Comment les entreprises étranglent l'innovation - et comment vous pouvez bien faire les choses
Publié: 2017-10-09Je viens de voir une entreprise très intelligente essayer de gérer l'innovation en engageant une société de conseil mondiale pour décharger l'ingénierie des "distractions". Ils ont atteint leur objectif, mais à un coût énorme et imprévu : les processus et les comités qu'ils ont conçus ont fini par étouffer l'innovation.
Il y a une bien meilleure façon.
Une entreprise ou une organisation gouvernementale existante est principalement organisée pour l' exécution quotidienne de ses processus commerciaux ou de sa mission actuels. Du point de vue des exécutants, avoir trop d'idées d'innovation entrave l'exécution.
Le raz de marée des idées non filtrées
Pete Newell et moi travaillions avec une entreprise qui se faisait botter les fesses par des concurrents proches ainsi que par une vague de startups insurgées bien financées. C'était une très grande entreprise de technologie bien établie; son organisation d'ingénierie a développé les principales capacités quotidiennes de l'organisation. L'ingénierie se sentait continuellement dépassée. Ils essayaient de continuer à fournir les services de base nécessaires à la gestion de l'entreprise actuelle tout en faisant face à un flot d'idées bien intentionnées mais non coordonnées sur de nouvelles fonctionnalités, technologies et innovations venant de toutes les directions. Cela n'a pas aidé que « l'innovation » soit le nouveau mot à la mode de la haute direction, et que des incubateurs se multiplient dans chaque division de leur entreprise, cela a juste rendu leur travail plus ingérable.
L'un des directeurs principaux de l'ingénierie que j'admire beaucoup (qui, à un moment ou à un autre, avait dirigé leurs plus grands groupes technologiques) a décrit le problème en termes assez explicites :
“ Le volume d'idées crée une attaque par déni de service contre les développeurs de capacités,
alourdit la dette technique et grève encore les dollars qui devraient être appliqués
vers une meilleure innovation .
Essentiellement, l'organisation d'ingénierie disait que l'innovation sans filtre était aussi mauvaise que pas d'innovation du tout. Ainsi, en réponse, la société avait embauché une société de conseil mondiale pour aider à résoudre le problème. Après un an d'analyse et des millions de dollars en honoraires de conseil, le résultat a été un ensemble de processus formels et de comités pour aider à créer un pipeline d'innovation rationnel. Ils réduiraient les idées proposées et choisiraient celles à financer et à doter en personnel.
Construire le mur
J'ai jeté un coup d'œil au processus qu'ils ont mis au point et j'aurais juré qu'il avait été inventé par les concurrents de l'entreprise pour accélérer l'innovation.
Le nouveau processus d'innovation comportait beaucoup de paperasse - comités, formulaires de candidature et présentations, et présentations. Des personnes ayant des idées, des technologies ou des problèmes présentés devant le comité d'évaluation. Il semblait logique que toutes les parties soient représentées au comité, de sorte que de nombreuses personnes étaient présentes - les gestionnaires de programme qui contrôlaient le budget, les développeurs chargés de maintenir et d'améliorer le produit actuel et d'en créer de nouveaux, et des représentants des divisions opérationnelles. qui avaient besoin et utiliseraient ces produits. Quelqu'un avec une idée remplirait la paperasse justifiant la nécessité de cette innovation, elle irait au comité des besoins, puis à un comité d'évaluation globale des besoins pour voir si l'idée valait la peine d'affecter des personnes et un budget. Et oh, puisque l'innovation n'était pas dans le budget de cette année, elle ne commencerait que l'année prochaine.
Sérieusement.
Comme vous pouvez le deviner, au cours des neuf mois où ce processus a été mis en place, l'entreprise n'a approuvé aucune nouvelle initiative d'innovation. Mais de nouvelles menaces non budgétisées et non planifiées ont continué à apparaître à une vitesse à laquelle leur organisation ne pouvait pas répondre.
Au moins, il a réussi à ne pas distraire les développeurs.
Cela a été fait par des adultes intelligents et bien intentionnés pensant qu'ils faisaient ce qu'il fallait pour leur entreprise et des consultants qui pensaient que c'était un excellent conseil en matière d'innovation.
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Qu'est-ce qui n'allait pas ici ? Trois erreurs courantes.
Premièrement, cette entreprise (et la plupart des autres) considérait l'innovation comme des activités sans contraintes et sans discipline. En réalité, pour que l'innovation contribue à une entreprise ou à un organisme gouvernemental, elle doit être conçue comme un processus du début au déploiement.
Deuxièmement, l'entreprise n'avait pas pris en compte le fait que son avantage technologique s'atténue chaque année et que de nouvelles menaces apparaîtraient plus rapidement que ses systèmes actuels ne pourraient le gérer. Ironiquement, en restant immobiles, ils prenaient du retard .
Troisièmement, cette entreprise n'avait pas de processus formel de pipeline d'innovation avant que les propositions ne soient soumises au comité. Les approbations avaient tendance à être basées sur qui avait la meilleure démo et/ou les meilleures diapositives ou qui avait fait le plus de lobbying. Il n'y avait aucun fardeau pour ceux qui proposaient une nouvelle idée ou technologie pour parler aux clients, créer des produits viables minimaux, tester des hypothèses ou comprendre les obstacles au déploiement. L'entreprise avait une série d'outils et de méthodologies non coordonnés comme activités , mais rien pour générer des preuves pour affiner les idées, la technologie ou les problèmes en tant que processus d'innovation intégré (bien qu'ils aient un excellent incubateur avec de merveilleuses tasses à café). Il n'y avait aucune exigence pour l'innovateur. Au lieu de cela, le processus a déversé toutes ces «innovations» sur des personnes intelligentes et bien intentionnées siégeant dans un comité qui pensaient pouvoir précalculer si ces idées d'innovation valaient la peine d'être poursuivies.
Un processus et un pipeline d'innovation
Ce dont l'entreprise avait besoin, c'était d'un pipeline d'innovation autorégulé et fondé sur des preuves . Au lieu d'avoir un comité de vérification des idées, ils avaient besoin d'un processus qui fonctionnait rapidement et de manière urgente, et d'innovateurs et de parties prenantes qui organisaient et hiérarchisaient leurs propres problèmes/idées/technologies.
Tout cela se produirait avant toute nouvelle idée, technologie ou problème d'ingénierie. De cette façon, les innovations qui ont atteint l'ingénierie auraient déjà des preuves substantielles - sur les besoins validés des clients, les processus, les problèmes juridiques, de sécurité et d'intégration identifiés - et, surtout, des produits viables minimaux et des prototypes fonctionnels déjà testés. Un processus canonique d'innovation Lean au sein d'une entreprise ou d'un organisme gouvernemental ressemblerait à ceci :
Conservation
En tant que chef de la Rapid Equipping Force de l'armée américaine, Pete Newell a élaboré un processus éprouvé au combat pour déployer rapidement des solutions technologiques. Ce processus, appelé Curation, amène les innovateurs à travailler à travers un processus formel de sortie de leurs bureaux et de compréhension :
Sondage interne et externe
- D'autres endroits où le problème peut exister sous une forme légèrement différente
- Projets internes déjà existants
- Solutions disponibles dans le commerce
- Probleme juridique
- Les problèmes de sécurité
- Problèmes d'assistance
Cas d'utilisation/concept d'opérations
- Qui sont les clients ? Parties prenantes? D'autres joueurs ?
- Comment ont-ils interagi ? Douleurs/Gains/Travaux à faire ?
- Comment fonctionne la solution proposée du point de vue des utilisateurs ?
- À quoi ressembleraient les produits minimaux viables (MVP) initiaux - solutions incrémentielles et itératives - ?
Dans l'intervalle, les innovateurs commenceraient à construire des produits initiaux minimaux viables (MVP) - des tests incrémentiels et itératifs d'hypothèses clés. Certaines idées seront abandonnées lorsque l'équipe elle-même reconnaîtra qu'elles peuvent être techniquement, financièrement ou juridiquement irréalisables ou qu'elle découvrira que d'autres groupes ont déjà construit un produit similaire.
Priorisation
L'un des moyens les plus rapides de trier les idées d'innovation consiste à utiliser le modèle McKinsey à trois horizons. Les idées d'Horizon 1 apportent une innovation continue au modèle d'entreprise existant et aux capacités de base d'une entreprise. Les idées d'Horizon 2 étendent le modèle commercial existant et les capacités de base d'une entreprise à de nouveaux clients, marchés ou cibles. Horizon 3 est la création de nouvelles capacités pour tirer parti ou répondre aux opportunités perturbatrices ou aux perturbations. Et nous avons ajouté une nouvelle catégorie, Horizon 0, qui reporte ou met au cimetière les idées qui ne sont pas viables ou faisables.
A l'issue de cette étape de priorisation, les équipes franchissent une nouvelle étape : ce projet mérite-t-il d'être poursuivi encore quelques mois à plein temps ? Un concept clé de la priorisation à travers tous les horizons est que ce classement n'est pas effectué par un comité à distance, mais par les équipes d'innovation elles-mêmes en tant que première étape de leur processus de découverte.
Exploration de solutions/Test d'hypothèses
Les idées qui passent par le filtre de priorisation entrent dans un processus d'incubation I-Corps. I-Corps a été adopté par toutes les agences de recherche fédérales du gouvernement américain pour transformer des idées en produits. Plus de 1 000 équipes des meilleurs scientifiques de notre pays ont suivi le programme enseigné dans plus de 50 universités. (Des segments de la communauté du département américain de la Défense et du renseignement ont également adopté ce modèle en tant que processus de piratage pour la défense.)
Ce processus de six à dix semaines fournit des preuves pour des décisions défendables basées sur des données. Il teste l'idée initiale par rapport à toutes les hypothèses d'un canevas de modèle d'entreprise (ou pour le gouvernement, le modèle de mission). Cela inclut non seulement l'évidence - y a-t-il un produit/marché (solution/mission) adapté ? – mais les autres « pièges » que les innovateurs semblent toujours oublier. Le cadre permet à l'équipe de parler non seulement aux clients potentiels, mais également aux régulateurs et aux personnes responsables des questions juridiques, politiques, financières et d'assistance. Cela nécessite également qu'ils réfléchissent à la compatibilité, à l'évolutivité et au déploiement bien avant que cela ne soit présenté à l'ingénierie. Il y a maintenant une autre étape majeure pour l'équipe : montrer des preuves convaincantes que ce projet mérite d'être une nouvelle capacité grand public et inséré dans l'ingénierie. Ou crée-t-il une nouvelle capacité qui pourrait être intégrée à sa propre organisation ? Ou l'équipe pense-t-elle qu'il devrait être tué?
Incubation
Une fois les tests d'hypothèses terminés, de nombreux projets auront encore besoin d'une période d'incubation, car les équipes qui défendent les projets doivent collecter des données supplémentaires sur l'application et peuvent avoir besoin de mûrir en équipe avant d'être prêtes à s'intégrer à une ingénierie d'horizon 1. organisation ou division de produit. L'incubation nécessite une supervision dédiée de la part de l'organisation Horizon 1 pour s'assurer que le projet naissant ne meure pas de malnutrition (manque d'accès aux ressources) ou ne devienne pas orphelin (pas de parent pour le guider).
Intégration/Refactorisation
Essayer d'intégrer de nouveaux projets d'innovation Horizon 1 et 2 non budgétisés et imprévus dans une organisation d'ingénierie qui a des budgets par poste pour les personnes et les ressources entraîne le chaos et la frustration. De plus, les projets d'innovation portent non seulement une dette technique, mais aussi une dette organisationnelle.
La dette technique décrit ce qui se passe lorsqu'un logiciel ou du matériel est construit rapidement pour valider des hypothèses et trouver des clients précoces. Ce développement rapide et sale se traduit par des logiciels qui peuvent devenir lourds, difficiles à entretenir et incapables d'évoluer. La dette organisationnelle est l'ensemble des compromis entre les personnes et la culture faits pour « juste le faire » dans les premières étapes d'un projet d'innovation. Vous nettoyez la dette technique grâce à la refactorisation, en entrant dans le code existant et en le restructurant pour rendre le code stable et compréhensible. Vous corrigez la dette organisationnelle en refactorisant l'équipe, en réalisant que la plupart des membres de l'équipe qui ont construit et validé un prototype ne sont peut-être pas la bonne équipe pour le mettre à l'échelle, mais qu'ils ont plus de valeur au début de la prochaine initiative d'innovation.
Souvent, lorsqu'un pipeline d'innovation se heurte de front à une organisation d'exécution axée sur les processus, le chaos et les accusations s'ensuivent et l'adoption de nouveaux projets s'arrête. Pour résoudre ce problème, nous reconnaissons que les projets d'innovation devront refactoriser à la fois la dette technique et organisationnelle pour devenir un produit/service courant. Pour ce faire, le pipeline d'innovation a mis en place une petite organisation de refactoring pour faire passer ces prototypes validés en production. De plus, pour résoudre le problème que l'innovation est toujours non planifiée et non budgétisée, ce groupe dispose d'un budget annuel dédié.
Produits perturbateurs
Certains produits et services en cours de développement créent de nouvelles capacités ou ouvrent de nouveaux marchés. Ces innovations perturbatrices d'Horizon 3 doivent se séparer des organisations de développement existantes et pouvoir grandir et se développer dans des espaces physiquement séparés. Ils ont besoin du soutien et de la supervision du PDG.
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Avance rapide d'un an, et lentement, comme un superpétrolier, le pipeline d'innovation que nous avons proposé prend forme. L'entreprise a adopté le langage et le processus Lean : curation, priorisation, trois horizons, I-Corps - canevas de modèle d'entreprise/mission, développement de la clientèle et ingénierie agile.
Leçons apprises
- Chaque grande entreprise et agence gouvernementale est confrontée à des perturbations
- La plupart ont conclu que le "business as usual" ne peut pas continuer
- Pourtant, alors que le sommet de l'organisation l'obtient et que les innovateurs en bas l'obtiennent, il n'y a eu aucun soulagement pour les groupes d'ingénierie qui essaient de garder les lumières allumées
- L'innovation n'est pas une activité unique ; c'est un processus du début au déploiement
- Dans les « moteurs d'exécution », les comités et une large implication des parties prenantes ont du sens car l'expérience, les connaissances et les données du passé permettent une meilleure prise de décision.
- Dans les "moteurs d'innovation", il n'y a pas de données pour décider entre des idées/projets concurrents (puisque personne n'y est allé dans le futur), donc les équipes doivent rassembler des faits en dehors de leur cabine ou construire rapidement
- Un processus d'innovation Lean autorégulé et fondé sur des preuves fournira une innovation continue et des percées perturbatrices avec rapidité et urgence.
[Ce message de Steve Blank est apparu pour la première fois sur le site officiel et a été reproduit avec permission.]