Comment conserver votre emploi au fur et à mesure que votre entreprise grandit

Si vous êtes l'un des premiers employés d'une startup, vous vous réveillerez un jour pour constater que ce sur quoi vous avez travaillé 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 au cours de la dernière année n'est plus la chose la plus importante - vous n'êtes plus l'employé le plus important, et processus, réunions, paperasse et gestionnaires et patrons sont apparus. Plus douloureusement, vous apprendrez que votre rôle dans l'entreprise doit changer.

J'ai vu ces transitions en tant qu'investisseur, membre du conseil d'administration et PDG. Parfois, ils sont pénibles à regarder et difficiles à gérer. Au début de ma carrière, je l'ai vécu en tant qu'employé et je l'ai géré de la pire des manières.

Voici ce que j'aurais aimé savoir.

J'avais rejoint MIPS Computers, ma deuxième société de semi-conducteurs , en tant que vice-président du marketing et j'ai également assumé le rôle de vice-président des ventes par intérim. Au cours de la première année de la vie de l'entreprise, j'étais une boule de feu - implacable dans la création et la poursuite d'opportunités - montant dans un avion en un clin d'œil pour voler n'importe où, n'importe quand, pour obtenir un design gagnant. J'ai travaillé avec l'ingénierie pour essayer de trouver l'adéquation produit/marché (big endian ou little endian ?) Et faire en sorte que la puce soit conçue dans les entreprises qui construisent des postes de travail d'ingénierie - des ordinateurs personnels puissants, tout en essayant d'affiner la façon de trouver les bons marchés, clients et processus de vente. Je n'ai pas beaucoup dormi, mais j'ai passé le meilleur moment de ma vie.

Et après un an, il y avait de bonnes nouvelles. Notre rent-a-CEO a été remplacé par un permanent. Notre puce était presque terminée et j'avais convaincu les premiers clients phares de la concevoir dans leurs ordinateurs. J'avais fait des choses incroyables avec presque aucune ressource et j'avais placé l'entreprise sur le radar de toutes les publications technologiques et dans des accords auxquels nous n'avions pas le droit de participer. Je me sentais 10 pieds de haut. Tout allait bien… jusqu'à ce que le nouveau PDG m'appelle pour discuter.

Je ne me souviens pas beaucoup des détails, mais je me souviens l'avoir entendu me dire à quel point il était impressionné par ce que j'avais accompli jusqu'à présent, puis immédiatement le sentiment viscéral de choc et de surprise lorsqu'il a dit ensuite que l'entreprise devait maintenant échelle, et je n'étais pas la bonne personne pour faire ça… Attendez ! Quoi??

Pendant une minute, je n'ai pas pu respirer. J'avais l'impression d'avoir reçu un coup de poing dans le ventre. Comment cela pourrait-il être? Comment ça je ne suis pas la bonne personne ??? Ne venait-il pas d'énumérer tout le travail formidable que j'avais fait ? Il a reconnu qu'il s'agissait de beaucoup de progrès, mais a déclaré qu'il s'agissait d'une vague de tactiques déconnectées sans stratégie cohérente. Personne ne savait ce que je faisais et je ne pouvais pas expliquer pourquoi je le faisais lorsqu'on me le demandait. « Vous ne faites que jeter des trucs contre le mur. Cela n'évolue pas. J'étais sans voix. N'était-ce pas ce à quoi la première année d'une startup était censée ressembler ?

Me démenant pour sauver mon emploi, j'ai retrouvé le pouvoir de la parole et lui ai demandé si je pouvais être la personne qui ferait passer l'entreprise au niveau supérieur. Et à son crédit (que je n'ai apprécié que des années plus tard), il a accepté que pendant qu'il allait commencer une recherche, je pouvais être candidat pour le poste. Et pour couronner le tout, il m'a trouvé un coach pour m'aider à comprendre ce que signifie passer au niveau supérieur. En préparation, je me souviens d'avoir acheté tous les livres de gestion que j'ai pu trouver et d'avoir lu le peu de littérature qu'il y avait à l'époque sur la transition de la gestion d'une petite entreprise vers une plus grande.

Et c'est là que réside l'histoire….
Je me souviens vaguement d'être allé déjeuner avec mon entraîneur, un gentil « vieux » aux cheveux blancs qui essayait de m'aider à acquérir les compétences nécessaires pour évoluer dans le nouveau travail. Le problème était que j'avais fermé. Alors même que nous nous rencontrions, je pensais de manière obsessionnelle au changement de mon rôle, de mon titre et de mon statut. « Je ne comprends pas, j'ai fait tout ce travail et tout était super. Pourquoi faut-il que quelque chose change ?" Mais je n'ai jamais partagé ce que je ressentais avec mon entraîneur. Pour faire ce jour, je suis vraiment gêné d'admettre que je n'ai aucune idée de ce que mon entraîneur a essayé de m'apprendre au cours de plusieurs déjeuners et semaines. Alors que nous allions déjeuner, je ne pensais qu'à moi et à la façon dont j'étais en train de me faire avoir. Je n'y ai littéralement prêté aucune attention. Dans ma juste colère, j'étais inaccessible.

Je n'aurais pas dû être surpris, mais encore une fois je l'ai été, quand un mois plus tard, le PDG a déclaré que le rapport de l'entraîneur disait : « J'avais un long chemin à parcourir ». L'entreprise allait embaucher un vice-président du marketing. J'étais dévasté.

J'arrête.

Recommandé pour vous:

Ressources

Comment le cadre d'agrégation de comptes de RBI est sur le point de transformer la Fintech en Inde

Amit Das

31 juillet 2022

Nouvelles

Les entrepreneurs ne peuvent pas créer de startups durables et évolutives via "Jugaad": Cit ...

Jaspreet K.

31 juillet 2022

Ressources

Comment Metaverse va transformer l'industrie automobile indienne

Vaibhav S.

31 juillet 2022

Ressources

Que signifie la disposition anti-profit pour les startups indiennes ?

Charana L.

31 juillet 2022

Ressources

Comment les startups Edtech aident la main-d'œuvre indienne à se perfectionner et à se préparer pour l'avenir...

Ankush S.

31 juillet 2022

Nouvelles

Stocks technologiques de la nouvelle ère cette semaine : les problèmes de Zomato continuent, EaseMyTrip publie des...

Tapanjana R.

31 juillet 2022

Il ne s'agit pas de changement - il s'agit de perte
Si vous m'aviez demandé une décennie plus tard ce qui s'était passé dans ma tête et pourquoi j'avais si mal géré cela, j'aurais simplement dit que : 1) j'étais résistant au changement, et que 2) j'avais fait tout cela à propos de moi et je n'ai jamais pensé que notre nouveau PDG avait raison . Tout à fait vrai - jusqu'à un certain point.

Il m'a fallu une autre décennie pour réaliser que si j'avais été vraiment honnête avec moi-même , il ne s'agissait pas du tout de lutter contre le changement . Heck chaque jour, quelque chose de nouveau se passait dans notre startup. J'étais assez agile pour suivre d'innombrables changements et je changeais beaucoup de choses moi-même. Il s'agissait en fait de quelque chose de bien plus personnel que je ne m'avouerais pas – c'est que ces changements me faisaient craindre ce que je perdais ;

• J'ai ressenti une perte de statut et d'identité - j'avais été jugé incapable de continuer dans mon rôle et ma stature et la valeur de mes compétences et capacités avaient chuté.
• J'ai ressenti une perte de certitude - j'étais maintenant en compétition pour occuper un emploi que je pensais être le mien pour toujours dans l'entreprise. C'est du moins ce que je croyais sur ma carte de visite. Maintenant, j'étais à la dérive et je ne savais pas ce que l'avenir me réservait.
• J'ai ressenti une perte d' autonomie – Jusqu'à présent, j'utilisais mon meilleur jugement sur ce qui était nécessaire et je faisais ce que je voulais, quand je le voulais. J'allais bien élaborer une stratégie à la volée à partir de tactiques déconnectées. Maintenant, nous allions avoir des plans et une stratégie.
• J'ai ressenti une perte de communauté - nous étions une petite équipe soudée qui s'était soudée sous une pression extrême et avait accompli des choses incroyables. Maintenant, de nouvelles personnes qui ne savaient rien de tout cela et n'appréciaient pas grand-chose arrivaient. Ils avaient peu de confiance et d'empathie avec nous.
• Je sentais que le processus manquait d'équité – personne ne m'avait prévenu/m'avait dit que le travail que je faisais devait changer avec le temps, et personne ne m'avait dit quelles étaient ces nouvelles compétences.

Ce qui se passait?
Les chercheurs ont découvert qu'il existe un lien entre le lien social et l'inconfort physique dans le cerveau. "Avoir faim et être ostracisé activent des réponses neuronales similaires car être socialement connecté est nécessaire à la survie. Bien qu'un emploi soit souvent considéré comme une transaction purement économique, le cerveau vit le lieu de travail d'abord et avant tout comme un système social .

Au fil des décennies, il est clair que le nouveau PDG avait raison. Même si ces pertes ont déclenché quelque chose de primaire, j'avais besoin d'apprendre la discipline, la reconnaissance des modèles, la gestion du temps, la séparation du trivial de l'important et la différence entre la tactique et la stratégie. J'avais besoin d'apprendre à passer du statut de grand contributeur individuel à celui de manager, puis de leader. Au lieu de cela, je me suis éloigné de tout apprendre.

J'ai probablement ajouté cinq années inutiles à ma carrière.

Qu'est-ce que j'aurais dû faire?
Aujourd'hui, il est entendu que toutes les startups passent par une métamorphose en devenant de plus grandes entreprises. Ils vont des organisations luttant pour leur survie alors qu'elles recherchent l'adéquation produit/marché, à la construction d'un modèle commercial reproductible et évolutif, puis à la croissance vers la rentabilité. Et nous sommes tous câblés pour un certain nombre de relations sociales. Ce câblage mental définit les limites de la croissance d'une organisation - dépassez une certaine taille et vous avez besoin d'un système de gestion différent. Les compétences requises des employés diffèrent à chaque étape.

Ce que j'aurais aimé savoir, c'est que si vous êtes l'un des premiers employés de l'entreprise, il est peu probable que les compétences que vous possédez le premier jour soient les compétences nécessaires au fur et à mesure que l'entreprise évolue . Cette phrase vaut la peine d'être lue plusieurs fois car personne - ni la personne qui vous a embauché, ni les VC ou vos pairs - ne vous dira lorsque vous serez embauché que l'entreprise vous dépassera probablement. Certains (comme vos pairs ou même les fondateurs) ne le comprennent pas, et d'autres (les VCs) réalisent qu'il n'est pas dans leur intérêt de vous le faire savoir. La douloureuse réalité est que les produits changent, les stratégies changent, les gens changent… les choses doivent changer pour que votre entreprise reste en activité et se développe.

Qu'est-ce que mon PDG aurait dû faire ?
Lorsque mon PDG m'expliquait comment l'entreprise devait changer pour se développer, il expliquait des faits pendant que je traitais des sentiments profondément ancrés. Les changements dans l'organisation et mon rôle représentaient ce que j'étais sur le point de perdre . Et lorsque les gens sentent qu'ils vont perdre quelque chose de profondément important, cela déclenche une réaction émotionnelle parce que le changement ressemble à une menace. Ce n'est pas une excuse pour mon comportement contre-productif, mais explique pourquoi j'ai agi comme je l'ai fait.

Les PDG de startups doivent réfléchir à ces transitions dès le premier jour et réfléchir à la manière de gérer le véritable sentiment de perte que ces transitions signifient pour les premiers employés .

Perte de statut ? Il est presque impossible de retirer un titre à quelqu'un, de le donner à quelqu'un d'autre et de conserver cet employé. Réfléchissez bien si les titres doivent être formels (VP ​​de l'ingénierie, VP du marketing, VP des ventes, etc.) avant que l'entreprise ne trouve le produit/marché adapté et/ou des dizaines de personnes - car vous pouvez presque garantir que ces personnes gagneront. t avoir ces rôles et titres lorsque vous évoluez.

Perte de certitude ? Les startups et les sociétés de capital-risque ont toujours fonctionné sur le principe du « je m'occuperai de cela plus tard » en informant les premiers employés de ce qui se passe à mesure que l'entreprise évolue. La sagesse commune est que personne ne voudrait travailler comme un fou sachant qu'il pourrait ne pas être celui qui dirigera la croissance de l'entreprise. J'appelle cela le problème de Moïse – vous travaillez pendant des années pour amener la tribu à la terre promise – mais vous n'êtes pas autorisé à traverser. L'entreprise doit reconnaître officiellement les personnes qui ont amené la tribu sur la terre promise.

Perte d'autonomie ? C'est le moment pour vous et vos employés d'avoir une discussion sur les prochaines étapes de leur carrière. Souhaitent-ils être un contributeur individuel ? Gestionnaire de personnes et de processus ? Projets spéciaux? Celles-ci ne devraient pas être des affectations aléatoires, mais plutôt offrir une feuille de route des choix et des directions possibles.

Perte de communauté ? Vos embauches originales incarnent la culture d'entreprise. À moins que vous ne leur fassiez saisir les aspects uniques de la culture, celle-ci se diluera et disparaîtra parmi les nouvelles recrues. Déclarez-les co-fondateurs culturels. Aidez-les à comprendre que la communauté grandit et qu'ils en sont les ambassadeurs. Demandez-leur de le formaliser dans le cadre d'un processus d'intégration désormais nécessaire à mesure que l'entreprise se développe. Et surtout, assurez-vous qu'ils sont célébrés comme l'équipe qui a amené l'entreprise là où elle est maintenant.

Perte d'équité ? Il ne suffit pas de dire aux employés « un changement va arriver ». Quelles sont les nouvelles compétences nécessaires lorsque vous passez de la recherche à la création et à la croissance - de dizaines à des centaines, puis à des milliers de personnes ? Comment vos employés actuels peuvent-ils acquérir ces nouvelles compétences ?

Leçons apprises

• Les VC, les fondateurs et les PDG reconnaissent désormais que les startups se développent à travers différentes étapes : rechercher, créer et développer
  • Ils reconnaissent que les employés ont besoin de compétences différentes à chaque étape
  • Et que certains des employés d'origine ne passeront pas à l'étape suivante
• Mais bien que ces changements aient un sens rationnel pour le PDG et le conseil d'administration, pour les premiers employés, ces changements ressemblent à une perte personnelle réelle et tangible.
  • Perte de statut et d'identité
  • Perte de communauté
  • Perte d'autonomie
  • Perte de certitude
  • Perte d'équité
• Les PDG doivent mettre en place des processus pour reconnaître et gérer le véritable sentiment de perte
  • Ceux-ci garderont les premiers employés motivés - et retenus
  • Et construire une entreprise plus forte
• Pour les employés, la façon dont vous gérez le changement affectera la trajectoire de votre carrière et éventuellement votre valeur nette

[Ce message de Steve Blank est apparu pour la première fois sur le site officiel et a été reproduit avec permission.]