La rareté nécessite une concentration renouvelée sur l'effet de levier

Octobre 2021. Grandir. Grandir. Grandir.

J'approchais de la fin d'un atelier enrichissant avec une perspective Amplitude. L'équipe était vraiment enthousiaste à l'idée de devenir plus informée par les données. La conversation a été remplie de discussions sur l'expérimentation, la vérification des hypothèses et le fait de devenir plus diligent pour «fermer la boucle» entre les paris et les résultats.

Et puis un dirigeant senior a posé la question. Paraphrasant :

"John, tout cela semble bien, mais l'entreprise se porte mieux que jamais. Nous embauchons des gens comme des fous. Nous lançons de nouvelles initiatives chaque semaine. Je ne suis pas sûr qu'il y ait un réel appétit pour ne serait-ce que se demander pourquoi les choses fonctionnent. C'est comme si on ne pouvait pas rater un coup. Tout est en haut et à droite. Comment persuader les hauts dirigeants de changer de cap ? »

J'ai fait de mon mieux pour répondre, mais c'était une question difficile. Comment approchez-vous les dirigeants en période de croissance rapide et défiez-vous le statu quo ? Ce n'est pas facile.

L'entreprise a fini par ne pas acheter Amplitude. Ils ont aimé le produit - en fait, quelqu'un a quitté cette entreprise et a acheté Amplitude dans leur nouvelle entreprise - mais leur équipe d'origine était tout simplement trop occupée. Lorsqu'ils avaient une question, ils étaient d'accord pour lancer des gens (analystes) sur le problème, même si le travail était transactionnel, sujet aux erreurs et prenait une éternité.

Juin 2022. De l'abondance à la rareté

La trajectoire ascendante incessante n'est plus. En 2022, et dans un avenir prévisible, tout dépendra de la manière dont les entreprises navigueront entre l'abondance et la rareté.

Les organisations qui ont connu l'abondance au cours des deux dernières années (ou de la dernière décennie) se répartissent en trois camps :

1. Ceux qui ont profité de l'optionalité et des opportunités tout en restant humbles et ancrés.
2. Ceux qui ont fait des excès et se sont un peu trompés et complaisants. Ils ont sous-estimé les vents arrière et surestimé leurs compétences.
3. Un peu des deux.

Pour les opportunistes ET légèrement trompés et complaisants, il va y avoir un passage à la rareté. La rareté peut être un déclencheur d'ingéniosité, de robustesse et de résilience, de décomposition OR, de contraction et d'atrophie. Les enjeux sont très élevés. Le défi devient alors : comment éviter le déclin/contraction et continuer à prospérer malgré la pénurie (voir le schéma ci-dessous).

Paradoxalement, bon nombre des entreprises qui ont connu des difficultés à cause de la pandémie - qui ont été obligées de vraiment innover à cause des vents contraires - sont en meilleure position que les entreprises qui ont connu les vents contraires. Certaines des plus grandes réussites des clients d'Amplitude au cours des deux dernières années étaient en fait des entreprises qui ont été contraintes de se démener (voir comment AB InBev a comblé la fracture numérique pour deux millions de PME).

Temps pour un effet de levier élevé

Pour moi, cela se résume vraiment à l'idée d'effet de levier .

L'effet de levier est la capacité de se concentrer sur un domaine et de voir un impact démesuré. Au lieu d'utiliser la force brute et les chiffres, vous devenez stratégique.

Dans les bons moments, les entreprises essaient souvent de faire tout et n'importe quoi. Parce que les choses ont plus de chances de fonctionner que de ne pas fonctionner (et si elles ne fonctionnent pas, vous ne le saurez jamais car vous êtes déjà passé à la prochaine étape), l'accent est mis sur la production plutôt que sur les résultats. La stratégie est très susceptible d'être additive - faites essentiellement ce que vous faisiez ET faites ces nouvelles choses.

Les nouvelles recrues relèvent de nouveaux défis. De nouvelles équipes créent de nouveaux produits. Faites ceci ET cela (ne faites pas cela AU LIEU DE cela).

Avec un passage rapide à la rareté, de nombreuses entreprises tomberont dans le piège du « faire tout, juste avec moins de personnel et des outils moins efficaces ». En effet, réduire encore plus l'effet de levier (et probablement épuiser les gens).

Au lieu de cela, la réponse est de rechercher un effet de levier dans tout ce que vous faites . Comment votre équipe peut-elle avoir plus de poids pendant cette période de pénurie ?

• Déterminez ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, pourquoi les choses fonctionnent ou ne fonctionnent pas, et pour QUI cela fonctionne/ne fonctionne pas . C'est du bon sens, bien sûr, mais beaucoup d'équipes ont été tellement séduites par le fait que les choses étaient « en haut et à droite », qu'elles ne se sont pas arrêtées pour réfléchir à leurs décisions. Les KPI de haut niveau sont maintenant en baisse et tout le monde se bouscule. Ne vous contentez pas d'essayer de répondre à ces questions ad hoc et de les mettre sous le tapis. Utilisez cette situation comme une opportunité pour en faire une partie intégrante de votre façon de travailler. Avec la rareté, vous devrez faire en sorte que chaque pari compte. (Remarque : se demander si les choses ont un impact nécessite beaucoup de sécurité psychologique. Insistez sur le fait qu'il s'agit de rechercher un effet de levier et non de réduire les effectifs.)
• Avec ce type de volatilité, soyez particulièrement prudent quant à la planification en gros lots qui enferme les équipes dans des engagements prescriptifs . Oui, la certitude froide d'un plan est convaincante. Mais il est essentiel de réduire le biais des coûts irrécupérables, le biais de confirmation et la pensée de groupe. Résistez à la tentation de créer de fausses certitudes. Chaque initiative doit commencer par une opportunité fondée sur une certaine quantité de données qualitatives et quantitatives. Prévoyez de prendre plusieurs « photos » qui ne fonctionnent pas comme prévu avant de trouver quelque chose qui fonctionne.
• Considérez cela comme une opportunité de modifier votre organigramme (et votre pile d'outils) pour mieux vous aligner sur la croissance, l'apprentissage et l'expérimentation. Je ne suis pas sûr que les entreprises puissent se permettre d'avoir plus de 3 équipes essayant d'influencer les décisions des clients de manière isolée, en utilisant différentes sources de données et vues du client. Alors qu'auparavant, vous pouviez avoir un défilé sans fin de nouveaux clients pour combler les lacunes de rétention, vous devez maintenant avoir une réponse coordonnée. Chez Amplitude, nous voyons des équipes réduire leur pile d'outils pour réduire les coûts ET, peut-être plus important encore, contribuer à de nouveaux modèles de collaboration. C'est toute la croissance.
• Aidez vos analystes à effectuer un travail à plus fort effet de levier . D'après mes discussions avec les équipes d'analyse, elles ressentent le resserrement de tous les côtés. Tout d'abord, la direction leur demande des tonnes de rapports ad hoc, dont beaucoup ne veulent rien savoir de la situation actuelle. Deuxièmement, comme l'équipe dans mon exemple d'ouverture, ils étaient constamment obligés de répondre à des questions répétitives et transactionnelles. Mettre en file d'attente un gel des embauches. Envisager d'alléger la charge en proposant des outils en libre-service aux équipes produit et métier. (Voyez comment Square a allégé la charge de ses analystes).
• Contrer l'incertitude et la volatilité avec un sens de la régularité et de la routine . Cela peut sembler en contradiction avec #2, mais ce n'est pas le cas. Rien ne sapera plus le moral qu'une stratégie de tapette à mouches hautement réactive. Écraser des mouches n'est pas de l'agilité. Une réponse de repli consiste à élaborer une feuille de route prescriptive. Non! Au lieu de cela, créez de la régularité et de la concentration en alignant les équipes avec des intrants exploitables qui représentent les opportunités persistantes qui mèneront à une croissance durable. Créez un ensemble de rituels «battement de cœur» comme des revues de paris, des cliniques de conception d'expériences, des jams d'une page et des heures de bureau d'informations. Gardez l'équipe relativement stable. Célébrez le rythme d'apprentissage. Vous en aurez besoin pour traverser les moments difficiles à venir.

Autrement dit, plus intelligent, pas plus difficile

Le retour à la rareté pour de nombreuses entreprises impliquera de nombreux changements.

La prospérité est une question de frugalité, de concentration, d'économie de mouvement et d'entrepreneuriat - effet de levier. Et un atterrissage en douceur. Si votre entreprise a viré dans la zone « croire en votre propre battage médiatique », vous devrez capturer cette excitation et ce travail acharné et le canaliser pour travailler plus intelligemment et non plus durement.

Certaines des plus grandes entreprises de l'histoire ont émergé d'une période de pénurie. L'article répertorie Microsoft : 1975, Apple : 1975, 2001, Mailchimp : 2001, Airbnb : 2008 et Warby Parker : 2010 comme exemples clés. Nous avons tous entendu Mater artium necessitas ("La mère de l'invention est la nécessité"). La rareté est une contrainte favorable à l'invention et à l'innovation.

La question est donc de savoir comment votre entreprise cherchera à tirer parti de la rareté ?

L'amplitude peut aider. Nous aidons les équipes à apprendre plus rapidement. Nous aidons les analystes à se concentrer sur le travail à fort effet de levier, et non sur l'écriture de requêtes SQL de rétention de 400 lignes. Nous nous sommes fait les dents en travaillant avec des startups économes au début des années 2010 avant que les choses ne deviennent interstellaires.