Épisode #64 : DCFTS 6, comment démarrer votre parcours de transformation numérique

Il est difficile d'arriver là où vous devez être, si vous ne savez pas où vous êtes. Le modèle de maturité du système de transformation Digital Customer-First fait exactement cela. C'est un moyen de déterminer où vous en êtes sur la voie de la transformation numérique et ce qu'il faut faire ensuite.

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Très bien, nous y sommes. C'est un autre épisode de l'expérience CXM. Et comme d'habitude, je suis votre hôte, Grad Conn, je suis le CXO ou directeur de l'expérience chez Sprinklr. Et nous sommes ici pour parler de la gestion de l'expérience client et de son évolution dans une perspective à long terme.

Donc, la semaine dernière, nous avons fait une petite pause, avons eu quelques émissions sur le poulet et le beurre, du coca light. Mais auparavant, nous avons beaucoup parlé de transformation numérique. Et tout ce concept de transformation numérique est extrêmement difficile pour les organisations. Et il y a trois raisons pour lesquelles la transformation numérique est vraiment difficile. Premièrement, il n'est pas clair quelles sont les étapes nécessaires pour créer la transformation. Il n'y a pas de dictionnaire, il n'y a pas de guide ou de livre bleu, les plans n'existent pas, n'est-ce pas ? Et donc cela rend les choses difficiles car il s'agit essentiellement de se lancer dans un voyage sans carte. Et c'est excitant, mais effrayant, et tu ne sais vraiment pas où tu vas finir. C'est le numéro un.

Deuxièmement, pour vraiment faire une transformation numérique appropriée, vous devez impliquer les autres parties prenantes de l'organisation. Et à cause de la première partie, l'absence de carte, il est vraiment difficile d'amener d'autres parties prenantes avec vous, de les faire croire, de les aligner, de savoir ce que nous faisons. Et donc classiquement, ce qui se passe, c'est que la personne qui conduit DT reçoit beaucoup de flèches dans le dos, puis échoue finalement. Et il y a en fait de nombreux exemples tirés de ma propre carrière, et de bien d'autres, où… c'est incroyable de voir comment cet esprit pionnier est récompensé en brûlant votre ferme, n'est-ce pas ? C'est difficile à faire, et les gens seront plus enclins à applaudir votre échec qu'à encourager votre succès. C'est donc le numéro deux.

Troisièmement, et c'est potentiellement le plus important, c'est que vos clients doivent également être accompagnés. Vos clients sont ceux qui vont réagir à la transformation numérique que vous faites. Et si vous réussissez, ce seront eux qui seront gentils avec vous. Ce seront eux qui l'aimeront et l'aimeront. Mais comment savoir ce qu'ils veulent ? Comment savez-vous ce qu'ils veulent que vous fassiez? Ainsi, ces trois problèmes, à savoir l'absence de carte, le manque d'alignement interne et le manque de compréhension des attentes des clients, créent des problèmes vraiment importants. Et donc tout l'intérêt du DCFTS, le système de transformation numérique axé sur le client que nous avons chez Sprinklr, est d'aider à piloter cet alignement, de créer une carte et de vous assurer que vous vous concentrez sur les choses qui intéressent vos clients.

C'est donc l'objectif global. Et nous avons parcouru quelques-uns des modèles jusqu'à présent. Nous avons parlé du modèle de valeurs, c'est-à-dire quelle valeur allez-vous apporter à l'organisation en effectuant cette transformation ? Ensuite, nous avons passé un peu de temps sur le modèle des capacités - quelles sont les capacités dont vous avez besoin pour y arriver ? Nous avons beaucoup parlé de personnes, de processus et de technologie. Et aujourd'hui, nous allons parler du modèle de maturité qui est, je pense, peut-être l'un des composants les plus puissants de tout cela. J'ai vu ce travail de nombreuses fois, car classiquement, dans une organisation, les gens abordent le problème de la transformation numérique à partir de différents points de départ. Donc, les gens vont dire, j'ai l'impression que nous sommes assez avancés. Ou nous avons pris un bon départ ou, Oh, mon Dieu, nous n'avons rien fait. Il y a une dichotomie assez large sur la façon dont les gens pensent qu'ils font, et donc cela permet aux gens de regarder les composants sur une courbe de modèle de maturité, et ensuite de pouvoir dire, oui, c'est un peu là où nous en sommes. Et tu sais quoi? C'est bien où tu es. Le modèle de maturité ne vous juge pas. C'est juste comme, c'est ici que nous sommes. C'est là où nous en sommes en ce moment, et ça va. Et peut-être qu'on va bien, qu'on reste là. Cela pourrait être une possibilité. Ou peut-être voulons-nous aller ailleurs. C'est cool aussi. Peu de gens disent qu'ils veulent revenir en arrière, mais je suppose que cela pourrait arriver. La plupart veulent aller de l'avant, mais c'est là où nous en sommes. C'est une déclaration de statut passionnée. À droite?

Alors, laissez-moi vous expliquer un peu. Encore une fois, tous ces documents sont disponibles en téléchargement. Rendez-vous sur copernicanshift.com ou sur sprinklr.com. Et vous pouvez trouver tous ces documents dont je parle en ce moment. Nous aurons également les liens dans les notes du podcast. Mais permettez-moi de le décrire très rapidement parce que c'est relativement simple.

Le modèle de maturité est essentiellement composé de quatre colonnes. La colonne de gauche est la moins mature et la colonne de droite la plus mature. Ainsi, les deux premières colonnes sont étiquetées. Et les deux deuxièmes colonnes sont étiquetées. Mais c'est encore un peu un processus entre les deux. Et donc la première colonne, sans surprise, est appelée basique. Et la deuxième colonne est appelée fonctionnelle. Et ils relèvent tous les deux de cette bannière centrée sur la marque, où se trouvent aujourd'hui la plupart des entreprises. Et c'est plutôt social, du bas vers le haut, n'est-ce pas ? Donc classiquement en basique, on a… en fait, c'est tellement marrant. J'étais en fait au téléphone avec un client aujourd'hui. Et ils ont dit - et c'était tellement intéressant de les écouter parler - qu'ils ont deux personnes qui gèrent tous les commentaires qui leur parviennent. C'est une organisation massive, ils ont deux personnes affectées à ce qui est essentiellement un volume d'environ 20 000 à 30 000 commentaires par semaine. Je veux dire, c'est une impossibilité avec deux personnes. Ils n'ont pas enrôlé l'organisation. Donc certainement à un niveau de base, non ? Beaucoup de retours sociaux aléatoires, il n'y a pas vraiment de stratégie d'engagement, les gens sont une sorte de millennials qui le font, qui y croient. Le rôle de l'engagement est vraiment juste d'entrer dans le jeu, comme si nous devions être là, nous devons faire quelque chose. Et il n'y a pas non plus de véritable stratégie technologique.

Et donc c'est la base. Et ironiquement, je trouve que la base est encore assez courante. Nous en sommes encore à un stade assez précoce, ce qui est un peu drôle pour certains d'entre nous, car je fais cela depuis longtemps. Chez Sprinklr depuis environ 2012. Près d'une décennie. Sprinklr le fait depuis un peu plus longtemps que cela. Pour certains d'entre nous qui sommes là depuis une décennie, c'est choquant de voir des gens qui sont encore là… Je n'arrive pas à tous ceux qui veulent me parler. Vraiment? Les clients entrent littéralement dans votre lieu de travail et vous les ignorez. Comme si c'était vraiment comme ça que tu réussis. Et je ne sais pas comment la haute direction permet que cela se produise. Mais je suppose qu'ils sont juste assez déconnectés pour ne pas s'en inquiéter. Donc c'est basique.

Ainsi, la deuxième colonne est fonctionnelle. Et vous voyez plus de gens ici, mais cela tire parti de l'engagement pour la détection de crise et la publication de contenu. Vous avez plus de leadership central, plus d'organisation, les dirigeants dirigent, il y a des modèles de gouvernance centrale et un contrôle local. Et la stratégie technologique est toujours spécifique à la fonction. Mais il y a une stratégie en place. Souvent, le moyen d'accéder au niveau fonctionnel, le deuxième niveau, consiste à mettre en place un CXC, ou centre d'expérience client. Et j'ai trouvé que la création d'un CXC était un excellent moyen de centraliser les commentaires des clients, de créer un centre d'excellence autour de la façon dont nous faisons les choses et d'aligner d'autres personnes de l'organisation en les faisant visiter et voir et pouvoir le toucher et le sentir. Et cela a très bien fonctionné.

Et il y a ce gouffre. Il y a ce gouffre entre cette approche centrée sur la marque. Complètement méli-mélo et basique, vous avez un CXC et vous le frappez, faites des trucs de leader, mais toujours un mouvement de marque. Et ensuite, comment arrivez-vous à l'orientation client, n'est-ce pas ? Et ce gouffre entre brand centric et customer centric est pour moi extrêmement intéressant. Comme ce célèbre livre, Crossing the Chasm, et tout ce genre de choses. Et je pense que le gouffre nécessite quelques petites choses, non ? Cela nécessite un agent de changement, quelqu'un dans l'organisation qui veut vraiment pousser le changement. Cela nécessite le parrainage de l'exécutif. La haute direction doit donc vouloir passer au niveau supérieur. Il doit y avoir une sorte de système d'engagement prescrit, les gens comprennent ce que nous essayons de faire. Lubomira chez L'Oréal fait un excellent travail en créant un système d'engagement avec lequel 100 % de tous ceux qui parlent de L'Oréal ou des marques de L'Oréal seront impliqués. C'est une vision très audacieuse. C'est très similaire à ce que dit Marc Pritchard, chez Procter and Gamble, de la masse en tête-à-tête. Ils en parlent tous, non ? Nous allons tous là-bas. Nous n'en sommes pas encore là. Mais on y va tous. On va tous se masser un contre un. Nous allons tous vers une stratégie d'engagement individuel. Mais la seule façon d'y parvenir est d'impliquer des milliers de personnes dans l'organisation. Deux gestionnaires de communauté assis au sous-sol, ça ne suffira pas, n'est-ce pas ?

Et donc nous voulons passer au client d'abord. Donc, il y a les deux colonnes de droite qui seraient ce que nous appelons intégré, puis le client d'abord. Ainsi, en mode intégré, vous pouvez réellement commencer à utiliser votre système pour optimiser les performances de votre entreprise. Vous collaborez de manière interfonctionnelle et les cadres sont engagés. Et cet engagement exécutif interfonctionnel commence à conduire cette concentration sur les résultats et les résultats. Et fondamentalement, vous commencez à considérer cela comme un système d'enregistrement. Et vous commencez à penser aux expériences que les gens ont avec vous, comme étant au cœur de leurs mesures globales d'engagement envers la marque. C'est là que les choses commencent vraiment à changer à ce niveau intégré.

Pour moi, l'une des choses qui met clairement en évidence l'intégration est lorsque d'autres groupes commencent tous à collaborer autour d'elle. Par exemple, classiquement, beaucoup de ces choses commencent par le marketing. Et je pense effectivement que c'est bien. Mais je pense en fait que les groupes qui en bénéficieraient le plus seraient les équipes produit. Et ils sont souvent l'un des derniers à s'engager là-dessus. Mais les équipes de produits découvriraient qu'elles recevaient d'énormes commentaires et contributions de la part du plus grand groupe de discussion au monde, leur expliquant comment améliorer leur produit et changer leur produit. Et donc, il est vraiment important de s'assurer que vos équipes de produits, vos équipes de relations publiques, vos équipes de génération de demande, vos équipes de publicité, vos équipes de marketing, que tout le monde doit être intégré à cela et travailler ensemble. Tout en pensant à la façon dont le consommateur vous informe sur ce qu'il doit faire ensuite.

Et puis l'extrême droite, et ce serait les entreprises les plus matures. Et c'est là où nous pensons que la plupart des entreprises seront probablement d'ici 2025. Je pense que c'est… c'est difficile à dire. Tu sais, c'est toujours drôle. Il y a une vieille citation de Bill Gates, qui est : nous surestimons toujours la quantité de changement qui va se produire en deux ans, et nous sous-estimons toujours la quantité de changement qui va se produire en 10 ans. C'est une excellente citation. Donc 2025 me rend nerveux, car c'est juste au milieu de ces deux chiffres. Mais disons que d'ici 2030, bien sûr, je pense que la plupart des entreprises seront dans ce segment du client d'abord. Donc, en gros, en utilisant des canaux modernes pour créer des expériences client cohérentes et toujours excellentes. La transformation numérique est à grande échelle dans toute l'organisation. Et il existe une organisation inspirée unifiée autour de l'expérience client elle-même. Vous savez, comment les gens se sentent quand ils travaillent avec nous, et qu'ils nous parlent et des trucs comme ça.

Et je pense que cette idée de l'expérience client comme étant un résultat principal, et l'expérience client comme étant une chose par laquelle nous mesurons notre succès, et l'expérience client étant la chose que nous croyons être la chose que nous faisons tous les jours. Et cette expérience client est la chose vers laquelle nous nous dirigeons… si vous pensez à votre propre travail, je veux dire, nous prêtons tous un peu l'oreille à l'expérience client. Mais dites-moi quelle mesure de votre tableau de bord est axée sur l'expérience client ? Et si votre manager vous disait, je veux juste que vous conduisiez l'expérience client, comment mesureriez-vous cela ? Comment feriez-vous rapport à ce sujet. Et c'est l'avenir vers lequel nous devons nous diriger. Et la beauté de ce que nous avons dans les canaux modernes, c'est que nous obtenons en fait des commentaires des clients en temps réel sur l'expérience qu'ils ont. Nous pouvons donc réparer cela, nous pouvons le changer, nous pouvons l'amplifier. C'est donc quelque chose sur lequel nous devons nous concentrer davantage. C'est donc une sorte de quatrième étape de maturité.

Donc, dans ce modèle de maturité, et je vais conclure maintenant. Ce qui est beau, c'est que vous pouvez vous asseoir en tant qu'organisation, vous pouvez dire, où en sommes-nous sur cette courbe ? Où voulons-nous être? Où veux-tu être dans deux ans ? Cinq ans, 10 ans ? Que pensons-nous de cela et alignons-nous l'organisation sur l'endroit où vous devez être sur la courbe de maturité.

Et donc je vais continuer sur DCFTS. Nous allons parler du modèle ROI et de quelques autres modèles au cours des prochains jours. Mais pour aujourd'hui, je vais conclure. Et merci pour votre écoute. Pour l'expérience CXM, je suis Grad Conn et je vous verrai la prochaine fois.