Trouver les bons indicateurs pour les équipes internes

Au fur et à mesure qu'une entreprise évolue, il est essentiel que chaque partie de l'organisation évolue avec elle. Pour de nombreuses entreprises, une équipe d'outils internes efficace est un élément clé de cet effort, permettant de réduire les frais généraux inutiles en rendant les choses plus efficaces. Comme l'a écrit Nick Vessella, Product Designer, « Les outils internes permettent à votre entreprise d'économiser de l'argent. Ils s'assurent qu'il n'y a pas 2 000 livres de nourriture pour chiens dans un entrepôt aléatoire, ils aident les compagnies d'assurance à identifier les fausses réclamations et ils aident les sociétés financières à automatiser des processus manuels laborieux.

Mais que signifie concrètement « rendre les choses plus efficaces » ? Tout le monde peut reconnaître la valeur de l'efficacité, mais il n'est pas nécessairement facile d'établir une corrélation claire entre une efficacité améliorée et une plus grande efficacité. Pour y parvenir, vous devez trouver et suivre des mesures qui peuvent refléter l'impact réel du travail de votre équipe d'outils internes. Explorons donc à quoi cela ressemble et comment vous pouvez y arriver.

Choisissez vos métriques - Ne vous contentez pas d'adopter celles qui vous sont familières

Les métriques de produit les plus courantes, telles que l'adoption de fonctionnalités ou l'acquisition de nouveaux utilisateurs, sont conçues pour être utilisées dans des contextes de contact avec les clients, ce qui peut souvent les rendre maladroits lorsque vous essayez de les exploiter pour évaluer l'efficacité de votre travail d'outillage interne. Par conséquent, il peut être plus logique pour vous de rechercher d'autres moyens de mesurer le succès.

En fin de compte, les métriques que vous utilisez pour mesurer l'impact de votre équipe doivent être spécifiques aux flux de travail et aux processus de votre entreprise, de sorte que les équipes de produits qui débutent dans le travail interne doivent résister à la tentation d'intégrer des métriques et des processus à partir d'exemples externes.

Par exemple, si vous vous concentrez sur la mesure des métriques côté consommateur pour mesurer le succès du travail de vos outils internes, un projet comme la création d'un nouveau tableau de bord pour centraliser les données du support client peut ne pas en valoir la peine. Cependant, cette image pourrait bien être incomplète. Si, par exemple, la création de ce nouvel outil fait gagner 10 minutes par jour à chaque membre de votre équipe d'assistance, l'impact réel du projet pourrait être énorme. Mais si ce n'est pas une mesure que vous envisagez, vous pourriez bien manquer cet impact entièrement.

Trouvez le frottement

Alors, comment trouvez-vous des métriques qui capturent le véritable résultat de vos efforts d'outillage interne ? Une façon intelligente de commencer est de jeter un coup d'œil aux autres équipes de votre organisation et d'essayer d'identifier leurs «points de friction». Ce sont un peu différents des points douloureux; Je trouve la définition de l'agence de marketing numérique TANK utile pour comprendre la distinction : "Un propriétaire d'entreprise appelle les points de friction des" tolérances "- des choses que vous tolérez au fil du temps. Ce sont les points douloureux que personne n'a pris le temps de traiter ou de supprimer, ils sont donc tolérés. Pensez aux points de friction comme la dette technologique, mais faites d'habitudes plutôt que de code. (Dans le monde de l'ingénierie de la fiabilité des sites, cela est souvent appelé "labeur".)

Chez Braze, nous avons identifié ces points de friction en réalisant des entretiens de recherche de 30 minutes avec des parties prenantes représentant des équipes de toute l'entreprise. Ces personnes sont susceptibles d'être particulièrement conscientes des points de friction qui surgissent dans les flux de travail de leurs équipes, mais peuvent ne pas avoir la capacité de consacrer facilement des ressources pour les résoudre, offrant à l'équipe des outils internes une opportunité claire d'ajouter de la valeur. Cependant, nous avons constaté que le volume de commentaires internes est souvent assez élevé, alors assurez-vous d'être prêt à trier et hiérarchiser ces demandes au fur et à mesure qu'elles arrivent.

Un bon moyen d'identifier les points de friction qui méritent d'être résolus consiste à poser des questions ouvertes. Une question que j'ai aimée lors de nos sessions de recherche d'utilisateurs était : "Qu'est-ce que votre équipe perd beaucoup de temps à faire ?" Ce cadrage aide à faire ressortir les points de friction frustrants qui ont un impact mesurable (en termes de temps) et sont suffisamment répétitifs pour que vous puissiez les résoudre avec un processus automatisé ou les améliorer à l'aide d'un outil.

Mettez un nœud dessus

Une fois que vous avez identifié les principaux points de friction pour les équipes de produits et d'ingénierie de votre entreprise, assurez-vous de les hiérarchiser les uns par rapport aux autres et de réfléchir aux coûts commerciaux associés à chacun. La diligence raisonnable est importante ici; vous devez vérifier que le processus qui inclut un point de friction donné a un temps ou un coût de processus quantifiable (par exemple, un nombre accru de tickets d'assistance) avant de commencer le travail. En général, cela n'aura aucun sens pour votre équipe d'outils internes de consacrer le temps et les efforts nécessaires pour résoudre un cas extrêmement frustrant qui ne se produit qu'une fois par an, et ce n'est pas grave. Le but est de maximiser l'impact et de soutenir l'évolutivité.

Ne soyez pas surpris si les coûts commerciaux liés aux points de friction sont parfois difficiles à mesurer ; il pourrait bien y avoir quelques couches que vous devez retirer pour découvrir la valeur réelle de ce sur quoi vous travaillez. Par exemple, alors que l'avantage évident de faciliter la recherche des données dont les membres de l'équipe de support client ont besoin est le gain de temps, cette efficacité peut également permettre au service de support de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée et de réduire les risques futurs. coûts d'embauche, ce qui permet également de réaliser des économies financières évidentes.

À quoi ressemble ce processus chez Braze

Chez Braze, notre équipe d'outils internes a reconnu que nous avions besoin d'une base solide pour construire nos métriques. Nous avons commencé notre processus de cadrage en ajoutant une étape supplémentaire, à savoir la réalisation d'un exercice de cartographie des hypothèses avec notre équipe. Nous avons noté toutes les hypothèses que nous avions sur les points de friction de nos utilisateurs : les utilisateurs n'aiment pas W, mais ils aiment X ; les utilisateurs sont préoccupés par Y ; ou les parties prenantes veulent vraiment voir plus de Z. Une fois que nous avons eu une liste d'hypothèses individuelles, nous les avons toutes regroupées en thèmes et avons utilisé ces thèmes comme tremplin pour déterminer notre hypothèse de recherche.

Ensuite, nous avons utilisé nos entretiens avec les parties prenantes pour valider les points de friction que nous avions définis dans l'exercice de cartographie des hypothèses. Nous avons interrogé des personnes de presque toutes les équipes qui touchent à nos outils internes (comme Support, Success, Product et Engineering), dans le but d'obtenir un échantillon aussi représentatif que possible de l'ensemble de l'entreprise. Nous avons constaté au cours de ce processus que les personnes que nous avons interrogées ont fait apparaître une tonne de points de friction supplémentaires au-delà de ceux que nous avions déjà cartographiés, enrichissant notre compréhension des endroits où nous pourrions être en mesure d'ajouter de la valeur et de soutenir l'efficacité.

Maintenant, nous prenons ces informations, les validons avec des données ou des informations qualitatives issues d'enquêtes et de commentaires, et les utilisons pour informer une feuille de route à long terme pour des améliorations qui peuvent être prises en charge par des outils internes. Chaque projet est associé à une métrique dédiée, telle que le gain de temps, la réduction des tickets d'assistance ou l'amélioration des scores de satisfaction.

Dernières pensées

Bien que nous ayons parcouru un long chemin, nous apprenons encore, aux côtés d'autres équipes de Braze, comment maximiser au mieux notre impact. S'assurer que l'impact que l'outillage interne a sur les autres équipes est concret, mesurable et évolutif est une partie importante du défi (et une partie du plaisir !) associé à la construction de quelque chose d'incroyable ensemble.

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