De la recherche de revenus élevés à la croissance holistique : le cadre qui a transformé l'afflux

Atteindre une croissance élevée peut sembler attrayant pour tout fondateur. Après tout, qui n'aime pas l'idée de générer rapidement plus de revenus ?

Mais le modèle de forte croissance n'est pas une stratégie unique et le coût global des résultats est trompeur. La poursuite de gains rapides en clients et en revenus peut s'accompagner de sacrifices qui n'en valent pas toujours la peine.

Mike Belasco est l'un de ces fondateurs qui a essayé le modèle à forte croissance, pour se rendre compte qu'il ne lui convenait pas, ni à son personnel. Au lieu de cela, Mike a opté pour un modèle de croissance holistique. Sa nouvelle approche offre le temps et l'environnement nécessaires pour mettre en pratique les valeurs qui l'ont inspiré à démarrer sa propre entreprise.

Mike Belasco, fondateur d'Inflow.

Agence de marketing Internet basée à Denver fondée en 2007, Inflow emploie actuellement 35 personnes et a travaillé avec des centaines de clients dans un large éventail d'industries (avant de s'installer sur le créneau du commerce électronique). Tout au long des 12 années d'histoire d'Inflow, Mike a pris en charge des clients et du personnel qui ne correspondaient pas toujours à la culture de son entreprise ; aujourd'hui, il refuse volontiers des clients qui semblent être de mauvais partenaires, ou pire, des fontaines potentielles de toxicité pour son environnement de travail.

"Ce que j'ai réalisé au cours des années plus tard, à mesure que j'ai grandi et que j'ai eu plus d'employés", explique Mike, "c'est que pour créer un lieu où je veux travailler, il doit être un lieu où tout le monde veut travailler , aussi."

L'histoire de Mike ne consiste pas à passer à côté d'opportunités génératrices de revenus ; il s'agit d'établir des priorités qui assurent une croissance harmonieuse.

Au cours de notre conversation, Mike a parlé de sa nouvelle stratégie de création d'entreprise, qu'il appelle le "Inflow Harmonic Triangle".

L'idée est simple : gardez le personnel, les propriétaires et les clients de l'entreprise synchronisés avec une culture de travail commune, et l'entreprise créera un environnement mutuellement profitable et agréable.

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Pourquoi poursuivre des revenus élevés n'est pas toujours la réponse

Mike, comme beaucoup d'autres, croyait profondément à la conversation que les fondateurs ont sur « les objectifs, la croissance, les revenus et les plans de sortie ».

Mike a essayé le modèle à forte croissance, mais a constaté qu'il négligeait certaines préoccupations sérieuses en milieu de travail. Maintenir une croissance élevée signifie que vous devez intégrer un grand nombre de clients - et Inflow ne pouvait pas se permettre d'être sélectif à leur sujet. Cela a à son tour poussé Mike à embarquer plus de personnes qu'il ne pouvait en contrôler de manière adéquate.

Le résultat était qu'il embauchait souvent de bonnes personnes qui ne correspondaient pas à son équipe. La combinaison résultante de clients qui ne s'accordaient pas bien avec des membres de l'équipe qui ne travaillaient pas bien ensemble était une recette pour une frustration constante.

Pour les petites entreprises en croissance, il est facile de fermer les yeux sur les perturbations causées par les gros clients qui ne sont pas un bon choix, car les revenus qu'ils génèrent sont une étape importante pour atteindre votre prochain objectif. Cependant, cette pratique perturbe l'harmonie du lieu de travail et crée une anxiété excessive qui peut se propager à l'ensemble du personnel et de la propriété.

Dans la propre agence de Mike, il a observé que les gestionnaires de compte qui se retrouvaient coincés avec ces clients deviendraient frustrés si la relation de travail continuait à se dégrader.

Par exemple, les clients qui étaient incapables d'articuler leurs objectifs de manière mesurable créaient souvent des frictions avec le personnel. Les gestionnaires de compte ont dû deviner ce qu'un client attendait, et comme le client n'a jamais fourni d'indicateurs de performance clés pour commencer, cela a conduit l'employé à l'échec et à la frustration.

Ce sont des conditions qui peuvent amener des employés précieux à perdre leur motivation ou même à démissionner. Il est facile de se décourager lorsque les clients n'apprécient pas les résultats que vous avez obtenus grâce à de longues nuits au bureau et à d'innombrables tasses de café.

Après avoir vu ces événements se dérouler trop de fois, Mike a finalement dit : "Plus jamais ça".

Comprendre ce qui n'allait pas

Le problème inhérent aux entreprises à forte croissance est qu'il est facile d'ignorer les préoccupations du personnel et les clients indisciplinés dans la quête sans fin de revenus plus élevés.

Construire des entreprises à forte croissance peut être avantageux si tel est l'objectif principal du fondateur. Mais Mike a découvert que les sacrifices impliqués n'en valaient tout simplement pas la peine pour lui.

"Le modèle à forte croissance n'était pas ce que je voulais vraiment", se souvient Mike. "Ce que je voulais, c'était un endroit où je voulais venir travailler."

Dans le cadre de sa vision initiale, Mike avait défini un «objectif audacieux Big Hairy» - à la Jim Collins, dont le travail est intégré dans le cadre de Rand Fishkin - de 10 millions de dollars de revenus pour son équipe. « L'objectif n'a pas fonctionné parce qu'il ne tenait compte que de la seule partie prenante qui s'en souciait — moi-même », dit-il. "Ce n'était vraiment inspirant pour personne parce que cela n'avait rien à voir avec eux."

C'est à ce moment-là qu'il s'est rendu compte que les revenus n'étaient qu'une mesure de vanité. Lorsqu'il est mesuré seul, tout comme les pays qui mesurent leur PIB, il ne tient pas compte de facteurs importants comme le bonheur et le bien-être. Et les revenus n'ont aucune incidence sur des mesures plus fondées telles que la rentabilité et les résultats des clients.

Mike a donc décidé d'établir un nouveau cadre de prise de décision dans son entreprise, un cadre lié aux objectifs et au bien-être de toutes les parties prenantes importantes.

Le triangle harmonique entrant : relier les besoins du personnel, des clients et des propriétaires

Le modèle du triangle harmonique n'a pas émergé le premier jour. Pour y arriver, Mike a passé beaucoup de temps à lire et à travailler avec un consultant. Il voulait prendre le temps de bien faire les choses après avoir vu comment le modèle de forte croissance qu'il avait adopté à l'origine avait entraîné un Inflow, même s'il n'aimait pas travailler.

La liste de lecture de Mike pendant cette transition comprenait :

• Commencer par Pourquoi de Simon Sinek
• Traction par Gino Whitman
• Le code culturel de Daniel Coyle
• La franchise radicale de Kim Scott
• Tourner le bateau par David Marquet
• Il n'est pas nécessaire d'être fou au travail par Jason Fried

Avec cette philosophie guidant ses plans, Mike a développé le triangle harmonique.

Mike a commencé par tracer un triangle qui reliait ses trois points aux trois principales parties prenantes de son entreprise - les clients, le personnel et la propriété - puis s'est demandé comment Inflow répondrait à tous leurs besoins simultanément. C'est alors que le grand moment "Ah-ha" est arrivé.

« Si l'entreprise s'occupe de l'équipe, alors l'équipe s'occupera des clients. Bien sûr, cela signifie un service de classe mondiale et d'excellents résultats, de sorte que les clients prendront soin de l'entreprise », a-t-il déclaré. "A moins que toutes ces parties prenantes ne soient abordées, il n'y a tout simplement aucun moyen de mettre tout le monde sur la même longueur d'onde et d'aligner les objectifs, la mission et tout le reste", a ajouté Mike.

Le modèle du triangle harmonique vise à résoudre les problèmes graves créés par les entreprises à forte croissance, notamment :

• Établir une relation client-entreprise qui permet aux bons clients et refuse ceux qui ne conviennent pas.
• Réécrire les scripts d'embauche pour s'assurer que les employés ne sont pas seulement capables, mais qu'ils partagent également des valeurs et des objectifs à long terme similaires.
• Un nouvel état d'esprit qui crée un environnement où les propriétaires permettent au personnel d'avoir des conversations plus directes avec les clients.

Pour mesurer le succès de cette stratégie, Mike a établi trois paramètres pour remplacer le seul objectif Big Hairy Audacious. Il commencerait par se concentrer sur la marge bénéficiaire de son entreprise, et non sur les revenus. De plus, une enquête régulière sur les clients et la culture d'entreprise serait menée et comparée.

Ses objectifs actuels incluent :

1. Rentabilité de l'agence de 35%
2. Sondage NPS client avec un score moyen de 9/10 et un taux de réponse supérieur à 85 %
3. Enquête sur l'engagement du personnel avec une note moyenne de 9/10.

Pour que le triangle fonctionne, Mike savait qu'il devait commencer à faire les choses différemment.

Afin d'atteindre véritablement un triangle harmonique, un changement de mentalité devait être insufflé en commençant par la direction, qui commencerait alors à permettre au personnel d'assumer plus de responsabilités pour mieux réguler la gestion des clients.

Trouver l'adéquation entre le client et l'entreprise

Les équipes d'Inflow participent régulièrement à des exercices de team building. Cette fois, ils ont choisi le lancer de hache.

La réponse au nouvel ensemble de normes de Mike a été presque instantanée.

Il n'y a pas si longtemps, l'un des clients d'Inflow obtenait de bons résultats mais avait l'habitude d'annuler des réunions, de faire des demandes et de ne jamais fournir de détails à leur sujet, et finalement, de donner à Inflow de mauvais commentaires. Mike a dit au responsable chargé de ce projet d'être direct avec le client ; il a toléré d'avoir les "conversations nécessaires" pour mettre les choses au clair.

Le directeur, apparemment stupéfait par un PDG prenant une telle position, a déclaré: "J'aime que vous nous permettiez d'avoir ces conversations." Mike a immédiatement répondu : « Je ne vous permets pas d'avoir ces conversations. J'exige que vous ayez ces conversations.

Ce simple geste a fait savoir à ses employés qu'il était prêt à risquer de perdre un client si cela signifiait mettre en péril le bien-être de son équipe. « Le personnel respecte vraiment cela et comprend que cela ne se produit pas nécessairement dans toutes les agences », déclare Mike.

"Ça va faire mal de ne pas travailler avec ce client d'un point de vue financier", a-t-il expliqué, "mais mon instruction était que nous devions être sur la même longueur d'onde, car si nous ne le sommes pas, cela ne mène nulle part et il a besoin pour trouver une nouvelle agence.

De nos jours, Mike refuse de nombreux clients qui ne correspondent clairement pas à la culture d'entreprise qu'il est en train de construire. Par exemple, il a récemment été approché par une cliente potentielle qui avait déjà été licenciée de sa dernière agence - "un gros drapeau rouge", a-t-il dit - et a commencé la relation avec des demandes dramatiques.

« Elle a dit : 'J'ai investi toutes mes économies dans cette entreprise. J'ai aussi un investisseur qui me met la pression. Si je n'obtiens pas de résultats dans quatre à six mois, je risque de sauter d'un immeuble. Bien que cela ait pu être dit avec un humour sec, j'ai su à partir de ce moment qu'il n'était tout simplement pas possible que nous prenions cette personne comme cliente. Je lui ai donné des conseils et l'ai dirigée dans la bonne direction », se souvient Mike. "Mais vous savez, c'est très probablement un client que nous aurions pu prendre il y a trois mois."

Embaucher des membres de l'équipe (pas seulement de bonnes personnes)

Poursuivre une croissance rapide oblige les RH à embarquer du personnel qui peut être suffisamment capable pour effectuer le travail, mais cela ne signifie pas toujours que cette personne deviendra un excellent membre de l'équipe. Sans un processus d'embauche qui tient compte de la culture à long terme de l'entreprise, l'embauche peut avoir un impact négatif sur l'environnement de travail à l'avenir.

"Nous embauchions de bonnes personnes", explique Mike, "mais nous n'embauchions pas de bons membres d'équipe dans tous les cas."

Alors, au lieu de vous concentrer sur l'embauche de plus de personnes, pourquoi ne pas ralentir le processus et l'affiner pour réduire le roulement ?

Dans cet esprit, Mike est maintenant en train de réécrire le script d'embauche pour Inflow, principalement en introduisant un processus d'entretien standardisé qui comprend des questions atypiques pour cibler un profil spécifique qui correspondrait à la culture de l'entreprise.

Par exemple, la première question posée par les enquêteurs RH d'Inflow est : "Avez-vous des conflits d'horaire potentiels, tels que des vacances ou d'autres obligations ?" Cela permet à Inflow de discerner les priorités des candidats, ainsi que leur désespoir pour le poste.

Une autre question non traditionnelle posée par Mike est : "Parlez-moi d'un patron qui vous a inspiré, puis parlez-moi d'un patron que vous n'aimiez vraiment pas." L'objectif de cette question est de découvrir tout indice que le candidat pourrait transporter des bagages d'un rôle précédent difficile à détacher.

"Lorsqu'un membre de l'équipe est vraiment négatif à propos de son ancien employeur, vous devez vous dire : 'Eh bien, vont-ils venir ici et prendre un nouveau départ ou sont-ils vraiment épuisés ?'", a-t-il expliqué.

Mettre en place un nouveau processus RH est une chose. Mais rien de tout cela ne serait possible sans un changement radical de mentalité, qui doit commencer au sommet de toute organisation.

Une agence conçue pour la rétention

Mike porte maintenant le modèle du triangle harmonique qu'il a établi au niveau supérieur en mettant en œuvre des enquêtes sur la culture et les clients qui évaluent la performance d'Inflow en tant qu'entreprise. Les enquêtes explorent ce que le personnel envisage comme leur cheminement de carrière ultime et comment les clients définissent leurs attentes de performance à long terme.

En mettant à cœur la façon dont une entreprise se soucie des membres de son équipe et de ses clients, lui et son équipe créent une boucle de rétroaction positive et investissent dans une croissance durable. En apportant des changements tels que ne prendre que des clients qui démontrent des objectifs clairs, Mike construit lentement une culture de rétention pour Inflow. Soutenu par une équipe qui partage ses objectifs à long terme, il est convaincu que le modèle du triangle harmonique fonctionnera.

À l'avenir, tout se résumera à conserver ce qui fonctionne le mieux. « La clé de voûte en termes de rentabilité et de croissance est la fidélisation » , observe Mike.

Une agence fonctionnant sur une voie de croissance harmonieuse vivra et mourra par sa capacité à conserver de bons clients et membres d'équipe , travaillant sans relâche à optimiser l'adéquation client-agence pour obtenir de meilleures marges bénéficiaires. Après tout, quiconque a fait l'effort de créer une entreprise gérée harmonieusement devrait se battre pour garder le personnel et les clients pour lesquels ils ont travaillé si dur.

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