Que se passe-t-il lorsque les startups passent de leur phase d'innovation à l'excellence opérationnelle ?
Publié: 2017-11-15Presque toutes les startups technologiques réussies que j'ai observées au cours des 20 dernières années ont suivi un schéma de croissance similaire : innover, systématiser puis faire évoluer les opérations.
Un résultat alternatif que j'ai aussi, malheureusement, observé dans certains cas est celui des entreprises qui ont eu un succès extrême au début avec l'adoption initiale d'un produit, mais qui ont échoué dans des domaines clés qui ont limité la croissance et donc les résultats financiers finaux. Ils ont commis une ou plusieurs de ces erreurs graves :
- Ils n'ont pas constitué une équipe de direction expérimentée ou complète,
- Ils n'ont pas établi de stratégie ou de source de différenciation bien articulée pour que, lorsqu'ils avaient des centaines d'employés, ils puissent tous tirer dans la même direction et dans un but commun.
- Ils n'ont pas établi une culture ou des normes fortes qui permettaient une grande prise de décision sans que les fondateurs n'aient à intervenir
- Ils n'ont pas délégué l'autorité ou la prise de décision en dehors des fondateurs ou d'un groupe de direction très uni, ce qui a entraîné des retards par indécision ou manque d'autorité
- Ils n'ont pas investi dans des systèmes internes pour soutenir la croissance
- Ils n'ont pas établi de processus durables pour permettre à l'ensemble de l'entreprise d'avoir une feuille de route sur la façon de fonctionner.
Comprendre comment votre entreprise changera au fur et à mesure que vous traverserez ces phases est essentiel si vous espérez évoluer un jour vers une grande entreprise.
Innover
Dans les premières années d'une startup, il y a beaucoup d'énergie cinétique d'innovateurs enthousiastes qui cherchent à lancer un produit qui change le fonctionnement d'une industrie. Il y a de l'enthousiasme pour les possibilités de changement réel et un « optimisme naïf » contagieux sur le fait que tout est possible. Beaucoup d'entre nous qui ont lancé leurs propres startups ont nos plus beaux souvenirs de ces jours de salade de la vie des startups.
Il n'y a rien de plus pur que de créer un produit, de le diffuser dans le monde et de voir des clients payants utiliser votre produit et, dans certains cas, l'aimer. En tant que startup dans cette phase, vous mobilisez souvent des capitaux, obtenez la presse, embauchez du personnel et tout semble possible.
En tant que VC débutant, j'adore cette phase. J'aime vraiment travailler avec des innovateurs qui osent s'attaquer au système et j'embrasse l'inconnu avec eux. Je sais très bien que le travail le plus dur pour résoudre les problèmes viendra d'eux, pas de moi, mais j'aime être là à chaque instant - bon et mauvais.
Je me souviendrai toujours avec émotion de mon café-rencontre il y a 5 ans avec mon ami Sam Rosen à New York peu après l'ouragan Sandy. Sam a commencé à élaborer des plans pour une nouvelle façon de fournir du stockage après avoir eu des expériences horribles avec le stockage traditionnel après la tempête.
L'enthousiasme de Sam était contagieux et ses plans étaient audacieux. Il est venu travailler dans nos bureaux chez Upfront Ventures en tant que EIR et a immédiatement commencé à créer un logiciel pour améliorer la façon dont le stockage était récupéré, photographié, scanné et acheminé vers un entrepôt. La vision de Sam était de construire une entreprise de "logistique inversée" de classe mondiale qui pourrait être aussi ambitieuse qu'Amazon l'a été dans la livraison de marchandises à nos maisons. MakeSpace (comme il l'a nommé) vous aiderait à acheminer vos marchandises excédentaires dans des entrepôts à bas prix.
Sam avait également une vision dès 2012 de la façon dont MakeSpace serait un grand employeur d'emplois à revenu intermédiaire : l'entreprise embaucherait des employés plutôt que de simplement avoir des sous-traitants et il dirigerait l'effort pour s'assurer qu'ils avaient des opportunités de croissance et des avantages pour leur familles.
Alors que l'idée est passée de l'innovation sur les logiciels et les systèmes pour lancer une entreprise à son déploiement sur le terrain, Rahul Gandhi a été son co-fondateur pour lancer physiquement l'entreprise. Sam et Rahul ont travaillé en étroite collaboration sur « innover et exploiter » depuis les premiers jours de MakeSpace.
Les grands leaders reconnaissent leurs propres forces individuelles et recrutent des personnes qui les complètent plutôt que de les complimenter. Ils recherchent des personnes qui comblent leurs lacunes et ensemble, l'équipe peut faire un tout.
Au fur et à mesure que les entreprises reçoivent ces premiers commentaires des clients sur leur produit, elles commencent à poser des questions plus difficiles sur l'économie de l'unité :
- Combien cela nous coûte-t-il d'acquérir un nouveau client ?
- Quelle est la rentabilité de mon produit ou service ?
- Combien de temps me faut-il pour rembourser mes frais d'acquisition de clients d'origine ?
- Quelle taille d'équipe puis-je me permettre pour vendre, commercialiser et fournir des services à ces clients ?
Répondre à ces questions et à d'autres oblige souvent les équipes à créer des processus afin que le service aux clients puisse être effectué de manière répétée et rentable. Je vois beaucoup d'entreprises qui ne font pas bien cette transition. Souvent, les entreprises qui restent coincées dans l'état d'esprit "c'est comme ça que nous faisons les choses ici" ont du mal à obtenir de la croissance parce que dans la phase d'innovation d'une startup, les processus détaillés sont souvent évités dans l'esprit de "nous sommes une startup!"
Les meilleurs PDG se rendent compte qu'ils doivent construire des organisations et une hiérarchie et déléguer la prise de décision tout en tenant leurs équipes responsables. Les meilleurs PDG se rendent compte qu'ils doivent passer du rôle de contributeurs individuels à celui de bâtisseurs d'équipe et d'arbitres qui règlent les conflits d'« affectation des ressources ».
De nombreuses entreprises n'atteignent pas la phase suivante, soit parce que leur leadership ne s'adapte pas en tant qu'organisation, soit parce qu'elles ne conçoivent pas de processus qui conduisent à des résultats à grande échelle.
Systématiser
La deuxième phase que traversent les startups technologiques est celle où vous commencez réellement à servir les clients et tous les plans que vous aviez pour ce que les clients voudraient, comment ils le voudraient et combien ils paieraient pour être jetés par la fenêtre.
"Tout le monde a un plan jusqu'à ce qu'il soit frappé au visage." Mike Tyson
Dans le cas de MakeSpace, au départ, nous étions partis de l'idée qu'une fois que les clients auraient tous leurs articles en stock, ils aimeraient peut-être vendre certains articles et créer un marché comme eBay et décharger leurs articles. La réalité de la gestion d'une entreprise de stockage avec des millions d'articles dans un entrepôt nous a fait réaliser que ce n'était pas économiquement pratique à grande échelle ou du moins ce n'était pas l'opportunité économique la plus attrayante par rapport à la vitesse de croissance de notre activité principale.
Vous commencez avec une vision, vous devez vous adapter et faire preuve d'honnêteté intellectuelle une fois que vous regardez vos données et savez où se trouvent vos véritables sources de différenciation et de valeur.
Au cours de la phase de systématisation, vous apprenez à prendre en compte les véritables commentaires des clients, vous apprenez ce qui intéresse réellement les clients (par rapport à ce dont votre produit et votre ingénierie pensaient qu'ils se souciaient et vous adaptez votre offre. Je pousse toujours les entreprises à embaucher "un directeur financier concentré » pendant cette phase, car pour systématiser, vous avez besoin de quelqu'un qui apporte une rigueur économique à la prise de décision.
Je recommande aux équipes d'embaucher quelqu'un qui est doué pour la planification et l'analyse financières (FP&A) par rapport à quelqu'un qui est un comptable pur, car la tenue de livres (ce que font les grands comptables) est relativement simple, alors que l'aide dont les équipes de direction ont le plus besoin est une aide à la planification. , analyser, communiquer avec les investisseurs et prendre des décisions économiques judicieuses avec les ressources limitées dont vous disposez.
Ce leader financier peut très bien être passé par l'organisation financière d'une autre startup ou d'une plus grande entreprise, mais il peut aussi souvent provenir du conseil en stratégie (Bain, BCG ou McKinsey) ou de la banque d'investissement (Goldman Sachs, Morgan Stanley, etc.).
Dans le cas de MakeSpace, nous avons eu d'énormes succès initiaux à New York lorsque Rahul a dirigé la mise à l'échelle de nos chauffeurs, de nos camions et de nos entrepôts et nous avons trouvé les bons prix pour battre la concurrence locale. Nous avons construit une marque forte dans la ville et acquis une tonne de trafic organique. Mais s'étendre au-delà de nos principaux clients allait demander plus d'efforts que de simplement se lancer sur de nouveaux marchés.
Lorsque nous avons cherché à nous étendre à d'autres villes, nous avons construit notre « manuel de marketing » et notre « manuel d'exploitation » afin de pouvoir systématiser les processus et les méthodes que nous savions être intuitifs à New York, mais qui devaient être précisés si nous devions embaucher des équipes à l'extérieur. de notre emplacement central. Nous avons dépensé quelques centaines de milliers de dollars pour ouvrir des opérations à Chicago et à Washington DC et nous avons été confrontés à une faible demande, une croissance lente et des coûts élevés. Et mince! Nous avons réalisé que l'exploitation d'une entreprise dans des marchés distribués présentait des efforts de coordination multi-villes auxquels nous n'étions pas préparés.
Les hypothèses erronées sont maintenant assez évidentes, mais lorsque vous courez à des milliers de kilomètres à l'heure, il est facile de manquer certains signes. Alors que New York comptait des personnes vivant dans des groupes proches, Chicago et Washington DC étaient plus distribués. Alors que New York a des coûts immobiliers très élevés et des salaires très élevés, le lancement à Chicago et DC a présenté des défis de prix par rapport à un tout nouvel ensemble de concurrents hors ligne que nous ne connaissions pas bien. Et alors que nous avons construit une marque fantastique sur notre marché principal, se lancer sur de nouveaux marchés signifiait repartir de zéro. Nous n'étions pas dans suffisamment de villes pour faire des campagnes publicitaires nationales, mais nous n'étions pas suffisamment centralisés pour bénéficier de notre traction marketing centrale.
Tout au long de la première année, nous avons apporté de nombreuses corrections et vu notre base de revenus sur ces marchés s'accélérer, nous nous sommes donc sentis prêts à attaquer Los Angeles, l'un des marchés de stockage les plus importants du pays. Nous avons utilisé nos playbooks raffinés pour LA et avons pensé que cette fois nous savions comment lancer un marché. Les premiers mois ont été un succès instantané, mais après quelques mois de plus, nous avons réalisé que même si les revenus augmentaient rapidement, nos coûts d'acquisition de nouveaux clients étaient trop élevés et nous étions donc moins rentables en raison d'un manque de "densité de routes" à faire. ramassages et débarquements. Et mince.
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Ainsi, avec des opérations dans quatre villes clés et des revenus récurrents désormais fermement supérieurs à 10 millions de dollars par an et avec plus de 10 000 clients, nous avons réalisé que nous avions besoin d'un directeur financier approprié pour guider notre croissance. Nous avons embauché Chang Paik qui avait auparavant travaillé chez Goldman Sachs et avait déjà été directeur financier d'une startup. Il avait donc à la fois la "formation académique" d'une organisation de classe mondiale ainsi que la vie de startup. Construire plus de processus autour de nos décisions économiques était une partie importante de la systématisation de l'entreprise.
Après l'arrivée de Chang, nous avons réalisé des améliorations spectaculaires des marges brutes et des réductions massives des délais de récupération et lancé de nombreuses autres initiatives conçues pour réduire les coûts et améliorer la qualité de nos clients grâce à une meilleure segmentation.
Je peux vous dire que de nombreux fondateurs commettent l'erreur égoïste de se lancer sur le plus de marchés possible le plus rapidement possible et la tentation était certainement là chez MakeSpace. Nous avons des concurrents bien financés que, malgré la concurrence, nous respectons profondément et lorsque vous voyez votre concurrence se lancer sur de nombreux marchés, il est tentant de suivre notre exemple. Après de nombreuses discussions, nous avons tenu bon et tous ont convenu en tant que conseil d'administration que la rentabilité était beaucoup plus importante que la chasse à de nouveaux marchés et que le perfectionnement de nos systèmes et méthodes était essentiel avant de nous développer et d'augmenter simplement la portée de nos problèmes à résoudre.
En tant que personne qui a vu le passage de l'innovation à la systématisation à plusieurs reprises, je peux vous dire que culturellement, c'est très difficile pour les organisations. Les employés qui ont l'habitude de prendre des décisions rapides et d'agir par instinct peuvent avoir du mal à accepter le fait qu'ils doivent désormais suivre des processus, tenir compte de l'impact de leurs actions sur d'autres parties de l'organisation ou obtenir l'autorisation de dépenser de l'argent ou d'engager le entreprise à un accord de partenariat.
Le processus de « systématisation » d'une entreprise implique littéralement la construction de systèmes qui vous aident à atteindre l'échelle. Alors que les entreprises en démarrage ont tous leurs ingénieurs travaillant sur l'innovation de produits, les entreprises qui souhaitent évoluer se rendent compte que vous devez également créer des systèmes pour aider à la mise à l'échelle organisationnelle.
Un exemple des systèmes que les entreprises construisent sont les outils de gestion des prix et des revenus pour mieux aider à optimiser le rendement. Chez MakeSpace, nous avons dû créer des modèles complexes pour nous dire comment nos prix et notre conversion se comparaient au niveau du quartier. Dans la phase "innover", il suffisait de supposer que les villes n'auraient qu'un seul prix ou un seul taux de conversion, mais au fil du temps, nous avons dû devenir plus sophistiqués et non seulement chaque code postal avait des mesures de conversion différentes, mais ils avaient également des coûts différents pour nous pour les servir (en fonction de la distance que nos camions devaient parcourir, de la circulation dans ce quartier ou de la difficulté de stationnement).
Nous avons pu obtenir des informations approfondies sur les clients sur les produits, les prix, les services, la géographie, la concurrence, etc., car il y a trois ans, nous avons investi dans l'embauche de Ted Conbeer (maintenant vice-président de la stratégie), qui travaillait auparavant chez Bain & Company et était directeur. d'informations sur les clients chez Tough Mudder. Dans un monde où les manuels de démarrage vous disent de simplement embaucher des ingénieurs ou des chefs de produit, je vous dirais que le plus gros ingrédient manquant à la mise à l'échelle réussie des startups est d'embaucher plus de Ted Conbeers dans la phase de systématisation. Et Ted le sait parce que chaque fois que je parle avec un PDG d'Upfront et que je dis « il est temps pour vous d'embaucher un Ted », il reçoit un appel d'un fondateur disant : « WTF, Mark parlait-il ? » Sérieusement, cela arrive.
Nous avons également dû investir massivement dans la technologie «d'optimisation des itinéraires» pour trouver le meilleur moyen de récupérer les marchandises, mais nous avons également dû créer des ensembles d'itinéraires pour les conducteurs afin de maximiser ce que nous avons récupéré ou déposé pour une conduite dans n'importe quel. journée.
Cela me fait donc rire encore aujourd'hui lorsque je parle avec un journaliste ou un investisseur potentiel dans l'entreprise et qu'il demande avec désinvolture : « En quoi MakeSpace est-elle une entreprise technologique ? Les systèmes, algorithmes et outils de planification que nous avons construits étaient nettement plus complexes et différenciés que de nombreuses autres entreprises avec lesquelles j'avais travaillé au cours de la dernière décennie et constituent une barrière à l'entrée beaucoup plus importante. Ce n'est pas par hasard qu'Amazon est devenue l'une des entreprises les plus précieuses de la planète. À la base, Amazon est une entreprise de logistique et d'entrepôt. À la base, MakeSpace l'est également, c'est pourquoi nous avons dépensé des millions de dollars en systèmes informatiques par rapport à d'autres choix pour lesquels nous aurions pu dépenser de l'argent.
Il ne s'agissait pas seulement de processus frontaux tels que des outils de vente, des entonnoirs de marketing, une tarification dynamique, des itinéraires de chauffeurs, etc., mais nous avons également dû créer des systèmes complets pour gérer de nombreux entrepôts dans quatre villes différentes.
Nous avons depuis plusieurs années un chef de produit et de technologie incroyable en place en la personne de Nicolas Grasset qui a compris que pour nous différencier, nous devions être meilleurs en matière de numérisation, de suivi, d'acheminement et d'optimisation de l'emplacement physique des articles, ainsi que d'estimation des dimensions. Ce problème "d'optimisation des opérations" était essentiellement un grand défi Tetris ou un puzzle Rubik's cube à résoudre.
La courbe d'apprentissage pour tout nouveau concurrent entrant sur notre marché est beaucoup plus difficile que n'importe quel nouvel entrant pourrait l'imaginer, c'est pourquoi nous ne craignons pas vraiment de nouveaux concurrents en ce moment. Nous savons que pour construire une énorme entreprise, nous n'avons pas besoin de craindre notre plus grand concurrent de démarrage qui est tout aussi intelligent et capable, mais nous devons simplement continuer à investir pour surpasser les dinosaures qui fournissent le stockage local. Ils offrent un produit terrible pour les clients à des prix déraisonnables qui continuent d'augmenter chaque année.
Grâce aux efforts de Sam, Rahul, Ted, Nicolas, Chang et de toute l'équipe MakeSpace, nos revenus ont augmenté de 150 % entre les mois de janvier et octobre 2017, ayant servi plus de 20 000 clients et stocké plus d'un million d'articles individuels. pour nos clients.
Opérations d'échelle
Après avoir levé 57 millions de dollars, construit une équipe nationale, innové sur des systèmes conçus pour fournir un service de classe mondiale à nos clients, nous avons commencé à nous demander : « Comment pouvons-nous croître plus rapidement ? » et "Comment pouvons-nous nous préparer à nous déployer maintenant dans beaucoup plus de villes avec nos centres-villes approchant maintenant la rentabilité?"
Alors que nous continuons à innover sur notre produit principal (consultez cet outil de planification d'espace en réalité augmentée que l'équipe a conçu pour aider à mieux planifier les besoins en espace), la véritable phase de notre entreprise consiste maintenant à évoluer plutôt qu'à essayer de lancer trop de nouvelles fonctionnalités dans notre produit phare.
Lorsque les entreprises se préparent à prendre de l'ampleur, il est important de faire appel à des experts de l'industrie qui apportent des expériences du monde réel d'entreprises de classe mondiale que vous n'inventez pas pour la première fois.
Dans le cas de MakeSpace, nous savions que nous devions ajouter un responsable national de la chaîne d'approvisionnement, de la logistique et des opérations d'entrepôt et nous sommes allés de manière agressive pour recruter Jesus Flores del Bosque qui avait passé des années chez Amazon en tant que directeur principal des opérations où il a acquis une expérience directe. déployer des entrepôts très complexes et mettre en œuvre les systèmes robotiques Kiva d'Amazon dans l'un des plus grands entrepôts de traitement des commandes d'Amazon. Aucun prix pour avoir deviné quelles seront certaines des innovations de MakeSpace en 2018 et 2019. Je n'enlève rien à l'incroyable équipe qui a construit nos processus et systèmes existants, mais le fait d'avoir un leader respecté de l'extérieur aide à apporter de nouvelles perspectives.
Nous savons également que pour évoluer de manière agressive sur de nombreux marchés, nous devions ajouter quelqu'un qui avait construit des marques de classe mondiale, car une grande partie de la réduction des coûts d'acquisition de clients consiste à avoir une marque ambitieuse et à s'assurer que les clients potentiels pensent à vous au moment de l'achat. Nous avons récemment ajouté Richard Mumby à notre équipe de direction. Richard était CMO pour les laboratoires PAX, un leader du marché dans la catégorie des cigarettes électroniques et il dirigeait le marketing pour Bonobos, une entreprise de vêtements innovante achetée par Walmart pour plus de 300 millions de dollars.
La marque incroyable que MakeSpace a construite aujourd'hui était la collaboration de notre fondateur passionné, Sam Rosen, qui a épousé les valeurs de notre marque, mais aussi l'une de ses premières recrues, le génie créatif Rion Harmon qui a dirigé tout notre travail visuel et nos campagnes créatives de métro, vidéos , imagerie d'acquisition en ligne, etc. Sam a construit un large éventail de personnes qui ont chacune apporté des compétences différentes et uniques et maintenant ce domaine fonctionnel a un leader à part entière pour aider à développer les ventes et le marketing à l'échelle nationale.
Avec 30 millions de dollars levés en 2017 (57 millions de dollars au total), nous nous sentons en excellente position pour concrétiser nos ambitions et vraiment faire évoluer nos opérations, même si nous savons que chaque nouvelle phase ajoute de nouveaux défis.
- Qu'est-ce qu'une période de récupération raisonnable et à quelle vitesse voulons-nous croître ? (Étant donné qu'il y aura des pertes à court terme avec chaque client que nous ajouterons (en raison du CAC et de l'intégration), ironiquement, une croissance trop rapide pourrait également exercer une pression sur l'entreprise)
- Combien de villes voulons-nous desservir ? Nous savons que nous avons des concurrents qui se lancent dans de nombreuses villes, mais l'histoire nous a appris que ce n'est pas une stratégie prudente et nous ne sommes jamais guidés par ce que font nos concurrents.
- Quels investissements CAPEX pourrions-nous faire maintenant pour réduire nos coûts unitaires et rendre la tâche plus difficile pour les concurrents, mais aussi épuiser le capital et les ressources d'aujourd'hui ?
Ce sont là les problèmes difficiles auxquels nous devrons nous attaquer au cours de l'année à venir, ainsi que les plantes vivaces,
- « Quand devrions-nous lever plus d'argent ? « Augmentez trop tôt et prenez probablement plus de dilution, attendez et augmentez la valorisation (alors que nos mesures continuent d'augmenter), mais courez ensuite jusqu'à un point où vous avez un solde de trésorerie inférieur et placez plus de risques sur l'entreprise.
Sommaire
Les startups sont amusantes et exaltantes et remplies de problèmes difficiles à résoudre. Pour le néophyte, il semble que les défis de démarrage soient strictement de nature produit ou technique, mais pour innover, systématiser et faire évoluer une entreprise d'un milliard de dollars, cela implique beaucoup plus de décisions sur la stratégie, l'économie, l'allocation des ressources et la composition de l'équipe.
Certains d'entre vous ont peut-être appris que notre leader passionné, Sam Rosen, a récemment décidé de passer à autre chose et de passer le relais à son co-fondateur et leader à l'esprit opérationnel, Rahul Gandhi. Je suis encouragé par le fait qu'ils ont tous les deux géré l'entreprise de manière si transparente jusqu'à présent et que le transfert s'est fait d'un ami et d'un collègue respecté à un autre.
Mes interactions quotidiennes avec Sam vont me manquer. Il est un ami très cher pour moi depuis des années, passant du temps chez moi avec ma famille et assistant même à la Bar Mitzvah de mon fils. Et ma famille est définitivement une "famille MakeSpace" qui enfile régulièrement des t-shirts MakeSpace à l'école et à la maison et applaudit chaque fois que nous voyons un camion MakeSpace rouler sur une autoroute de Los Angeles.
Mais je sais aussi que les véritables passions de Sam sont l'innovation et la création de nouveaux produits et marchés et que même si MakeSpace sera toujours sa création, je reconnais qu'il était juste que Sam remette les clés à son co-fondateur et commence ses nouveaux voyages.
Je suis ravi à la fois pour Sam et pour Rahul de les voir continuer à grandir en tant que leaders et en tant que personnes. Et je suis ravi d'entrer dans cette nouvelle phase d'opérations de mise à l'échelle avec mes collègues membres du conseil d'administration Mark Lotke chez Harmony et Kimmy Scotti et 8VC alors que nous travaillons avec cette équipe de direction très talentueuse pour continuer à perturber ce marché de 34 milliards de dollars.
Les startups sont désordonnées et le développement est rarement linéaire et orienté vers la droite. Ils sont remplis de poussées de croissance et de revers. Ils sont remplis d'optimisme et d'épuisement. Les startups sont remplies de bonnes décisions qui vous mènent vers de nouveaux sommets et de faux positifs qui vous mènent dans des trous à rats. J'ai vu des entreprises comme MakeSpace qui ont admirablement réussi des transitions et d'autres qui ont malheureusement déraillé en raison d'un manque d'alignement des principales parties prenantes.
Si je pouvais terminer par quelques conseils pour les startups et les boards….
« Les startups sont comme des familles. Dans une startup, vous vivrez les plus grandes joies de la vie, mais traverserez également de nombreux moments difficiles, même lorsque votre entreprise semble réussir. En fin de compte, les ingrédients les plus importants de la vie de famille et des startups sont les mêmes : la confiance mutuelle, le respect, l'admiration et le sentiment que vous voulez vraiment que chacun réussisse individuellement et soit le meilleur d'eux-mêmes.
Il est primordial d'avoir une équipe de cadres et de membres du conseil d'administration qui établissent des relations de confiance capables de supporter les décisions et les changements les plus difficiles et qui le font dans le respect mutuel et la franchise. Certains fondateurs considèrent les conseils d'administration et les réunions du conseil d'administration comme une activité superficielle pour cocher une case et informer les investisseurs des performances, puis revenir rapidement à ce qu'ils faisaient. Je vous encourage à redoubler d'efforts pour constituer une équipe élargie unifiée entre la direction et votre conseil d'administration.
Consacrez les heures requises aux dîners, aux appels téléphoniques hors site et le week-end et aux sorties en famille, ainsi qu'à tous les investissements humains "non essentiels" qui vous permettent de vous assurer de rester en phase avec les transitions difficiles de l'innovation à la systématisation. opérations de mise à l'échelle.
[Ce message de Mark Suster est apparu pour la première fois ici et a été reproduit avec permission.]