Utiliser l'expérimentation pour stimuler la croissance axée sur les produits Avec Forrester et Elena Verna

Elena Verna, responsable de la croissance chez Amplitude, et le conférencier invité Chris Condo, analyste principal chez Forrester, ont récemment discuté de la croissance axée sur les produits (PLG) et du rôle que joue l'expérimentation pour aider les entreprises à déterminer quels produits ou fonctionnalités méritent une attention et un investissement supplémentaires.

Le produit comme centre de revenus

Elena a ouvert le webinaire en soulignant que le but ultime de toute entreprise est la croissance. Les « leviers de croissance » prennent la forme d'acquisition, d'attention (ou d'activation) et de monétisation. Bien que la croissance axée sur les ventes et le marketing soit toujours utile et puisse constituer un effort complémentaire, la croissance axée sur les produits présente des avantages distincts, en grande partie parce qu'elle est prévisible, durable et défendable par la concurrence.

• Dans la croissance axée sur les produits , les utilisateurs acquièrent d'autres utilisateurs, agissant ainsi en tant que spécialistes du marketing. Ils sont conduits à des achats ou à des mises à niveau sans intervention humaine, et leur utilisation peut déclencher une utilisation accrue. C'est souvent parce que le produit est adapté à leurs intérêts ou à leurs besoins, ce qui entraîne une personnalisation ou une valeur accrue.
• Dans la croissance axée sur le marketing , la génération de leads provient de plates-formes ou de propriétés tierces où les prospects sur le marché sont déjà actifs. Le marketing travaille ensuite à faire connaître les options d'achat ou les pipelines. Après la conversion, le marketing éduque les utilisateurs pour déclencher leur utilisation continue ou étendue.
• Dans une croissance tirée par les ventes , les communications sortantes attirent de nouveaux acheteurs et les contrats sont souvent clôturés manuellement. Les vérifications périodiques présentent la valeur pour la fidélisation de la clientèle, soit dans le cadre d'examens commerciaux trimestriels, soit dans le cadre de la sensibilisation à la réussite des clients.

Il est important de noter que toutes ces formes de croissance sont généralement nécessaires. Mais la hiérarchisation ou l'ordre de ces domaines dépend des besoins uniques de l'entreprise et varie d'un cas à l'autre.

En B2B, la croissance axée sur le marketing et les ventes repose souvent sur des entretiens avec les clients. Ils ont également souvent moins de clients et un marché adressable plus petit, de sorte que l'optimisation de la valeur à vie du client devient un impératif commercial.

Dans la croissance axée sur les produits, les pressions d'acquisition, de rétention et de monétisation s'appliquent au produit lui-même. Dans le cadre de ce changement, l'intuition ne peut vous mener que jusqu'à présent et l'expérimentation n'est pas négociable.

Bien que les entretiens avec les clients puissent combler le manque de connaissances dans la croissance axée sur le marketing et les ventes, vous avez besoin des données, de la méthodologie et du cadre expérimental appropriés lorsque vous apportez des modifications au produit lui-même.

Maintenir l'engagement des utilisateurs

En un sens, la croissance axée sur les produits consiste à investir dans vos utilisateurs plutôt que dans le marketing. Il s'agit de garder les personnes qui interagissent avec votre produit engagées.

L'accent mis sur le B2B est enfin en train de changer à mesure que les entreprises se tournent vers des produits qui peuvent "se vendre". Le B2B a peut-être "10 ans de retard pour la fête", a estimé Elena, mais maintenant l'expérimentation est un must. Ceux qui n'expérimentent pas sont plus vulnérables aux perturbations car cela élargit leur écart entre la perception et la réalité.

Elena a expliqué que les commentaires qualitatifs des entretiens avec les clients ont tendance à trop insister sur les commentaires de la voix la plus forte dans la pièce. «Nous nous concentrons sur les personnes les plus vocales; nous nous concentrons souvent sur les utilisateurs expérimentés car ils sont les plus vocaux », a-t-elle expliqué. Cela peut se produire au détriment du cas d'utilisation principal qui comprend la majeure partie du marché.

Chris a noté que la croissance axée sur le produit implique de modifier le produit et de déterminer l'utilité des fonctionnalités ou des paramètres avancés. Il permet aux entreprises d'obtenir des commentaires d'utilisateurs finaux réels pour tester des hypothèses, comparer différentes versions et finalement déterminer « qu'est-ce qui est important pour le client ? Parfois, la réponse est contre-intuitive, c'est pourquoi la conjecture n'est pas une méthode suffisante pour évaluer l'adéquation du marché.

PLG réduit les coûts et répond aux principaux besoins de l'entreprise

Faire les bons investissements est particulièrement important en période de ralentissement économique. Heureusement, la croissance axée sur les produits peut réduire les coûts de multiples façons et répondre aux principaux besoins de votre entreprise.

Moins de dollars vont dans les vides publicitaires numériques

La croissance axée sur les produits devient populaire en partie parce qu'elle est rentable. Investir dans PLG vous permet de réaffecter les dépenses coûteuses et souvent fluctuantes de Google et des publicités sociales à la recherche et au développement qui stimulent la croissance.

Il accélère la cadence de publication et redéfinit les priorités du pipeline

Le changement est également nécessaire car, pour de nombreuses entreprises, la cadence de lancement de leurs produits est au point mort. "Trop de fonctionnalités de dette technique gaspillées sont poussées dans le pipeline sans valeur", a observé Chris, au lieu de tests incrémentiels pour trouver les fonctionnalités gagnantes et s'orienter vers une croissance axée sur les produits.

Le modèle axé sur le produit élimine les éléments en attente de faible valeur qui ne correspondent pas aux besoins des utilisateurs. De plus, en changeant ce qui est mis dans le pipeline, la productivité individuelle et organisationnelle augmente.

Le fardeau du support client est réduit

L'amélioration de l'expérience client peut réduire les coûts d'arrière-plan pour les demandes de service et le support client. Le produit devient plus facile à utiliser et la valeur peut être rapidement extraite lorsque les utilisateurs atteignent le moment « aha ».

Les clients dépensent plus

L'amélioration de l'expérience client a tendance à inciter les clients à dépenser davantage dans tous les secteurs. Dans le webinaire, Chris fournit un tableau de Forrester montrant que même des gains marginaux peuvent avoir un impact significatif sur les revenus lorsqu'ils sont multipliés sur de grandes bases de clients.

Il est plus facile de fidéliser les clients

Il y a aussi le risque de perdre des clients en n'entreprenant pas une croissance axée sur les produits. Ironiquement, la peur de l'échec peut inhiber l'expérimentation et conduire à répéter les mêmes erreurs jusqu'à ce que le client abandonne le produit et abandonne.

Qui peut expérimenter et pourquoi devrait-il ?

Certaines organisations, telles que les banques, peuvent penser que l'expérimentation est interdite. Mais l'expérimentation peut être une approche plus contrôlée pour tester des fonctionnalités ou des variations en interne ou avec des sous-ensembles plus petits, suivie de déploiements progressifs vers votre base d'utilisateurs ultérieurement. Selon Chris, cela "vous donne le contrôle sur le déploiement par rapport au contrôle sur la version, plutôt que de tenir le reste de l'équipe produit en otage du cycle de publication".

De plus, l'organisation peut maintenir son inertie face aux changements incrémentiels et réduire les coûts de déploiement. Cette approche est beaucoup plus durable que de se concentrer fortement sur une seule version qui pourrait ne pas être alignée sur le marché, puis d'abandonner l'investissement six mois plus tard.

La recherche d'un accord complet et uniforme ou d'une décision exécutive de la personne la plus haut placée dans la salle peut avoir des effets néfastes, soit en créant un produit non original ou en retard sur le marché dans le premier cas, soit en abaissant le moral de l'équipe dans le second cas. Après tout, le consensus sur un produit proposé ne va pas stimuler l'innovation, et personne n'aime entendre que son point de vue n'a pas d'importance.

Il est beaucoup plus responsable et inclusif d'utiliser des données clients objectives pour affiner l'intuition, guider l'expérimentation et favoriser la croissance axée sur les produits. Le résultat est une expérience client gagnante centrée sur un produit utile, et non sur des exigences de projet arbitraires.

Comment exécuter des expériences et mesurer ce qui fonctionne (ou non)

Des équipes multifonctionnelles commencent maintenant à mener des expériences à un niveau plus profond. La croissance axée sur les produits représente un abandon des architectures complexes avec des microservices en expansion et des jeux de devinettes pour les utilisateurs finaux, où les équipes spéculent sur ce que les utilisateurs veulent plutôt que de bien faire les choses du premier coup (ou, à tout le moins, plus tôt). Des tests internes ou des expériences de produits minimum viables à portée étroite peuvent optimiser l'expérience client sans affecter l'ensemble de la base d'utilisateurs, et les entreprises peuvent introduire la télémétrie pour établir des bases de référence pour les métriques de produit.

Comme Chris l'a déclaré, pour rompre avec la rigidité organisationnelle, il vaut au moins la peine d'expérimenter pour déterminer si une nouvelle version, fonctionnalité ou produit offre le même niveau de service, d'utilisabilité et de fonctionnalité que ce qu'il est censé remplacer. Il est possible que la nouvelle version soi-disant supérieure ait supprimé certaines des fonctionnalités appréciées par les utilisateurs. Dans toute expérience, l'échec peut être très instructif.

Parfois, les entreprises s'attendent à ce qu'un lancement ou une version importante améliore leurs statistiques, mais ce n'est pas le cas. L'identification de cet écart entre la perception et la réalité peut être utile pour favoriser le changement organisationnel et le consensus. Les entreprises doivent apprendre à quantifier les échecs et à déterminer leur raison - essentiellement, "apprendre à apprendre". Cela conduit finalement à des victoires plus prévisibles et à des succès reproductibles.

Les expériences peuvent s'efforcer de simplifier, d'améliorer, de réorganiser, de restructurer, d'ajouter ou de réinventer ; les optimisations visent à réduire les frottements ; les innovations augmentent potentiellement la valeur.

Au cours du webinaire, Elena et Chris ont fourni les conseils suivants sur l'expérimentation :

N'essayez PAS si :

• Le coût du test est trop élevé.
• Il n'y a pas assez de données pour recueillir l'apprentissage.
• Il n'y a pas d'hypothèse claire.
• Le test n'est pas stratégiquement aligné sur les résultats de l'entreprise.
• Il n'y a pas d'apprentissages à faire.
• Il n'y a pas d'inconvénient possible.

Après avoir décidé d'expérimenter, n'oubliez pas de :

• Commencez par une hypothèse forte (les équipes peuvent avoir des intuitions, mais elles doivent être mises à l'épreuve).
• Soyez prudent lorsque vous créez des expériences avec trop de variables.
• Disposez des ressources technologiques adéquates pour la tâche et soyez conscient que les outils développés en interne peuvent casser la gouvernance des données.
• Évitez les biais de confirmation. En science, le but est de comprendre pourquoi quelque chose a fonctionné ; en affaires, on hésite souvent à toucher à quelque chose qui fonctionne ou à approfondir l'explication malgré l'intérêt de le faire.
• Reconnaître l'importance de la gestion du changement.
• Construisez la culture pour qu'elle soit d'abord l'expérimentation.

Il est important de concevoir une expérience par hypothèse pour rendre plus tangible et plus facile la décomposition de problèmes plus importants en tests plus petits. Une entreprise à ses débuts peut avoir un faible volume de données, ce qui rend la signification statistique plus hors de portée. Mais même cela n'empêche pas une certaine forme d'expérimentation. Les organisations peuvent toujours faire des tests bêta, un pilote ou ajuster leurs méthodes de test en conséquence. C'est sans doute le moment le plus opportun pour évaluer les idées pour voir ce qui colle.

Se lancer dans l'expérimentation

L'expérimentation garantit que les clients voient les bonnes fonctionnalités et reçoivent une valeur qui crée la fidélité, ce qui aide finalement à développer votre entreprise. Il permet aux dirigeants et aux équipes de s'engager et de se coordonner autour d'un processus de publication efficace qui améliore le délai de rentabilisation et adopte une méthodologie agile.

Si vous avez les ressources, cela vaut la peine de jeter les bases d'une culture basée sur l'expérimentation dans votre entreprise. Vous serez en mesure d'éliminer en toute confiance les conjectures lors du déploiement d'un produit tout en favorisant simultanément un environnement interne de collaboration et de responsabilité.

Si vous avez apprécié ce récapitulatif, regardez le webinaire complet ou apprenez-en plus sur la croissance et l'expérimentation axées sur les produits en vous inscrivant à un compte Amplitude gratuit .

Questions et réponses sur le webinaire

Le webinaire a été suivi d'une session de questions-réponses au cours de laquelle nous avons approfondi le rôle de l'expérimentation dans la croissance axée sur les produits. Lisez la suite pour voir nos réponses :

1. Comment appliquez-vous la croissance axée sur les produits au-delà de vos principaux utilisateurs ? Certaines entreprises ont des publics cibles de base qui achètent leurs produits. Comment appliquez-vous la croissance axée sur les produits à d'autres personnes qui ne sont peut-être que des téléspectateurs ou des consommateurs ?

Lorsque nous avons parlé de la croissance axée sur les produits dans le webinaire, nous avons examiné trois objectifs principaux : la fidélisation, l'acquisition et la monétisation. Lorsque d'autres personnes sont des consommateurs de votre produit (comme des cadres qui consultent des rapports ou des tableaux de bord que votre produit publie) mais ne l'utilisent pas quotidiennement, cela contribue toujours à votre rétention globale.

Vos principaux utilisateurs tirent beaucoup de valeur de votre produit, car cela les aide à mieux faire leur travail, ce qui rend votre produit plus collant. Mais il est important de tenir compte non seulement de ces utilisateurs principaux, mais de l'ensemble de l'écosystème qui les entoure et de la manière dont votre produit peut progressivement générer des améliorations pour influencer l'adoption de l'intérieur.

2. Sur quelles mesures de données de performance notre entreprise devrait-elle s'orienter pour comprendre si nous sommes axés sur les produits ?

Comme indiqué dans le webinaire, Elena considère la croissance axée sur les produits comme le point culminant de la rétention, de l'acquisition et de la monétisation. Elle a également examiné une matrice de croissance pour les pistes de produits, de marketing et de vente.

Par exemple, si votre acquisition est axée sur le produit, vous verrez des mesures telles que le nombre d'utilisateurs qui invitent d'autres utilisateurs au produit. Mais si c'est axé sur les ventes, vous aurez un plus grand nombre d'activités sortantes vers de nouveaux acheteurs et utilisateurs.

La minute 5:14 du webinaire en donne un bon aperçu.

3. La valeur de l'expérimentation est assez claire, mais convaincre une organisation entière d'adopter l'expérimentation est un défi. Des recommandations sur la façon d'aborder cela?

Nous avons couvert cela plus en détail dans le webinaire, mais il convient de noter le thème général. Si vous rencontrez des difficultés avec l'adhésion au sein de l'organisation et jusqu'à la direction, commencez beaucoup plus petit. Commencez avec une seule équipe et faites-leur réaliser des expériences.

L'astuce consiste à partager ensuite vos découvertes, bonnes et mauvaises. Affichez les bons résultats qui ont montré des ascenseurs et des résultats positifs et ceux qui ont montré que la publication d'une fonctionnalité aurait été préjudiciable (risque atténué).

Finalement, d'autres équipes seront intéressées par la manière dont elles peuvent obtenir des données aussi précieuses pour montrer que ce qu'elles ont expédié compte. La preuve sociale est un outil puissant !

Consultez la marque de 45:45 minutes dans la rediffusion pour une réponse plus approfondie.

4. Comment abordez-vous l'expérimentation dans le cadre de produits B2B où le trafic est beaucoup plus faible ?

C'est un domaine délicat pour beaucoup d'entreprises. En règle générale, cela nécessitera différentes analyses statistiques où vous pouvez atteindre une signification statistique sur une expérience sans nécessiter une grande taille d'échantillon. Parfois, ceux-ci peuvent être plus directionnels, mais vous voyez toujours une grande portance. Peut-être que vous n'atteignez pas tout à fait la vraie signature statistique, mais dans un contexte de décisions commerciales, c'est suffisamment bon pour continuer à publier la fonctionnalité. Restez à l'écoute car nous avons des mises à jour passionnantes sur la manière qui aideront à résoudre ce problème.

5. Quel est le nombre minimum d'utilisateurs requis pour considérer une expérience comme vraie ou valide ?

Il n'y a pas de réponse simple à cela où nous pouvons vous donner un nombre exact à atteindre. Cela se résume à quelques facteurs, tels que l'impact que vous attendez de votre expérience, la confiance que vous voulez avoir dans vos résultats, le taux de faux positifs que vous êtes prêt à accepter et le type d'analyse statistique que vous 'conduit.

Ce que vous recherchez probablement, c'est un calculateur de taille d'échantillon. Nous en avons un intégré à notre produit pour vous aider à répondre à cette question, mais il existe de nombreux calculateurs manuels et automatisés en ligne pour vous aider à obtenir une taille d'échantillon recommandée.

6. Comment obtenez-vous les commentaires des clients pour chacun des tests A/B ? Entrevues ? Formulaires de commentaires ?

C'est le rôle caractéristique d'un chef de produit dans la plupart des entreprises, et les commentaires sur ce qu'il faut construire proviennent de plusieurs endroits. Il peut s'agir d'entretiens ou d'appels clients individuels, ou d'appels commerciaux, de commentaires d'analystes, d'études de marché ou, mieux encore, de données clients réelles.

Nous sommes partisans du dernier car c'est une des principales raisons pour lesquelles les gens utilisent Amplitude Analytics. Avec notre produit d'analyse, vous pouvez voir comment les utilisateurs se déplacent dans votre produit, avec quelles fonctionnalités ils s'engagent, leurs taux de conversion à différentes étapes de l'utilisation du produit, etc. Vous pouvez trouver des endroits où les utilisateurs se désengagent, abandonnent ou sont confus. . Vous saurez à quels utilisateurs cela se produit, vous pouvez donc envoyer des enquêtes ciblées ou déclencher des commentaires dans l'application lorsqu'ils arrivent à ce point de friction.

Vous pouvez identifier rapidement quelques façons de rendre cette partie de l'expérience plus transparente et de les mettre en œuvre. Lancez la nouvelle expérience derrière un indicateur de fonctionnalité et expérimentez pour voir si cela vous donne l'augmentation de l'engagement que vous espérez corriger. Si c'est le cas, distribuez-le à tout le monde. Si ce n'est pas le cas, jetez-le sans dommage et essayez quelque chose de nouveau.

7. L'exécution d'une expérimentation avec un pool d'utilisateurs actuels affecte-t-elle la réalité des données ?

C'est absolument possible, à la fois positivement et négativement. Dans certains cas, vous pouvez publier un changement qui semble choquant pour vos utilisateurs, et ils refuseront de s'y engager simplement parce que c'est quelque chose de nouveau. Dans d'autres cas, vous publierez un changement qui ressemblera à un "nouvel objet brillant". Plus de gens s'y engageront, mais l'effet pourrait être de courte durée.

Dans les deux cas, vous allez toujours obtenir des informations précieuses. Si quelque chose est choquant parce que c'est nouveau, il peut être bon de voir comment introduire en douceur de nouvelles fonctionnalités aux utilisateurs afin qu'ils ne se sentent pas aussi surpris. Si vous suspectez le problème du "nouvel objet brillant", vous pouvez envisager d'exécuter vos expériences plus longtemps pour voir comment la taille de l'effet se normalise à mesure que les gens s'habituent à la nouvelle fonctionnalité.

Avec un outil comme Amplitude, vous pouvez également explorer de plus près la cohorte d'utilisateurs de l'expérience grâce à l'analyse de cohorte. Utilisent-ils la nouvelle fonctionnalité à plusieurs reprises ou ne l'ont-ils utilisée qu'une seule fois parce qu'il s'agissait d'un "nouvel objet brillant ?"

8. L'expérimentation existe depuis un certain temps dans le monde du marketing, avec des choses comme la modification des images de la page de destination, des couleurs des boutons ou du contenu publicitaire. Qu'est-ce qui empêche les équipes produit d'adopter l'expérimentation ?

La réponse la plus simple est qu'ils sont simplement différents, principalement dans la manière dont les modifications sont apportées à l'expérience (copie de la page de destination par rapport aux fonctionnalités d'un produit). L'impact global d'un changement peut avoir une plus grande menace (réelle ou perçue) sur le produit. Si vous prenez une mauvaise décision concernant un changement de produit, même s'il s'agit d'un test, vous risquez de perdre un utilisateur ou un client. Si vous prenez une mauvaise décision concernant le contenu publicitaire, vous n'aurez pas autant de prospects entrants que vous l'espériez.

Mais dans un environnement à haut risque et à haute récompense, comme un produit en production, il vaut mieux perdre quelques utilisateurs à cause de mauvaises décisions de fonctionnalité déployées dans le cadre d'une expérience que de perdre la plupart de vos utilisateurs à cause d'une mauvaise fonctionnalité déployée pour tout le monde. . Il est courant de surestimer nos capacités tout en étant très averse au risque. L'expérimentation a intrinsèquement un sens caché de "nous allons tester quelque chose dont nous ne sommes pas sûrs" - et pour une équipe produit, être incertain est effrayant.

Consultez la rediffusion du webinaire vers la minute 42:00 pour une réponse plus approfondie.

9. Comment gérez-vous les problèmes lorsque les tests prennent du temps à s'exécuter parce que vous attendez que les utilisateurs vous donnent leur avis ?

C'est là qu'une plate-forme d'expérimentation réelle peut être utile, car vous ne comptez pas sur les utilisateurs pour dire s'ils l'ont aimée. Au lieu de cela, vous surveillez et mesurez le comportement des utilisateurs une fois qu'ils ont interagi avec l'expérience.

Par exemple, supposons que vous exécutiez une expérience en suivant un nouveau flux de paiement pour votre boutique en ligne. Si les utilisateurs du nouveau flux de paiement règlent plus rapidement et effectuent plus de transactions, vous n'avez pas besoin de commentaires verbaux ou écrits pour savoir que le nouveau flux de paiement est meilleur. C'est la puissance de l'expérimentation et de l'analyse combinées.

10. Comment recommandez-vous de formuler et de formuler une hypothèse ? Commençons-nous avec une ligne de base ? Quels devraient être nos critères pour une « amélioration » ?

Nous structurons notre hypothèse dans notre produit d'une manière relativement courante, où vous définissez un objectif pour l'expérience exprimé sous la forme d'une métrique de produit que vous souhaitez impacter et dans quelle mesure vous espérez l'impacter. Par exemple, "nous pensons que la variante A augmentera les taux d'achèvement de la caisse de 8 % par rapport au contrôle". C'est là qu'un puissant outil d'analyse comme Amplitude entre en jeu pour vous assurer que vous disposez de cette référence historique sur les performances de la métrique. Si vous ne savez pas comment vous alliez avant, vous ne pourrez pas savoir si vous vous en sortez mieux ou moins bien avec la nouvelle expérience.

En termes d'amélioration, cela dépend en grande partie du contexte de votre entreprise. Certaines entreprises devront voir une augmentation de 10 à 15 % d'une métrique pour obtenir un résultat commercial significatif, tel qu'une augmentation des revenus, de l'engagement ou de la rétention. Pour les autres entreprises, généralement les plus grandes avec des produits hautement optimisés et de nombreux utilisateurs, une augmentation de 1 % leur suffit pour obtenir des résultats commerciaux importants.

11. Pouvez-vous recommander certains des meilleurs outils d'expérimentation avec lesquels les entreprises peuvent commencer aujourd'hui ?

Ce sera un peu intéressé, car nous vendons une plate-forme d'expérimentation de premier ordre, Amplitude Experiment, qui est sans doute la meilleure du marché pour les expérimentations de produits. Notre produit fournit tout ce dont vous avez besoin dans une plate-forme tout-en-un, où vous pouvez planifier, configurer, surveiller et analyser les expériences de produits en un seul endroit. Nous avons également un système de gestion des fonctionnalités entièrement mature pour fournir ces expériences et les suivre automatiquement pour vous.

Associez cela à notre plate-forme d'analyse pour un suivi métrique robuste et des informations approfondies sur le comportement des clients en dehors des expériences, et vous saurez comment transformer ces informations en actions qui affectent les résultats commerciaux réels.

12. Pouvez-vous donner des exemples d'expériences non basées sur l'interface utilisateur ?

De nombreuses personnes connaissent les expériences axées sur l'optimisation de la conversion dans le monde du marketing. Cela ressemble à un changement de texte, d'images ou de couleurs pour voir ceux que les utilisateurs préfèrent. Vous pouvez également faire tout cela avec Amplitude, mais nous nous concentrons principalement sur l'apport de modifications à l'expérience produit : pensez aux flux de paiement, à l'intégration des utilisateurs, aux changements de navigation, aux structures des pages d'application, aux options de configuration, et bien plus encore. Tout ce qui a à voir avec la façon dont vos utilisateurs interagissent avec votre produit pour faire leur travail, vous pouvez avoir un impact sur l'expérimentation.

13. En tant que chefs de produit, nous construisons parfois un sixième sens ou une intuition à propos d'un changement dans le produit. Devrions-nous nous permettre de suivre notre intuition même face à des données qui disent le contraire ?

Les données ne sont que cela : des données. Il y a des choses que les données ne savent pas sur votre entreprise qui peuvent fausser le poids que vous accordez à ce qu'elles disent. Il peut y avoir des choses sur la direction que prend la stratégie de votre entreprise ou sur la façon dont le marché évolue dans son ensemble que les données d'expérimentation du moment ne peuvent pas vous dire.

En règle générale, cependant, nos sentiments instinctifs en tant que chefs de produit viennent de quelque chose, mais nous ne sommes peut-être pas en mesure de verbaliser ce que c'est. Utilisez l'expérimentation et les données pour prendre des décisions de la manière la plus logique pour vous à ce moment-là. Parfois, cela peut signifier se pencher pleinement sur les résultats et décider en fonction de cela, ou cela peut signifier aller dans une direction légèrement différente parce que vous avez des preuves convaincantes ailleurs que les données ne peuvent pas vous dire.

14. Quel est l'écueil courant après le démarrage de votre première expérience qui pourrait envoyer l'ensemble du programme dans une spirale descendante ?

Dans de nombreux cas, lorsque l'expérimentation devient partie intégrante de la culture d'une entreprise, de nombreuses expériences échouent. En d'autres termes, les résultats des expériences vous diront que le changement de produit n'aura pas l'amélioration que vous espériez voir ou, dans certains cas, nuirait au produit s'il était entièrement déployé.

Si la première expérience que vous exécutez se trouve être l'une de ces expériences et que vous n'obtenez pas une grande victoire à célébrer, cela peut sembler très démotivant pour les équipes qui ont fait le travail, publié le code, puis vu des données qui leur disent de ne pas le faire. aller de l'avant avec la libération. C'est l'une des raisons pour lesquelles Elena a souligné qu'une étape cruciale dans la construction de cette culture est «d'apprendre à apprendre». Cela signifie que vous acquérez des connaissances et des informations précieuses sur vos utilisateurs, même avec des expériences "échouées".

Si vous deviez choisir entre savoir laquelle de vos fonctionnalités nuirait à votre produit et celles que vos clients aimeraient, il est préférable de connaître les premières. C'est un énorme changement de mentalité et c'est inconfortable pour beaucoup. Reconnaître et même lutter pour une expérience « ratée » peut être sain et utile pour ne pas avoir cette spirale descendante.

15. À qui appartient la stratégie de croissance axée sur les produits dans une entreprise ? Doit-il être l'équipe produit? Ou l'équipe de marketing de croissance ? Ou les deux?

La croissance est l'affaire de chacun dans une entreprise, et plusieurs facteurs peuvent contribuer au succès de la croissance axée sur les produits. Une partie de cela est l'optimisation de la conversion et le fait d'inciter davantage d'utilisateurs à passer du gratuit au payant ou de la sensibilisation à l'essai. D'autres parties garantissent que vous avez un produit rockstar sans lequel les gens ne peuvent pas vivre. En fin de compte, il s'agit de s'aligner sur les objectifs et de comprendre comment, en tant que force combinée, vous affectez la rétention, l'acquisition et la monétisation pour une croissance plus forte.

Nous avons couvert cela au début du webinaire - découvrez les 10 premières minutes.

16. Existe-t-il un enregistrement de ce webinaire ?

Absolument! Si vous l'avez manqué ou souhaitez partager le webinaire avec vos collègues, vous pouvez regarder la rediffusion.