Qu'y a-t-il après Agile ? Méthodes en gestion de projet | #49 Se lancer dans la gestion de projet

Les méthodes de gestion de projet agiles sont encore une nouveauté dans de nombreuses organisations, même si « The Agile Manifesto » a été publié en février 2001, et la première version du « Guide to Scrum » en 2010 ! Depuis, de nombreuses nouvelles approches sont apparues. Et bien qu'aucune d'entre elles ne soit aussi populaire que les méthodes agiles en constante amélioration, jetons un coup d'œil à quelques-unes intéressantes qui ont gagné en popularité et en reconnaissance.

Méthodes en gestion de projet – table des matières :

1. Introduction
2. Gestion 3.0
3. Autogestion
4. Rebelles corporatifs
5. Le modèle Spotify
6. Résumé

Introduction

Concevoir, mettre en œuvre puis superviser des projets nécessite une concentration et une flexibilité totales pour un chef de projet, en particulier dans le cas d'un environnement hybride ou distant. L'émergence constante de nouveaux logiciels avec leurs mises à jour, ainsi que la situation commerciale dynamique est une chose. Un autre est la gestion de l'équipe dans la mise en œuvre du projet. En effet, année après année, il y a un nombre croissant d'attentes concernant l'engagement de l'équipe non seulement dans le processus d'établissement de solutions ou de principes de coopération, mais aussi dans la promotion d'une culture organisationnelle et la promotion d'un sens et d'une mission. Quels nouveaux modes de management tentent de répondre à ces attentes ? Aujourd'hui, nous allons essayer de répondre

Gestion 3.0

La première méthode de notre liste est Management 3.0. C'est une manière de gérer des projets développée par un formateur, consultant et auteur néerlandais Jurgen Appelo qui l'a définie dans son livre "Management 3.0 : Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders".

La méthode Management 3.0, comme les méthodes agiles ou Scrum, vise à rendre les équipes plus efficaces grâce à un meilleur management. Cependant, au lieu de fournir un cadre organisationnel, il s'attache à favoriser une culture de travail fondée sur des valeurs, c'est-à-dire une culture dans laquelle l'équipe a largement son mot à dire dans son travail.

Les domaines clés du Management 3.0 couvrent les valeurs et recommandations pour :

• équipes – doivent être autonomes, motivées et flexibles,
• systèmes – doivent permettre aux employés de prendre des décisions à tous les niveaux de l'organisation concernant, entre autres, la définition d'objectifs communs, la répartition des responsabilités et une communication ouverte et transparente,
• processus - devrait tirer parti des réalisations Lean et Agile pour répondre rapidement et avec souplesse aux changements émergents.

Le principe de base de la gestion 3.0 est de fournir les bonnes conditions pour le développement continu de l'équipe qui affecte la satisfaction et la motivation des employés, accompagnée par le développement de leurs compétences . En conséquence, l'équipe peut mettre en œuvre en douceur l'objectif du projet.

Cette approche managériale implique les Chefs de Projet ainsi que les collaborateurs qui souhaitent améliorer la coopération de leur équipe et renforcer l'autogestion. Il est particulièrement adapté aux équipes mettant en œuvre des projets logiciels, mais il sera également performant avec des équipes interdisciplinaires composées d'experts de différentes spécialisations.

Les avantages de la méthode Management 3.0 incluent :

• accroître l'engagement des employés,
• améliorer leur motivation o chercher des solutions par eux-mêmes,
• favoriser la satisfaction ob, ainsi que
• Accroître l'efficacité de l'équipe.

Pourtant, les critiques de la 3.0 soulignent son manque d'outils spécifiques et ses généralisations excessives.

Autogestion

L'autogestion est un concept développé par l'auteur belge Fredric Laloux, qui l'a décrit dans son livre ("Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness" publié en 2014.

Après avoir interrogé plus de 50 organisations de plus de 100 employés chacune, Laloux a fait valoir que les structures et pratiques de gestion traditionnelles basées sur la hiérarchie, le contrôle et la bureaucratie ont cessé d'exister. Un nouveau paradigme est donc nécessaire.

Le livre identifie cinq grandes phases dans le développement de la gestion organisationnelle :

• Organisation rouge - axée sur des objectifs immédiats mais mal adaptée pour effectuer des tâches complexes, dans lesquelles «le chef doit faire preuve d'un pouvoir écrasant et plier les autres à sa volonté de rester en position. À la minute où son pouvoir est mis en doute, quelqu'un d'autre essaiera immédiatement de le renverser », (« le chef [d'une organisation rouge] doit faire preuve d'un pouvoir écrasant et plier les autres à sa volonté de rester en position. À la minute où son pouvoir est mis en doute , quelqu'un d'autre tentera de le renverser », p. 18)
• Organisation orange - comme une armée basée sur une hiérarchie rigide mais suffisamment capable "de planifier à moyen et long terme et de créer des structures organisationnelles stables et évolutives", p. 21),
• Organisation orange – une machine, divisée en petites équipes collaboratives, où « les changements doivent être planifiés et cartographiés en conséquence, puis soigneusement mis en œuvre comme prévu. Si une fonction de la machine ne fonctionne pas comme prévu, une intervention « douce » est parfois nécessaire – un travail d'équipe occasionnel – comme l'injection d'huile ou de graisse dans les rouages ​​», p. 29),
• Organisation verte - ressemble à la plupart des organisations modernes et bien gérées qui ("se concentre sur la culture et l'autonomisation pour atteindre une motivation extraordinaire des employés", p. 36),
• Organisation Turquoise - un modèle qui, selon Laloux, est en train d'émerger dans certaines entreprises. Les organisations turquoises fonctionnent plus comme des organismes vivants que comme des machines, avec une prise de décision décentralisée, une concentration sur le développement personnel et un sens aigu du but. Plutôt que de s'appuyer sur la hiérarchie, ces organes répartissent l'autorité et la responsabilité à tous les niveaux de l'organisation, créant une culture de travail plus égalitaire et inclusive.

Pour illustrer les principes et les pratiques de ce nouveau mode d'organisation, Laloux se réfère à plusieurs exemples concrets d'organisations Teal, telles que Buurtzorg, un fournisseur de soins de santé néerlandais, et FAVI, un fabricant français de pièces automobiles. Il prodigue également des conseils pratiques aux dirigeants qui souhaitent gérer des projets dans le modèle Turquoise Organisation.

Rebelles corporatifs

Les entreprises rebelles sont un mouvement né d'une vague d'insatisfaction à l'égard des modèles de gestion classiques qui privilégient la bureaucratie et la hiérarchie. Les représentants du modèle travaillent pour le développement de l'organisation qu'ils représentent, mais leurs modes de fonctionnement et leur approche s'écartent généralement de la norme - ils n'ont pas peur de remettre en question les pratiques établies et de former des groupes spéciaux pour s'engager dans des projets innovants ou des défis technologiques.

Les initiateurs du mouvement sont Joost Minnaar et Pim de Morree, qui se sont rencontrés dans une société. Ils ont remarqué que les modèles de gestion traditionnels étouffaient la croissance de l'entreprise et la créativité des employés, ils ont donc décidé d'en parler plutôt que d'écrire. En 2016, ils fondent le blog "Corporate Rebels" qu'ils mettent en place pour montrer des modes de management alternatifs et faire évoluer le modèle traditionnel.

Leurs pensées et hypothèses sont décrites dans le livre "Corporate Rebels. Make Work More Fun » (« Corporate Rebels. Make Work More Fun ») à partir de 2020. Ils reposent sur les principes :

• Flexibilités,
• libertés, et
• égalités.

Selon eux, l'objectif principal de la gestion est d'établir un environnement qui permet aux employés d'accomplir des tâches selon leurs conditions, sans supervision et contrôle constants par les supérieurs. Dans un tel modèle, chaque employé a son mot à dire dans les décisions de l'entreprise et la hiérarchie est remplacée par un réseau de relations horizontales et de coopération.

Les méthodes des entreprises rebelles s'inspirent d'autres méthodes de management, dont l'Agile. Ils recommandent entre autres de tenir des rétrospectives régulières, au cours desquelles les salariés ont la possibilité de partager leurs réflexions et commentaires sur le travail et le fonctionnement de l'entreprise. Il met également l'accent sur l'introduction du développement libre dans la culture de l'organisation, c'est-à-dire permettre l'expérimentation et les erreurs et adopter l'attitude que rien n'est permanent et donc qu'il faut constamment se développer et changer.

Les méthodes des corporate rebels s'adressent avant tout à ceux qui veulent changer le mode de fonctionnement de leur entreprise, c'est-à-dire aux entrepreneurs qui souhaitent développer leur activité de manière flexible et ouverte au changement. C'est aussi pour les employés qui veulent co-créer un environnement dans lequel ils sont traités comme des partenaires égaux.

L'un des plus grands défis auxquels est confrontée la méthode rebelle de l'entreprise est la difficulté pratique de gérer sans hiérarchie. Cela exige un haut niveau d'engagement de la part de chaque employé, une volonté de participer activement et d'assumer beaucoup plus de responsabilités. De plus, un tel modèle de travail nécessite une grande confiance dans les employés, ce qui peut s'avérer difficile à atteindre.

Le modèle Spotify

Le modèle Spotify est un moyen de mettre à l'échelle Agile, dont les principes ont été publiés par Henrik Kniberg et Anders Ivarsson sous le titre "Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds" en 2012. Ce n'était pas une explication de la méthode ou un cadre prêt à l'emploi, mais plutôt une description de la façon dont Spotify fonctionnait à l'époque. Et comme elle prospérait brillamment, de nombreuses autres entreprises ont tenté d'implanter ce modèle chez elles.

Elle repose sur le découpage de l'entreprise en quatre voies non hiérarchiques appelées :

• Equipes,
• Tribus,
• Sections (Chapitres), et
• Guildes (Guildes).

Un slot est l'unité de développement de produit de base dans le modèle de Spotify. Il est composé de 6 à 12 personnes. Chaque slot se voit attribuer une tâche précise et peut choisir ses méthodes de travail, comme dans une mini-startup. Il a un objectif de fonctionnement spécifique mais peut choisir n'importe quelle méthode de gestion - par exemple, Kanban, Scrum ou Lean. Cette unité est engagée dans le développement de produits et ses méthodes de travail ou la répartition des responsabilités ne sont pas contrôlées ou imposées de l'extérieur.

Plusieurs tribus travaillent ensemble sur un projet particulier ou une fonctionnalité de produit d'une tribu. Chaque tribu peut être composée d'une centaine de personnes, dont un chef de tribu. Le leader est chargé d'éliminer les obstacles dans le processus de développement de produits et de proposer des solutions aux tribus individuelles. Cependant, les options proposées par le chef sont considérées comme des suggestions, car la tribu n'est pas obligée de suivre ses recommandations.

Une section comprend des experts travaillant dans le même domaine, tels que des développeurs back-end ou des concepteurs UX. Ils collaborent et se rencontrent pour échanger leurs expériences et éliminer des problèmes similaires. Le partage des connaissances améliore la communication entre les boursiers et crée un environnement propice à l'innovation .

Contrairement aux sections, les guildes sont des groupes composés de personnes ayant des intérêts similaires plutôt que des spécialités. Par exemple, toute personne peut rejoindre et voir à quoi ressemble la phase de test d'une solution, même si elle n'a aucune expérience préalable dans le domaine.

Le modèle Spotify ne s'est pas généralisé principalement pour deux raisons : il manque d'encadrement et de moyens d'impliquer les parties prenantes dans les projets. Et par conséquent, il ne parvient généralement pas à livrer des projets de qualité à temps.

Résumé

Le management 3.0 est basé sur la construction d'une culture de travail basée sur des valeurs, l'augmentation de l'engagement des employés et le développement des compétences des employés. L'autogestion consiste à déléguer la responsabilité aux employés, et les rebelles des entreprises encouragent la pensée non conventionnelle. Le modèle de Spotify, en revanche, consiste à créer une structure organisationnelle composée d'équipes plus petites et autogérées connectées de différentes manières.

Toutes ces manières de gérer des projets et des organisations bénéficient de l'héritage Agile, posent beaucoup de questions et apportent de nouvelles valeurs à la pensée de l'organisation du travail au quotidien. Mais lesquels d'entre eux fonctionneront à l'avenir ou deviendront la base de solutions plus raffinées ? Le temps nous le dira.

Si vous aimez notre contenu, rejoignez notre communauté d'abeilles occupées sur Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.

Auteur : Caroline Becker

En tant que chef de projet, Caroline est experte dans la recherche de nouvelles méthodes pour concevoir les meilleurs flux de travail et optimiser les processus. Ses compétences organisationnelles et sa capacité à travailler sous la pression du temps font d'elle la meilleure personne pour concrétiser des projets complexes.

Afficher tous les articles

Initiation à la gestion de projet :

1. Qu'est-ce qu'un projet ?
2. Qu'est-ce que la gestion de projet ?
3. Comment gérer des projets ?
4. Méthodes de gestion de projet
5. Types de projets
6. 4 exemples de projets
7. Priorisation des projets
8. Domaines d'activité du projet
9. Définition du succès en gestion de projet
10. Pourquoi utiliser un logiciel de gestion de projet ?
11. Comment choisir le meilleur logiciel de gestion de projet ?
12. Présentation du logiciel de gestion de projet
13. Cycle de vie d'un projet
14. Quelle est la vision du projet ?
15. Objectif du projet. Qu'est-ce que c'est et comment bien le définir ?
16. Phase de lancement du projet - à quoi faire attention ?
17. Le domaine de la planification en gestion de projet
18. Qu'est-ce qu'un planning de projet et à quoi sert-il ?
19. Comment utiliser les jalons dans un projet ?
20. L'exécution du projet
21. Comment préparer un plan de contingence de projet réussi ?
22. Importance de la clôture du projet
23. Échec du projet. 5 raisons pour lesquelles les projets échouent
24. 4P du management : projet, produit, programme et portefeuille
25. Tâches et responsabilités les plus importantes du chef de projet
26. Compétences les plus utiles du chef de projet
27. Comment devenir chef de projet ?
28. 5 livres que tout chef de projet devrait lire
29. Comment constituer une équipe projet ?
30. Structure de répartition du travail - comment déléguer le travail dans un projet ?
31. Comment animer une équipe lors d'un travail hybride ?
32. Défis auxquels les chefs de projet sont confrontés lorsqu'ils travaillent en équipe
33. Types de réunions de projet
34. Suivi de projet. Quels paramètres surveiller ?
35. Comment rédiger un message percutant
36. Comment définir le périmètre d'un projet et éviter la dérive du périmètre ?
37. Étude de faisabilité – pouvons-nous mettre en œuvre ce projet ?
38. Analyse des risques dans les projets et outils pour la faciliter
39. Comment créer une charte de projet ?
40. Qu'est-ce qu'un registre des parties prenantes ?
41. Diagramme de Gantt dans la planification de la gestion de projet
42. Comment créer un budget de projet ?
43. Gestion du temps en projet
44. Comment créer un registre des risques projet ?
45. Stratégies de gestion des risques du projet
46. Commercialisation de projets
47. Sources et domaines de changement dans le projet
48. Modèles de changement de gestion de projet
49. Qu'y a-t-il après Agile ? Méthodes en gestion de projet