Toutes les entreprises B2B ne devraient pas faire une croissance axée sur les produits

La croissance axée sur les produits est une excellente stratégie, mais ce n'est pas une baguette magique. En fait, si vous mettez en œuvre une croissance axée sur les produits (PLG) alors que votre organisation n'est pas prête, vous risquez de faire plus de mal que de bien.

Dans certaines situations, vous devez reporter le PLG et travailler d'abord pour faire évoluer d'autres domaines de votre entreprise. Je vais vous guider à travers quatre de ces situations et vous expliquer ce qui doit se passer avant que vous puissiez passer à une motion dirigée par un produit. Mais d'abord, soyons clairs sur ce qu'est PLG et sur quoi porte tout ce remue-ménage.

Dans une croissance axée sur les produits, vous concentrez la plupart de vos efforts sur la création d'une expérience produit fantastique pour vos utilisateurs. C'est le produit qui acquiert, convertit et fidélise les clients : les utilisateurs font l'expérience de la valeur, s'engagent et invitent leurs amis à se joindre à eux. En d'autres termes, le produit peut se vendre.

PLG automatise certains efforts de marketing et de vente. Au lieu d'avoir à commercialiser la valeur de votre produit, les utilisateurs en font eux-mêmes l'expérience. Au lieu que les équipes de vente aient à persuader les individus d'acheter, les clients convertissent en libre-service. Mais PLG ne remplace pas le marketing et les ventes : il offre évolutivité et efficacité aux deux fonctions.

PLG réduit vos coûts d'acquisition de clients, vous permet d'évoluer rapidement et rend votre organisation plus efficace. De nombreuses entreprises prospères ont déjà adopté le PLG : Zoom, Miro, HubSpot, DocuSign, Squarespace, Asana, Amplitude, etc.

Ça sonne bien, non ? Mais êtes-vous prêt pour le PLG ? Pas si l'une de ces quatre situations s'applique à vous :

1. Vos mouvements actuels axés sur les ventes et le marketing ne sont pas encore prévisibles.
2. Les clients ne peuvent pas activer votre produit en libre-service.
3. Vous devez communiquer la valeur du produit.
4. Les acheteurs d'entreprise ont tout le pouvoir de décision.

1. Vos mouvements commerciaux et marketing actuels ne sont pas encore prévisibles

Le PLG est un ingrédient perturbateur. Il entrera naturellement en collision avec les structures existantes de votre entreprise et les affectera. Vous devez mettre de l'ordre dans vos mouvements existants axés sur les ventes et le marketing avant de lancer PLG dans le mélange.

Pour que le PLG soit efficace, vous devez savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans votre organisation. Pensez :si nous faisons X, nous savons que nous obtiendrons le résultat Y.Si vos boucles de vente et de marketing existantes ne sont pas prévisibles et durables, vous avez probablement un écart entre ce que vouspensez quevos utilisateurs attendent de votre produit et ce qu'ilsveulent réellement. Par exemple, si votre produit est nouveau, vous n'avez peut-être pas été en mesure de collecter suffisamment de données pour comprendre comment les clients interagissent avec lui.

Sans une solide compréhension du fonctionnement de votre produit, PLG est voué à l'échec. Vous finirez par rechercher le succès dans les trois mouvements. Vous risquez de perdre de la croissance dans vos mouvements existants pendant que vous vous concentrez sur PLG ou de ne pas pouvoir prioriser PLG parce que vous essayez toujours de comprendre ce qui fonctionne pour le marketing et les ventes.

Si vos mouvements marketing ou commerciaux ne sont pas encore prévisibles, efforcez-vous de mieux comprendre votre produit. Déterminez comment votre produit doit interagir avec le marché, comment il doit interagir avec le client et comment vous allez soutenir le produit en interne. Une fois que vous avez identifié vos boucles de vente et de marketing, vous pouvez commencer à prototyper PLG.

2. Les clients ne peuvent pas activer votre libre-service de produits

PLG compte sur les clients qui activent et atteignent un moment "aha" par eux-mêmes. S'ils ont encore besoin de la contribution de votre équipe pour atteindre ce point, vous n'êtes pas prêt pour le PLG.

Dans PLG, le produit stimule l'acquisition et l'engagement, en le reliant à la monétisation. Mais cela ne peut pas se produire tant que l'engagement axé sur le produit n'a pas eu lieu.

Disons que je commence à utiliser Asana. L'expérience est si efficace et efficiente que, avant longtemps, je deviens accro et prends une habitude basée sur l'utilisation d'Asana. Je suis dans une boucle de fiançailles.

Mon engagement stimule l'acquisition car plus j'utilise Asana, plus j'invite les membres de l'équipe à contribuer à mes projets Asana. Ils essaient le produit et se retrouvent dans leur propre boucle d'engagement.

Pour activer un utilisateur afin qu'il soit engagé avec votre produit, vous devez d'abord le faire passer par la configuration, après un moment « aha », et dans sa première boucle d'habitude. Si les utilisateurs ont besoin de la contribution d'un membre de votre équipe pour atteindre l'activation (peut-être parce que votre produit a une configuration complexe), cela ajoute de la friction au processus d'activation, de sorte que la boucle ne fonctionne pas.

Si une touche humaine est nécessaire pour activer les utilisateurs, cela vous empêche également de réaliser une monétisation rentable axée sur les produits. Augmenter l'apport humain coûte de l'argent. Lorsque les utilisateurs peuvent activer le libre-service, vous pouvez continuer à vous développer.

Il y a vingt ans, PLG aurait été impossible pour une société de traitement des paiements comme Stripe. Imaginez la complexité de l'intégration d'un nouveau système de paiement dans votre site Web au début des années 2000.

Les clients de Stripe auraient eu besoin de l'avis de leur équipe pour configurer le système et commencer à utiliser le produit. Maintenant, l'abondance de solutions de création de sites Web sans code signifie que c'est tellement plus facile et que les gens peuvent commencer à utiliser Stripe sans trop de friction, donc PLG est possible.

3. Vous devez communiquer la valeur du produit

Dans PLG, le client expérimente la valeur du produit sans avoir besoin d'intervention de votre part. Cependant, avec certains types de produits, il est difficile pour les gens de comprendre la valeur qu'ils obtiennent. Le marketing, les ventes ou le succès client sont nécessaires pour expliquer la valeur au client.

Prenez des produits passifs comme les logiciels de cybersécurité. Les systèmes de cybersécurité agissent en arrière-plan, ce qui signifie que vous ne remarquez pas vraiment la valeur que vous en retirez. Si un système fonctionne bien, rien ne se passedu côté de l'utilisateur. Vousne vous faites pasagresser. Vousn'avez pasde faille de sécurité.

Les utilisateurs n'ont pas non plus besoin d'effectuer une action pour obtenir la récompense. Il leur suffit de configurer le système et ils sont protégés.

Le manque d'action signifie que les clients n'entrent pas dans une boucle d'engagement. Et, tout comme dans le scénario deux, si l'utilisateur n'entre pas dans une boucle d'engagement, il ne va pas conduire à l'activation, à la monétisation ou à la rétention, donc le PLG est impossible.

Même si vos utilisateurs reçoivent de la valeur de votre produit, s'ils ne peuvent pas comprendre cette valeur en libre-service, le PLG est presque impossible. La réalisation des récompenses est une partie essentielle du voyage.

4. Les acheteurs d'entreprise ont tout le pouvoir de décision

PLG fonctionne lorsque les utilisateurs finaux font l'expérience de la valeur et embarquent leur organisation. Ce n'est pas possible dans les industries où l'acheteur de l'entreprise détient tout le pouvoir.

Historiquement, dans la plupart des entreprises, un acheteur d'entreprise prenait les décisions relatives aux produits pour l'ensemble de l'organisation. Ils parlaient aux utilisateurs finaux, créaient une liste de contrôle des exigences, puis sélectionnaient un produit qui les satisfaisait. Ils le pousseraient jusqu'aux utilisateurs finaux (les personnes de leur organisation), qu'ils le veuillent ou non.

Le problème était que ce dont nous pensonsavoir besoin, ce dont nousdisonsavoir besoin et ce dont nous avonsréellementbesoin sont souvent très différents, de sorte que les acheteurs se sont retrouvés avec des listes de contrôle qui ne représentaient pas les besoins des utilisateurs finaux.

De plus, simplement parce qu'un produit répond aux critères sur papier, vous ne savez pas vraiment s'il convient à votre organisation sans l'avoir essayé. Un outil de productivité peut avoir une fonctionnalité de collaboration et avoir une coche sur la liste de contrôle. Cependant, il peut ne pas être utilisable ou utile pour votre équipe en raison de la façon dont il est implémenté. Le résultat est beaucoup de budgets gaspillés dépensés sur des outils qui ne répondent pas aux besoins des utilisateurs finaux.

Maintenant, les choses sont différentes. Les plans Freemium signifient que les produits PLG entrent discrètement dans les organisations.

Imaginons que certaines personnes de votre organisation commencent à utiliser Canva. Ils entrent dans une boucle d'engagement et amènent d'autres personnes à collaborer sur des conceptions.

Presque tout le monde dans l'organisation utilise désormais Canva, et les fichiers de contenu importants de l'entreprise sont stockés dans des comptes Canva. C'est passé le point de non-retour. L'acheteur d'entreprise doit désormais attribuer un budget à un compte d'équipe Canva, car il est essentiel pour l'organisation.

Mais certaines industries (comme la santé, le gouvernement et la loi) sont si étroitement réglementées que les utilisateurs finaux n'ont pas le pouvoir d'apporter un nouvel outil. Ils fonctionnent toujours à l'ancienne, où l'acheteur d'entreprise règne en maître.

Si tel est le cas dans votre industrie, vous avez deux options. Soit attendre que l'équilibre des forces change, comme c'est déjà le cas dans de nombreuses industries. Ou devenez un perturbateur et poursuivez quand même les utilisateurs finaux.

Au lieu de vous attaquer à un problème d'entreprise, développez des cas d'utilisation moins complexes, c'est-à-dire de petits travaux à effectuer qui profitent à votre utilisateur final. Ces cas d'utilisation plus simples deviendront des problèmes d'entreprise plus tard.

Utilisez le modèle freemium pour ne pas entrer en concurrence avec les budgets. Votre produit commencera à se développer au sein des organisations et vous pourrez déclencher un événement de monétisation plus tard.

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