Le syndrome de l'imposteur chez les plus performants (avec Aaron Ross)

Syndrome de l'imposteur (n)

L'incapacité persistante de croire que son succès est mérité ou a été légitimement atteint grâce à ses propres efforts ou compétences.

Aussi reconnu comme :

Un ensemble de sentiments d'inadéquation qui persistent malgré un succès évident.

En d'autres termes, le syndrome de l'imposteur consiste à ne pas être capable de reconnaître que le travail acharné que vous fournissez chaque jour pour apprendre et développer vos compétences devrait vous permettre de mériter une reconnaissance ou de conserver votre titre d'emploi.

Au lieu de cela, cela peut vous donner l'impression que vous trompez en quelque sorte ceux qui vous entourent en leur faisant croire que vous êtes meilleur dans votre travail que vous ne l'êtes vraiment. Un imposteur qui ne mérite pas d'être là.

Cela peut arriver à n'importe qui, à n'importe quel niveau de la hiérarchie organisationnelle - en fait, certaines recherches ont suggéré que cela pourrait en fait être plus répandu chez les personnes occupant des postes plus élevés.

Nous voulions mettre ce sujet au premier plan, susciter des conversations importantes et souligner pourquoi le syndrome de l'imposteur est si répandu chez les élèves très performants. Nous avons parlé à Aaron Ross pour obtenir ses idées.

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Qui ressent le syndrome de l'imposteur ?

Selon les recherches, jusqu'à 70 % d'entre nous souffriront du syndrome de l'imposteur à un moment donné de leur vie.

C'est la majorité d'entre nous - et pourtant, cela semble être tellement sous-discuté.

Le syndrome de l'imposteur au début de votre carrière a un peu de sens. Vous débutez, vous vous familiarisez avec votre vie professionnelle et vous gagnez en confiance au fur et à mesure.

Vous n'êtes peut-être pas encore tout à fait sûr de ce que vous faites, il est donc compréhensible que vous ne vous sentiez pas en sécurité dans votre travail.

Cependant, vous subissez beaucoup moins de pression à ce stade de votre carrière ; les gens ne s'attendent pas à ce que vous ayez toutes les réponses pour le moment.

Ce qui est intéressant, c'est que le syndrome de l'imposteur ne semble pas se dissiper à mesure que vous progressez dans votre carrière. En fait, dans de nombreux cas, il a tendance à lever la tête plus souvent.

Les personnes qui, d'un point de vue extérieur, ont « réussi » sont tout aussi (sinon plus !) sensibles au syndrome de l'imposteur, même si elles ont fait leurs preuves, accompli de grandes choses et occupé des postes importants sur leur lieu de travail.

Aaron partage son expérience lorsque le syndrome de l'imposteur a commencé à apparaître :

"Quand j'étais plus jeune, j'ai toujours voulu passer au niveau supérieur. Je veux être manager, puis vice-président, puis PDG ou entrepreneur.

«En tant qu'êtres humains, nous voulons grandir. C'est une bonne chose. Mais je pense que parfois nous oublions qu'une fois que nous arrivons à ces prochaines étapes, il y aura toujours une courbe d'apprentissage.

"Plus de responsabilités, d'influence et de prise de décision que nous devons assumer. Pression accrue pour performer. Repoussant souvent les limites.

"En fait, je ne pense pas avoir ressenti beaucoup de syndrome de l'imposteur quand j'étais plus jeune, parce que je savais que je n'étais pas encore vraiment censé savoir ce que je faisais."

"J'en étais beaucoup plus conscient en vieillissant, surtout en voyant d'autres cadres faire face à la même chose."

Aaron mentionne quelques personnes occupant des postes élevés, par exemple un dirigeant d'une société de logiciels de 100 millions de dollars à qui il a parlé du syndrome de l'imposteur.

Son hypothèse ? Les personnes très performantes comme celle-ci occupent des postes où elles doivent faire quelque chose différemment de tout le monde afin d'obtenir une traction dans le climat actuel.

Ils ne recherchent pas la voie facile, car cela ne sera probablement pas synonyme de croissance.

Aaron cite :

"Le confort est l'ennemi de la croissance."

"Par conséquent, vous devez sortir de votre zone de confort pour atteindre la croissance."

Lorsque vous essayez quelque chose de nouveau qui n'a jamais été fait auparavant - disons une nouvelle campagne de marketing B2B - qui n'a pas d'itinéraire défini, pas de plan d'action pré-écrit et aucun résultat garanti, vous pouvez comprendre pourquoi quelqu'un pourrait se sentir un peu hors de leur profondeur.

Ce n'est pas parce qu'ils ne sont pas bons dans leur travail.

C'est parce que c'est tout neuf; il y a plus à apprendre. Le résultat n'est pas encore connu. Personne ne peut pleinement "savoir ce qu'il fait" lorsqu'il cartographie de nouveaux territoires.

Aaron nous en dit un peu plus à ce sujet :

« Quand je fais quelque chose de nouveau, par exemple, je travaille sur un nouveau contenu. Je crois que ce que je suppose est probablement vrai, mais je n'ai pas les faits.

"Entre la confiance en ma compréhension et les faits, je pense qu'il y a de la place pour que le syndrome de l'imposteur s'insinue."

Aaron parle de ce sujet avec Elliot Lemberger, un directeur expérimenté de la conception de l'expérience utilisateur. Regardez les extraits de leur interview ci-dessous

Elliott réitère bon nombre des mêmes points qu'Aaron a ressentis à propos du syndrome de l'imposteur. Il soulève également une étude qui a découvert l'effet Dunning-Kruger qui pourrait expliquer pourquoi le syndrome de l'imposteur est si répandu chez les élèves très performants.

Qu'est-ce que l'effet Dunning Kruger ?

Comme vous pouvez le voir sur le diagramme, cette théorie propose que ceux qui ont peu ou pas d'expérience dans quelque chose ont une grande confiance qu'ils connaissent ou pourraient faire quelque chose qu'ils n'ont pas essayé.

Par exemple, avez-vous déjà eu une conversation avec quelqu'un qui a moins d'expérience que vous dans un domaine, mais qui semble être d'une confiance inébranlable pour parler du sujet, même s'il se trompe ?

Ou peut-être avez-vous vu quelqu'un faire quelque chose à la télé et vous avez dit « Je pense que je pourrais faire ça mieux qu'eux » à propos d'une tâche ou d'une activité que vous n'avez jamais faite auparavant dans votre vie ?

Essentiellement, c'est parce qu'en tant que novice, vous ne comprenez pas encore tout ce que le sujet ou l'activité implique. En d'autres termes, vous ne savez pas ce que vous ne savez pas encore.

Cette théorie a également une extrémité opposée de l'échelle. Un qui aide à expliquer pourquoi certains élèves très performants peuvent se sous-estimer.

L'effet Dunning-Kruger suggère que lorsque vous commencez à apprendre sur un sujet, et plus important encore, que vous pouvez reconnaître combien vous avez encore à apprendre, votre confiance en vos capacités et vos connaissances diminue.

Essentiellement, le syndrome de l'imposteur - ou plus généralement, l'anxiété et le doute - sont des sous-produits naturels de la croissance.

C'est-à-dire jusqu'à ce que vous soyez devenu un expert absolu sur le sujet, lorsque votre confiance recommence à augmenter.

Pourquoi est-ce important de comprendre le syndrome de l'imposteur ?

Eh bien, à mesure que les individus gravissent les échelons de leur carrière, ils sont capables de comprendre et de reconnaître tout ce qu'il y a à savoir. Ils sont mieux placés pour évaluer leurs propres capacités.

Il existe également un argument pour dire que les personnes les plus performantes peuvent s'imposer des attentes plus exigeantes - la raison en est qu'elles sont souvent motivées par la performance.

Dans les secteurs en constante évolution, tels que le marketing, les ventes B2B et bien d'autres, il n'y a pas de limites à ce que vous pouvez savoir. Vos connaissances changent ou augmentent à mesure que l'industrie évolue.

Même ceux qui sont au « sommet de leur art » devront continuer à se développer, à grandir et potentiellement à prendre des risques pour rester performants.

Pourquoi les personnes très performantes ne parlent-elles pas du syndrome de l'imposteur ?

OK, donc on sait que le syndrome de l'imposteur existe.

Et nous savons que cela est souvent vécu par des personnes occupant des postes très respectés.

Alors…

Pourquoi personne n'en parle ?

Tout d'abord, il y a un préjugé naturel à partager les bonnes nouvelles plutôt que les mauvaises. Considérez les médias sociaux : la plupart des gens partagent les moments forts de leur vie, plutôt que les moments où ils se sentent déprimés ou font des tâches subalternes.

Il en va probablement de même dans la réalité.

Aaron a une théorie :

"La vulnérabilité dans ces types de rôles, comme un membre de la suite C, même un politicien - ils ne sont pas vraiment autorisés à être vulnérables. Ça fait peur aux gens. »

"Donc, au lieu de cela, ils ne partagent qu'une partie d'eux-mêmes - la partie où ils sont confiants. Les autres parties qu'ils gardent cachées. Une sorte d'accord "fake it til you make it".

"Ensuite, tous vos collègues autour de vous font la même chose, vous ne réalisez donc jamais que beaucoup de gens ressentent la même chose. Cela ne fait qu'exacerber le problème. »

"Cela amène des personnes qui occupent déjà des emplois à haute pression à transporter ce sac à dos émotionnel supplémentaire."

Ils appellent le rôle du PDG "le travail le plus solitaire" car aucun autre employé ne siège au-dessus ou au même niveau qu'eux dans aucune organisation.

Personne d'autre au sein de cette organisation ne peut vraiment sympathiser avec la responsabilité du rôle, et tout le monde en dessous pourrait avoir peur si le chef de l'entreprise chuchote même qu'il pourrait avoir des doutes.

Après tout, les PDG ne sont que des gens normaux, des humains avec des émotions et des peurs - tout comme le reste d'entre nous.

Ils peuvent craindre que s'ils révèlent le moindre sentiment d'hésitation ou de doute, leurs compétences et leurs moyens de subsistance ne soient remis en question.

Aaron dit :

«Nous avons construit ce conte de fées que les gens haut placés dans les entreprises n'ont pas peur. Mais la conséquence de cela est qu'ils ne peuvent alors pas être eux-mêmes au travail. Ce qui peut à son tour freiner l'entreprise.

«Je pense que dans un sens, la pandémie nous a aidés à avancer un peu dans cet état d'esprit. Cela a forcé beaucoup de changements d'habitudes avec le travail à distance.

«Beaucoup de gens sont passés par un processus de réexamen. Les gens se sont demandé : qu'est-ce que j'attends vraiment de mon travail ? De plus, cela a offert l'occasion de s'ouvrir un peu plus sur les défis de la vie.

«Même au-delà de la pandémie, il y a une raison pour laquelle les niveaux d'anxiété ont augmenté. Il y a tellement d'autres façons de se sentir dépassé. Plus d'endroits à contacter, plus de pression, plus de jugement, plus de décisions à prendre.

« Cela ne fera que s'aggraver. Nous devons donc équilibrer cela avec la santé émotionnelle.

« Si nous ne modifions pas les attentes des personnes haut placées dans les organisations, si nous ne leur permettons pas de montrer plus de vulnérabilité, elles s'épuiseront plus rapidement. Les gens doivent être autorisés à être des gens.

Ce changement de mentalité ne se fera pas du jour au lendemain. Il y a beaucoup d'habitudes profondément enracinées qui doivent être réécrites pour que le changement se produise.

Mais nous pouvons commencer à travailler lentement vers une destination qui offre aux personnes très performantes l'espace d'ouverture et crée un lieu de travail plus sain en général.

Comment pouvons-nous améliorer les choses ?

Tout commence par la communication et la sensibilisation.

Nous devons permettre aux autres et à nous-mêmes d'être plus vulnérables les uns envers les autres.

Nous ne voulons pas dire par là ouvrir soudainement les vannes et partager chacune de nos peurs les plus profondes et les plus sombres - cela pourrait être tout aussi improductif que de ne rien dire du tout.

En tant que collectif, nous devons trouver un équilibre pour naviguer dans les zones grises.

Aaron partage ce qu'il pense que la première étape pourrait être :

"Je pense que les dirigeants vont devoir commencer à se mettre davantage en ligne. Avant, c'était un "bien à avoir", mais je pense que ça va devenir un "must have".

"Je pense que ceux qui ne partagent pas plus ouvertement en ligne seront laissés pour compte par ceux qui le sont - et c'est particulièrement important si vous voulez attirer et retenir une main-d'œuvre de grande valeur."

"L'important dans tout cela, c'est qu'ils doivent être une personne en ligne. Connectez-vous avec d'autres personnes sur des sujets auxquels ils peuvent s'identifier.

C'est quelque chose que nous pouvons déjà voir beaucoup de gens faire sur LinkedIn.

Par exemple, notre propre Alice de Courcy, CMO chez Cognism, a récemment publié un article sur son 3e anniversaire à ce poste.

Elle partage qu'elle a initialement refusé le rôle parce qu'elle ne pensait pas réussir. Elle doutait de ses propres compétences, de son expérience et de sa capacité à devenir la bonne personne pour diriger le marketing Cognism.

Heureusement, elle a changé d'avis et a guidé avec confiance notre activité de marketing, ayant un impact influent sur les revenus.

Mais sans doute plus important encore, elle partage ses craintes d'entrer dans le rôle, comment elle craignait de ne pas être capable de remplir les conditions, même si elle s'était avérée plus que méritante de cette opportunité.

D'autres aspirants CMO, ou des personnes occupant des postes de haut niveau dans des organisations qui ressentent la même chose, peuvent se sentir un peu plus légers en sachant que ces insécurités sont normales.

À leur tour, ils peuvent prendre le relais et partager leurs propres expériences du syndrome de l'imposteur avec d'autres membres de leur réseau.

Et il y a l'effet domino positif qui, espérons-le, avec le temps, mène à un environnement plus tolérant où les plus performants peuvent alléger leurs sacs à dos émotionnels.

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