Les "concours de masculinité" détruisent les cultures du travail. Voici ce qu'il faut faire à ce sujet.

Des années plus tard, je peux vous dire : ce n'est pas le cas. C'est une histoire sur la politique, l'histoire, la race, l'environnement et le pouvoir. Et c'est aussi une histoire de travail.

En rapportant mon livre, Amateur , j'ai dû faire face à des vérités très dures sur moi-même, en particulier au travail. J'ai vite appris que, même en tant qu'homme trans, j'avais des angles morts qui conduisaient à un comportement sexiste. J'ai dû me recycler pour voir que les tactiques mêmes qui m'ont aidé à défendre une place à la table avant ma transition - l'affirmation de soi, le refus de faire un travail émotionnel - étaient désormais des qualités militarisées qui retenaient les femmes avec lesquelles je travaillais. J'ai également suivi mon comportement et j'ai remarqué que je répondais plus rapidement aux e-mails de mes collègues masculins et que j'étais plus susceptible de parler aux femmes qu'aux hommes. Bien que je n'aie pas fait la transition avant d'avoir atteint la trentaine, j'avais intériorisé ce que les sociologues appellent "la boîte à hommes". Connu familièrement sous le nom de « masculinité toxique », cet ensemble de comportements largement socialisés récompense les garçons et les hommes pour leur domination, ne pas montrer d'émotivité (en plus de la colère), ne pas demander d'aide et prendre des risques excessifs.

Tout comme la «crise de la masculinité» plus large était en fait une histoire de masculinité socialisée, un article publié dans la Harvard Business Review le mois dernier nomme ce que de nombreuses femmes, personnes trans de tous genres et personnes de couleur savent être vrai: la culture du concours de masculinité est un système d'organisation omniprésent pour les entreprises de tous les secteurs. Ces cultures tuent les initiatives d'innovation, de collaboration et de diversité ; augmenter l'épuisement professionnel et le roulement de personnel ; et limiter le potentiel et la sécurité de tous les corps.

Et, pour les secteurs traditionnellement dominés par les hommes et à enjeux élevés comme la technologie, les cultures de concours masculins sont à la fois plus probables et plus terribles pour les entreprises, compte tenu de la dépendance à la collaboration, à la créativité et à l'innovation constante. Alors, qu'est-ce que c'est, et comment les dirigeants peuvent-ils l'arrêter ?

Qu'est-ce qu'une culture de concours de masculinité ?

La sociologue de Stanford Marianne Cooper, co-auteur de l'article de HBR, le définit comme un environnement de type Game of Thrones "hyper-concurrentiel", où le travail passe en premier, le gagnant prend tout et "la physique est prisée" - même si "la force » dans ce contexte équivaut à supporter des heures incroyablement longues. "L'autre caractéristique d'identification", dit-elle, "est une très faible confiance et le fait de ne pas se sentir en sécurité du tout."

Et ne pas se sentir en sécurité, selon Caroline Simard, directrice générale du VMware Women's Leadership Innovation Lab de Stanford, est le glas de l'innovation. En fait, l'innovation vient de la sécurité psychologique, qui à son tour vient de la promotion de l'exact opposé de la culture du concours de masculinité, en particulier en adoptant le « ne pas savoir ». «Beaucoup d'hommes sont socialisés pour ne jamais montrer de faiblesse, ne jamais admettre qu'ils ne savent pas, et beaucoup de cultures de travail renforcent cela», dit Simard. « Si vous ne pouvez jamais ne pas savoir, vous cacherez des informations. Vous cacherez les échecs ; vous commencerez à éviter les risques.

À une époque où la culture du concours de masculinité est pleinement visible aux niveaux les plus élevés de notre culture au sens large, il n'est pas surprenant qu'elle vienne également travailler avec nous. Et ça s'appelle « toxique » pour une raison. "Si vous aviez besoin d'être dur, de montrer aux gens que vous pouvez les dominer, que feriez-vous?" demande Cooper. « Vous pourriez crier sur les gens lors de réunions et les humilier publiquement. Vous pourriez essayer de saboter votre collègue. Ou vous pourriez harceler sexuellement des femmes, ou d'autres hommes, pour leur montrer qui est le patron.

Et ce comportement n'est pas qu'une question de sexe. C'est aussi une question de race, dit Cooper. "Les concours de masculinité entre hommes sont vraiment un moyen de renforcer les hiérarchies raciales et les inégalités raciales." Même dans les cultures de contestation de la masculinité qui emploient des femmes et des personnes de couleur à des postes de pouvoir, le même comportement est traité différemment si ce sont elles qui le font. "Si nous sommes tous dans un concours, et que les armes clés du concours sont la colère ou l'auto-promotion", dit Cooper, "les femmes ne peuvent pas vraiment être en colère et s'auto-promouvoir. Ils vont se faire repousser. Pareil pour les hommes de couleur. Même si vous «jouez le jeu», les récompenses sont différentes, les femmes et les personnes de couleur étant reléguées à des «rôles de soutien», tout comme elles le sont en dehors du lieu de travail.

Cela semble horrible! Que puis-je faire à ce sujet?

« Les leaders ont un rôle unique à jouer dans le changement de culture », dit Simard. Et cela commence par un examen de la mission et des valeurs de l'organisation. "Si les organisations disent que la collaboration est une valeur fondamentale, et que vous avez beaucoup de gens qui se jettent sous le bus, cela peut être un moyen d'entrer dans la conversation", dit-elle. "Au lieu de pointer du doigt le comportement problématique de chacun, l'enracinement dans la mission de l'organisation peut vraiment ouvrir la conversation."

Bien que Simard reconnaisse que la plupart des gestionnaires ne peuvent pas changer les valeurs organisationnelles clés, ils peuvent, dit-elle, les exploiter dans des questions significatives pour leurs équipes, comme : « Sommes-nous vraiment à la hauteur de nos valeurs ? » et « Quelles sont les valeurs qui ne créent pas réellement le type de culture inclusive et innovante que nous souhaitons ?

Nouvelles normes

La prochaine étape, dit Simard, est « de consacrer autant de temps à la façon dont nous allons travailler ensemble et au processus de collaboration qu'à ce que nous allons couvrir ». Elle cite un directeur de laboratoire qui a fait une affiche géante de normes ("Nous laissons le statut à la porte", "Nous sommes respectueux à tout moment") et l'a simplement pointée du doigt lorsque quelqu'un enfreignait une règle comme moyen de saper la domination toxique. comportements qui définissent les cultures du concours.

De nouvelles normes clarifient la vérité : la plupart d'entre nous n'apprécient pas réellement la culture du concours. Coopers dit que les recherches de son groupe ont révélé que "la plupart des gens pensent que les personnes avec lesquelles ils travaillent approuvent ces comportements plus qu'eux". Tout comme "l'effet spectateur" exacerbe les préjugés parce que la personne silencieuse qui n'intervient pas finit par accepter tacitement les préjugés, quand "personne ne dénonce un mauvais comportement, c'est parce qu'il pense que tout le monde l'approuve". La vérité est, dit Cooper, que plus de gens sont mal à l'aise qu'il n'y paraît.

Le comment

Articuler de nouvelles normes peut être difficile, en particulier pour les gestionnaires qui peuvent, dit Simard, avoir un angle mort autour de leur propre pouvoir. « Les dirigeants doivent redoubler d'efforts pour créer le sentiment qu'il est sécuritaire de contribuer », dit-elle. "Parfois, c'est aussi simple que de se mettre en dernier sur l'ordre du jour, donc je n'ai pas toute la réunion de personnes qui hochent la tête avec moi, ou pensent que leur idée était mauvaise, parce que j'ai dit quelque chose de différent. Parfois, il peut s'agir de proposer différentes façons d'apporter des idées qui ne dépendent pas toujours de la personne qui parle le mieux l'anglais ou qui est la plus à l'aise pour parler en public.

Simard suggère des idées de crowdsourcing d'autres gestionnaires, mais aussi des membres de vos équipes. « De quoi avez-vous besoin pour vous sentir inclus ? » est une question que tout manager peut se poser. Les réponses pourraient vous surprendre.

À l'époque où j'apprenais à boxer et à admettre mes préjugés au travail, j'ai parlé à Simard et elle m'a suggéré de faire quelque chose de similaire : afin de changer mes propres préjugés internes, elle m'a suggéré de regarder mon comportement sexiste à mort, et faire exactement ce que je n'étais pas "censé" faire en tant qu'homme au travail. J'ai décidé d'embrasser le conditionnement social que j'avais avant ma transition, en intégrant la vulnérabilité et l'humilité dans mon style de gestion, et d'essayer d'éradiquer les jeux de pouvoir et le statut dans la mesure du possible dans la dynamique du lieu de travail.

J'ai commencé à demander des commentaires à mon équipe et à mes collègues, à changer les structures des réunions, donc j'ai parlé en dernier, à soulager mes collègues féminines du « travail émotionnel » d'une manière consciente, et à écouter plus et moins parler dans les réunions. Autant que j'ai encore à apprendre, c'était choquant et humiliant de voir à quel point il était facile de faire en sorte que les autres se sentent en sécurité - dès que j'ai laissé tomber le manteau de devoir «prouver» ma masculinité à qui que ce soit.

Réinventer l' homme au travail

Et c'est le hic. La culture du concours de masculinité est un problème social enraciné, et il est peu probable que le parachutage dans les lieux de travail avec des solutions de diversité résolve le sexisme structurel ou le racisme. Mais, dit Cooper, le simple fait de comprendre les mécanismes de base de la façon dont nous socialisons la masculinité toxique chez les garçons et la réifions chez les hommes peut aider à changer la façon dont elle se manifeste dans toutes les sphères de notre vie, et en particulier au travail. "Si la masculinité est quelque chose qui doit être prouvée et que le travail est un site où vous pouvez le prouver parce que d'autres personnes vous confirment votre image, cela devra se produire au travail d'une manière ou d'une autre", a-t-elle déclaré. dit.

Ceux d'entre nous qui souhaitent favoriser des espaces de travail innovants, équitables et créatifs, en particulier ceux d'entre nous qui sont des hommes blancs, doivent investir activement dans l'autoréflexion nécessaire pour être des leaders et des collègues éclairés. Nous devons changer de cap et nous concentrer sur des stratégies de coopération qui soutiennent la santé de toute l'organisation. Nous devons aider les autres à s'épanouir.

Ou nous pouvons continuer comme nous étions, encerclant des collègues comme des adversaires, essayant de rester au top en s'assurant que quelqu'un d'autre perde.

C'est un combat que personne ne gagne.