coûts d'acquisition. Donc, la vente sociale, l'extraction de prospects qualifiés, la capacité de trouver les bonnes personnes. C'est quelque chose que j'ai réussi à faire avec beaucoup de succès, c'est un processus assez intéressant. Les gens ont tendance à signaler leurs intentions dans ces canaux modernes, et vous pouvez donc entrer et leur être utile lorsqu'ils prennent une décision d'achat.

Alors, ça continue. Et je vous encourage à le lire. J'ai couvert les revenus dans une certaine mesure, dans la gestion ou la réduction des coûts. Vous pourriez améliorer la productivité, réduire le taux de désabonnement des clients et recruter des talents plus efficacement. Et puis, en diminuant les risques, vous pouvez sécuriser votre écosystème technologique et prouver votre conformité et votre gouvernance, réagir rapidement et désamorcer les crises et protéger la réputation de votre marque. Et donc tout cela peut être transformé en ensembles de cas d'utilisation et ce qu'il faut faire ensuite. Et à la fin de cette discussion, avec votre équipe, tout le monde est très clair sur ce que nous essayons de retirer de ce projet de transformation. Et c'est la clé. À la fin, tout le monde est aligné sur un ensemble de résultats commerciaux que nous visons. Et nous les avons priorisés et nous avons nos objectifs, n'est-ce pas. Ensuite, nous passons à l'étape suivante.

Donc je reprendrai ça demain. Et demain, nous parlerons d'une autre partie du système de transformation, qui sera le modèle de capacités - la deuxième étape, et cela devrait être amusant. C'est assez intéressant aussi. Et jusque-là, c'est l'expérience CXM. Je suis Grad Conn, CXO chez Sprinklr. Et je te verrai la prochaine fois.