Guide de gestion des produits OKR pour les objectifs axés sur les résultats

Contenu:

• Que sont les OKR ?
• Qui a créé le cadre OKR et pourquoi ?
• Quelles sont les limites des OKR ?
• Les avantages des OKR pour les dirigeants
• La valeur des OKR pour les fonctions de gestion des produits
• Établir des OKR produits solides
• Examen de la progression de l'OKR du produit
• L'interaction entre les OKR et la stratégie produit
• Le rôle des OKR dans la découverte de produits
• Comment les OKR et Scrum sont en synergie
• Utilisation des OKR pour la prise de décision sur les produits
• Pièges OKR à éviter

L'une des caractéristiques d'un dirigeant qui réussit est sa capacité à faire progresser de manière significative une vision donnée de l'entreprise. Alors que les dirigeants doivent apporter une myriade de compétences et de talents à la table, un modèle mental spécifique appelé Objectifs et résultats clés (OKR) peut vous aider à réaliser ces progrès avec moins de temps et d'efforts.

Nous avons rédigé ce guide sur les OKR pour les cadres supérieurs et les chefs de produit qui cherchent à définir et à atteindre des objectifs commerciaux ambitieux. En mettant en œuvre des OKR pour vous-même et pour les fonctions que vous gérez, vous aurez la possibilité d'identifier ce qui compte pour votre entreprise, de fixer des objectifs pour ce que vos équipes doivent atteindre, de suivre les progrès vers les objectifs et de diagnostiquer la cause première de résultats inattendus.

Que sont les OKR ?

Le cadre des objectifs et des résultats clés ( cadre OKR ) est une structure flexible et orientée vers l'action pour identifier les priorités de l'entreprise, fixer des objectifs mesurables axés sur les résultats et inspirer l'action à tous les niveaux de l'organisation pour créer de la valeur pour les clients.

De nombreuses organisations ont développé leurs propres processus spécifiques autour des OKR. Nous avons rédigé ce guide pour vous aider à façonner et à façonner les processus les mieux adaptés à vos besoins et à votre contexte, plutôt que pour « importer » une saveur particulière d'une entreprise particulière qui pourrait faire plus de mal que de bien à votre organisation spécifique.

Pour commencer, chaque mise en œuvre d'OKR contient deux composants : les objectifs et les résultats clés .

• Les objectifs sont des aspirations qualitatives qui représentent la direction vers laquelle l'entreprise cherche à se diriger, plutôt qu'un état final tangible
• Les résultats clés sont des objectifs quantitatifs qui représentent les progrès que les équipes ont réalisés vers l'objectif

Chaque équipe doit avoir un seul objectif pour le trimestre. Les équipes doivent ensuite décider de plusieurs résultats clés qui soutiennent cet objectif.

Par exemple, imaginez une entreprise qui vend des marmites. L'objectif pour l'une de leurs équipes pourrait être "devenir un fournisseur de confiance de marmites pour les cuisiniers à domicile".

Cette équipe pourrait choisir les trois résultats clés suivants pour soutenir cet objectif :

• Diminuer les taux de remboursement de 0,5 % à 0,2 %
• Augmenter les taux d'achats répétés de 5 % à 15 %
• Améliorer la notoriété de la marque de 10 % à 25 %

La combinaison spécifique d'objectifs qualitatifs et de résultats clés quantitatifs est puissante car elle entraîne une action dirigée et synergique entre tous les membres de l'équipe.

Imaginez une équipe qui n'avait que des objectifs mais pas de résultats clés. Cette équipe n'aurait pas une vision suffisante des progrès qu'elle a réalisés vers ces objectifs et ne saurait pas quels comportements changer ou quelles actions entreprendre pour faire des progrès significatifs.

De plus, les coéquipiers peuvent choisir individuellement de poursuivre des objectifs d'une manière qui leur semble logique, mais finissent par ne pas bien s'aligner ensemble.

Par exemple, une personne peut chercher à cibler des comptes d'entreprise pour la vente de marmites, tandis qu'une autre personne peut chercher à cibler des PME. Ou, une personne peut chercher à augmenter les prix pour démontrer la force et le prestige de la marque, tandis qu'une autre personne peut chercher à baisser les prix pour favoriser l'abordabilité et l'accessibilité.

À l'aide de ces exemples, nous pouvons facilement voir comment les résultats clés partagés au niveau de l'équipe aident à garder les coéquipiers sur la même longueur d'onde.

D'un autre côté, imaginez une équipe différente qui n'avait que des résultats clés mais pas d'objectifs. Cette équipe n'aurait pas le contexte commercial nécessaire pour faire les bons compromis et pourrait optimiser ses métriques de manière étroite à court terme au détriment du succès commercial à long terme.

Et, ils peuvent souffrir d'une surcharge d'informations en essayant de jongler avec plusieurs mesures à la fois, sans objectif global qui leur indique quelles mesures prioriser dans quelles situations.

Par conséquent, en associant aspirations qualitatives et objectifs quantitatifs, nous alignons et motivons les équipes à prendre des mesures qui feront avancer nos entreprises.

Avant d'approfondir les meilleures pratiques pour la mise en œuvre des OKR, expliquons d'abord pourquoi les OKR ont été inventés et l'impact que ce cadre a eu sur des entreprises bien connues.

Qui a créé le cadre OKR et pourquoi ?

Le PDG d'Intel, Andy Grove, a établi le cadre OKR dans les années 1970 pour donner aux employés de tous les niveaux et de toutes les fonctions les moyens d'identifier et de capturer la valeur commerciale.

Sa principale motivation pour créer un nouveau «manuel d'exploitation» pour les entreprises était qu'il avait vu de première main les problèmes de contrôle de gestion descendant et de déresponsabilisation de première ligne lorsqu'il travaillait chez Fairchild Semiconductor.

Grove a conçu les OKR comme un moteur d'apprentissage plutôt qu'un système de gestion des performances. L'objectif des OKR n'était pas de récompenser les gens pour avoir battu des cibles ou de punir les gens pour avoir manqué des cibles. Au lieu de cela, les responsables et les subalternes directs devaient réfléchir à ce qu'ils avaient appris sur la base des progrès qu'ils avaient réalisés sur les OKR, qu'ils aient dépassé, atteint ou manqué leurs objectifs.

Grove a construit le cadre OKR au-dessus du système de «gestion par objectifs» (MBO) que Peter Drucker a partagé dans son livre de 1954 The Practice of Management, où Drucker a conseillé aux gestionnaires de fixer des objectifs clairs à atteindre pour leurs subordonnés directs.

Mais Grove a cherché à éviter les principaux inconvénients d'une structure aussi rigide qui centralisait trop de prise de décision entre les mains des managers et des superviseurs. Dans son livre de 1983 High Output Management, Grove a fait cette critique : « Si le superviseur s'appuie mécaniquement sur le système MBO pour évaluer la performance de son subordonné, ou si le subordonné renonce à profiter d'une opportunité émergente parce que ce n'était pas un objectif spécifié, alors les deux se comportent de manière mesquine.

C'est pourquoi les objectifs sont généralement définis par les dirigeants et les managers, et pourquoi les résultats clés sont généralement définis par les équipes et les individus. De cette façon, les superviseurs et les subordonnés s'associent pour faire progresser l'entreprise de haut niveau grâce au succès en première ligne.

Le cadre OKR a ensuite été popularisé par John Doerr en 1999, lorsqu'il a apporté ce cadre à Google. À l'époque, Google comptait moins de 50 employés et ses fondateurs, Larry Page et Sergey Brin, étaient doctorants un an auparavant.

Comme le partage Doerr, "Kleiner Perkins venait d'investir dans Google, et en tant que fervent défenseur des OKR, j'ai proposé de présenter le système OKR à Larry, Sergey et à l'équipe de direction. Larry et Sergey ont vu la valeur immédiatement. Ils ont aimé avoir un ensemble trimestriel de priorités pour l'entreprise. »

En concentrant ses efforts sur ces priorités, Google est rapidement devenu le chouchou des internautes qui s'appuyaient auparavant sur des sites portails comme Yahoo ou Lycos pour naviguer sur le web. Google a été introduit en bourse en 2004, à peine 5 ans après la mise en œuvre des OKR chez Google.

Quelles sont les limites des OKR ?

Nous voyons maintenant comment les OKR ont aidé Intel à passer de 1,9 milliard de dollars à 26 milliards de dollars de revenus annuels sous la direction de Grove, et comment les OKR ont aidé Google à devenir le moteur de recherche dominant sur Internet.

Mais, les OKR ne sont pas des solutions miracles - nous devons nous assurer que nous n'abusons pas accidentellement des OKR. Plus précisément, les OKR ne doivent remplacer ni la vision ni la stratégie de l'entreprise.

La vision définit l'orientation générale de l'entreprise au fil des années et des décennies. Les OKR sont établis à un niveau trimestriel et sont donc ancrés dans l'exécution quotidienne. Sans une vision directrice, les dirigeants ne peuvent pas créer d'OKR qui réalisent des progrès significatifs à long terme, car la définition même de « progrès significatifs » est définie par la vision.

Et les OKR ne peuvent pas supplanter la stratégie commerciale ; au contraire, les OKR aident à donner vie aux stratégies. Une véritable stratégie nécessite un diagnostic et un ensemble de garde-fous pour générer des compromis, tandis que les OKR se concentrent sur l'exécution pour obtenir des résultats qui correspondent à ces garde-fous prédéfinis.

Nous n'irons pas plus loin dans « comment définir une vision convaincante » ou « comment élaborer une stratégie gagnante », car ces sujets sortent du cadre de ce guide. Si vous souhaitez en savoir plus sur la vision ou la stratégie en particulier, nous organisons des ateliers d'entreprise sur la vision et la stratégie chez Product Teacher.

Jusqu'à présent, nous avons appris d'où viennent les OKR et nous avons une bonne définition de travail de ce que sont les ORK. Mais, en tant que leaders, pourquoi devrions-nous utiliser les OKR plutôt que des approches alternatives ?

Les avantages des OKR pour les dirigeants

L'utilisation du cadre OKR offre aux dirigeants cinq avantages clés :

1. Capacité à mesurer les progrès

Premièrement, les OKR nous encouragent à cristalliser les objectifs de l'entreprise en cibles facilement mesurables.

En d'autres termes, les OKR sont une fonction de forçage qui nous fait verbaliser ce qui nous importe exactement pour l'entreprise, pourquoi nous nous en soucions et quels résultats sont importants. Nous créons la responsabilité et la transparence, et nous évitons de « cueillir des cerises » de bons résultats plus tard.

Supposons qu'un résultat clé pour votre organisation est "d'augmenter les taux d'acquisition de nouveaux clients de 10 % ce trimestre". Si une équipe finit par "augmenter la valeur du contrat pour les clients actuels" mais n'"augmente pas les taux d'acquisition de nouveaux clients", vous savez immédiatement en tant que leader que ce résultat n'était pas ce que vous cherchiez à atteindre.

Peut-être, en tant que leader, avez-vous identifié que « gagner de nouveaux clients » était crucial pour stimuler la croissance virale, où chaque client nouvellement capturé augmente vos chances de capturer le prochain nouveau client.

Mais, si vous aviez uniquement chargé votre équipe d'"augmenter les revenus", alors ils auraient cru que "l'augmentation de la valeur du contrat" ​​était un bon moyen d'augmenter les revenus sans comprendre que la stratégie souhaitée était centrée sur l'acquisition de nouveaux clients.

Éviter le picorage est particulièrement important pour exécuter des tests A/B. Toute expérience pouvait facilement produire des changements sur des dizaines de métriques possibles, et quelqu'un pouvait facilement sélectionner "uniquement des résultats positifs" pour que ses tests paraissent bons alors que leurs résultats n'avaient en fait pas réussi à créer une valeur réelle pour les clients.

Par conséquent, en définissant des mesures de réussite dès le départ, les OKR favorisent la responsabilité et la transparence.

2. Alignement des efforts sur les objectifs commerciaux

Deuxièmement, lorsque les équipes savent clairement quelles métriques elles cherchent à déplacer, elles alignent leurs efforts sur ces métriques. Lorsque les mesures de l'équipe se transforment en objectifs commerciaux, nous pouvons donner à nos équipes les moyens de prendre des décisions décentralisées à grande vitesse pour aider l'entreprise à réussir.

Dès qu'une équipe donnée sait quelles mesures elle utilisera pour mesurer ses progrès, nous pouvons la laisser décider quelles initiatives exécuter, quelles personnes doivent diriger ces initiatives et quels types de processus elle aimerait mettre en œuvre. Une fois que nos équipes nous ont convaincus que les mesures sélectionnées prouvent des progrès par rapport à l'objectif commercial, en tant que leaders, nous pouvons jouer un rôle de conseil plutôt que d'exécution.

En tant que dirigeants, nous devrions viser à ce que toutes les équipes soient «étroitement alignées mais faiblement couplées». En d'autres termes, les équipes doivent viser la même direction commerciale, mais elles ne doivent pas être gênées par l'intervention ou les approbations de la direction.

Lorsque les dirigeants se sentent obligés de microgérer chaque détail, ils deviennent nettement moins efficaces et moins stratégiques. D'un autre côté, lorsque les équipes sont responsabilisées et étroitement alignées, les dirigeants peuvent se concentrer sur des utilisations plus évolutives de leur temps et de leurs efforts.

3. Flexibilité pour changer en fonction des apprentissages

Troisièmement, les OKR peuvent et doivent changer en fonction de ce que nous apprenons de nos clients et des marchés sur lesquels nous opérons.

Dans certains milieux, les équipes peuvent décider que seuls trois résultats clés comptent vraiment pour un objectif donné ; dans d'autres quartiers, les équipes peuvent décider qu'elles doivent suivre cinq résultats clés distincts.

Et, comme chaque secteur d'activité franchit différentes étapes de maturité (par exemple, lancement vs. croissance vs. déclin) à son propre rythme, nous devons réévaluer régulièrement les objectifs commerciaux.

Grâce au cadre OKR, nous avons les moyens de modifier nos objectifs et les objectifs de nos équipes pour nous concentrer sur les efforts les plus pertinents et les plus rentables pour nos clients et nos investisseurs.

4. Capacité à télescoper à différents niveaux

Quatrièmement, les OKR peuvent être télescopés à différents niveaux ; c'est-à-dire que les OKR en première ligne peuvent être échelonnés dans les OKR pour les cadres intermédiaires, qui à leur tour peuvent être échelonnés dans les OKR pour la haute direction.

Comme Doerr le déclare lui-même à propos de son temps passé chez Intel : « C'était incroyablement puissant pour moi de voir les OKR d'Andy Grove [au niveau du PDG], les OKR de mon manager et les OKR de mes pairs. J'ai rapidement pu lier mon travail directement aux objectifs de l'entreprise.

La valeur des OKR est qu'ils peuvent être mis en œuvre à n'importe quel niveau, que ce soit pour les PDG ou pour les employés de première ligne. Les « résultats clés » au niveau de la direction se transforment en « objectifs » au niveau suivant ; et les réalisations des équipes de première ligne se répercutent sur les résultats des équipes de direction.

Lorsque les PDG utilisent les OKR pour concentrer leurs efforts, ils définissent clairement où l'entreprise doit se diriger au cours du prochain trimestre, avec des objectifs précis et facilement visualisables au niveau de l'entreprise.

À partir de là, les responsables des différents départements peuvent ensuite convertir chaque cible en objectifs pour leurs fonctions respectives. Et chaque groupe fonctionnel peut ensuite prendre ces objectifs et créer des résultats clés pour ses équipes, qui créent ensuite leurs propres objectifs et résultats clés pour les individus.

En pilotant cet alignement télescopique à tous les niveaux, les dirigeants peuvent apporter de la clarté et susciter la motivation à travers les fonctions et l'ancienneté.

5. Cohérence et standardisation

Enfin, les OKR nous donnent un langage universel pour guider nos équipes. Lorsque nous avons de la cohérence et de la standardisation, nous pouvons finalement aller plus vite et plus loin en tant qu'organisation.

La coordination inter-équipes est l'un des plus grands amplificateurs du succès et de l'échec de l'entreprise. En permettant aux équipes de parler le même langage, nous favorisons une meilleure collaboration, négociation et résolution de problèmes.

Lorsque deux équipes ont des objectifs contradictoires dans le cadre OKR, elles peuvent travailler ensemble pour modifier leurs propres objectifs et métriques respectifs, de sorte que leurs progrès ne soient plus en conflit les uns avec les autres, mais plutôt en synergie les uns avec les autres.

À titre d'exemple, disons qu'une équipe de réussite client vise à réduire l'attrition des comptes actuels, tandis qu'une équipe de vente peut viser à atteindre une variété de nouveaux logos.

Sans OKR en place, ces deux équipes pourraient finir par s'affronter. Si l'équipe de vente apporte de nombreux nouveaux logos qui effectuent un achat initial mais qui sont ensuite abandonnés, l'équipe de réussite client en souffrira. Et, si l'équipe de réussite client oblige l'équipe de vente à qualifier les logos avant de les laisser acheter, l'équipe de vente en souffrira.

Mais, avec les OKR en place, cette équipe de réussite client hypothétique peut travailler avec ses homologues commerciaux hypothétiques pour affiner chacun de leurs résultats clés respectifs. Le succès des clients peut mesurer leurs progrès par rapport à «l'attrition des comptes qualifiés», et les ventes peuvent mesurer leurs progrès par rapport aux «conversations avec de nouveaux comptes qualifiés».

De cette façon, aucune des équipes ne passe de temps sur des comptes peu qualifiés qui ne trouveraient pas de valeur, permettant à l'entreprise dans son ensemble de se concentrer sur les clients qui bénéficieraient le plus de leurs offres.

La valeur des OKR pour les fonctions de gestion des produits

Chaque produit cherche à créer une valeur massive pour ses clients, afin que l'entreprise puisse ensuite en tirer profit. Mais difficilement, les produits peuvent atteindre une valeur commerciale dans de nombreuses directions, certaines directions étant mutuellement exclusives par rapport à d'autres directions.

Par exemple, un produit doit-il se concentrer sur l'acquisition de nouveaux utilisateurs ? Ou devrait-il se concentrer sur la stimulation de l'engagement des utilisateurs existants ? Peut-être devrait-il plutôt se concentrer sur la monétisation de sa base d'utilisateurs actuelle ? Ou peut-être devrait-il plutôt générer de la rentabilité à partir des flux de revenus actuels ?

Nous devons choisir à l'avance lequel de ces objectifs nous devons atteindre ce trimestre. Après tout, se concentrer sur l'un de ces objectifs se fait généralement au prix d'un objectif possible différent :

• Gagner plus d'utilisateurs peut nécessiter de sacrifier les bénéfices pour financer l'acquisition de clients
• Générer des bénéfices immédiats peut nécessiter des paywalls qui entraînent une baisse de l'engagement des utilisateurs

Par conséquent, l'utilisation des OKR pour guider la direction du produit peut considérablement accélérer l'impact du produit sur l'entreprise.

Comment pouvons-nous décider des OKR pour une équipe PM ? Nous pouvons utiliser ce modèle OKR de Miro comme point de départ. Le modèle fourni par Miro a déjà été pré-rempli avec des exemples pour une fonction Contenu et pour une fonction Partenariats et événements.

Remplissons ce modèle avec un exemple de gestion de produit, alors. Disons qu'un chef de produit se fixe l'objectif de "devenir un partenaire technologique de confiance pour nos clients", avec les trois résultats clés suivants :

• Augmenter le nombre moyen de workflows terminés, par utilisateur, par mois
• Augmenter le nombre d'utilisateurs actifs mensuels
• Augmenter le nombre d'intégrations que le produit a

Chaque résultat clé est ensuite dirigé par un directeur de produit, qui convertit son résultat clé spécifique en un objectif pour guider ses chefs de produit respectifs.

Considérez le directeur de produit qui est responsable des "workflows terminés". Ils pourraient avoir les résultats clés suivants pour leur équipe :

• Effectuez plusieurs tests A/B
• Compléter un certain nombre de tests d'utilisabilité
• Accélérer le temps d'achèvement du flux de travail d'un certain pourcentage

Chaque chef de produit aura alors ses propres objectifs, où il créera ensuite des résultats clés pour ses pods de produits à travers la conception, l'ingénierie et d'autres homologues fonctionnels.

Voici un schéma de ce à quoi cela pourrait ressembler pour cette équipe produit particulière :

Le moteur d'apprentissage OKR est particulièrement utile pour les équipes PM pour trois raisons :

1. Encourage l'expérimentation et l'apprentissage plutôt que la livraison de fonctionnalités
2. Crée un espace pour la découverte ascendante avec un contexte client riche
3. Fournit des garde-corps pour le succès

Tout d'abord, les chefs de produit doivent avoir la capacité d'expérimenter. Gardez à l'esprit que la gestion de produit consiste à maximiser les avantages et à prendre des risques prudents, tandis que la gestion de projet se concentre sur la minimisation des inconvénients ; les deux disciplines sont liées mais distinctes.

Si nous forçons les chefs de produit à passer en mode de gestion de projet, où leur seul objectif est de fournir une fonctionnalité connue dans un délai connu, alors le développement de produit se transforme en livraison de projet. Lorsque nous ne donnons pas aux chefs de produit l'espace nécessaire pour apprendre des clients et lancer des expériences bien ciblées, nous faisons stagner nos produits et nos entreprises prennent du retard sur les concurrents qui prennent le temps de se renseigner sur les problèmes des clients.

En passant, la transition de la gestion de projet traditionnelle à la gestion de produit moderne n'entre pas dans le cadre de ce guide sur les OKR. Si vous souhaitez lancer ce type de transformation, nous proposons des ateliers d'entreprise et un coaching individuel via Product Teacher.

Deuxièmement, en utilisant les OKR, nous permettons à la découverte ascendante décentralisée d'être la forme dominante d'innovation au sein de nos organisations, plutôt que de freiner l'innovation au niveau de la direction.

Les chefs de produit ont tendance à être beaucoup plus proches du contexte client que les dirigeants, que ce soit par le biais d'entretiens avec les clients, d'observation des clients, d'analyse des commentaires des clients ou d'analyse de données. Par conséquent, les chefs de produit devraient être habilités à prendre des décisions sur les produits pour leurs clients, plutôt que de forcer les cadres dans des situations où ils doivent consacrer un temps précieux à faire des choix de produits tactiques.

Enfin, les OKR établissent des garde-fous pour le succès et relient le succès du client au succès de l'entreprise.

Après tout, les clients sont « divinement mécontents » et ont une infinité de problèmes que nous pourrions résoudre pour eux ; leurs attentes grandissent avec le temps. Certaines de ces difficultés, une fois résolues, ne rapporteront tout simplement pas de valeur à l'entreprise. Par conséquent, l'identification des leviers commerciaux importants est un filtre puissant pour aider les chefs de produit à hiérarchiser les bons types de points faibles des clients.

Par exemple, considérez un site Web immobilier où les utilisateurs peuvent entrer une adresse pour obtenir une estimation de la valeur de la maison. Un chef de produit hypothétique pour ce flux de travail d'évaluation de la maison pourrait identifier qu'il pourrait améliorer le « temps nécessaire pour terminer le flux de travail », les « taux d'achèvement du flux de travail » ou la « satisfaction des utilisateurs » en supprimant une seule étape du flux de travail. Cette étape se produit pour demander aux utilisateurs s'ils souhaitent parler à un agent immobilier de leurs besoins, et une minorité d'utilisateurs ont envoyé des plaintes à l'équipe de support client que cette étape les ennuie.

Fondamentalement, cette étape est une étape de monétisation qui capture la valeur commerciale. Si ce chef de produit supprime cette incitation à l'action, le produit ne génère plus de valeur pour l'entreprise.

Avec les OKR en place, ce chef de produit hypothétique se rendra compte que le but de son produit est de générer de la valeur pour l'entreprise et ne tentera donc pas de supprimer cette étape du flux de travail, même si cela créerait de la valeur pour les clients. En d'autres termes, même si l'un des principaux résultats de ce PM est le « délai d'achèvement du flux de travail client », ils ne sacrifieront pas la viabilité à long terme de l'entreprise pour des gains à court terme sur les métriques de produit.

Nous comprenons maintenant la valeur des OKR pour les équipes de gestion de produits. Et, à mesure que les entreprises découvrent la puissance de la croissance axée sur les produits, c'est-à-dire l'utilisation du produit pour atteindre des objectifs pour des fonctions non liées au produit telles que les ventes et le marketing, les dirigeants de toute fonction doivent comprendre comment définir des OKR de produit robustes.

Établir des OKR produits solides

Pour vous aider à créer des OKR de produits qui fonctionneront pour votre organisation, passons en revue les meilleures pratiques et les anti-modèles pour les objectifs et les résultats clés :

Fixer un objectif unique pour chaque équipe

Lors de la mise en œuvre des OKR, nous devons garder à l'esprit que chaque équipe ne doit poursuivre qu'un seul objectif à la fois. Bien que différents objectifs puissent être séquencés sur plusieurs trimestres, un trimestre donné ne devrait avoir qu'un seul objectif actif.

À titre d'exemple, j'avais l'habitude de diriger une application mobile CRM pour les agents immobiliers avec l'objectif suivant : "permettre aux agents immobiliers de générer plus de ventes de maisons avec moins d'effort".

J'aurais pu diviser cet objectif en trois objectifs plus petits à la place, comme ceci :

• Permettre aux agents immobiliers de collaborer entre eux grâce à nos produits
• Renforcer la visibilité en ligne des agents immobiliers
• Automatisez autant de processus à faible valeur que possible

Mais, si j'avais fini par utiliser ces trois objectifs distincts, je me serais heurté à un problème : sur quel objectif me concentrer ? Lorsque les équipes ont plus d'une priorité en théorie, elles finissent par n'avoir aucune priorité en pratique.

Bien sûr, au niveau de la direction, nous reconnaissons que les entreprises doivent jongler avec de multiples priorités contradictoires. Pourtant, l'une de ces priorités est la plus urgente pour une équipe donnée ; tous les autres objectifs peuvent être séquencés dans le futur ou assignés à une autre équipe dédiée.

Plus vous cherchez à atteindre d'objectifs au cours de ce trimestre, plus vous devez avoir des équipes dédiées ; le nombre d'objectifs actifs évolue linéairement avec le nombre d'équipes. Et, puisque chaque entreprise a un fonds de roulement limité, chaque entreprise ne peut avoir qu'un nombre limité d'objectifs actifs à la fois.

Pour clarifier, nous ne pouvons pas ignorer les demandes du monde réel ; nous devons plutôt faire des choix difficiles entre ce qu'il faut prioriser maintenant et ce qu'il faut prioriser plus tard.

Exemples d'objectifs improductifs

Bien qu'il n'y ait pas d'objectifs universellement bons qui s'appliquent à toutes les entreprises et à tous les contextes, nous devons éviter de sélectionner des objectifs universellement mauvais.

Premièrement, nous devons éviter les objectifs qui ne peuvent pas être atteints de manière significative en un seul trimestre. Par exemple, « devenir le leader du marché en Espagne » n'a pas de sens si notre organisation n'est pas encore présente en Espagne.

Au lieu de cela, nous pourrions définir cet objectif comme "apprendre si nous pouvons entrer de manière viable sur le marché espagnol". En fixant la portée de l'objectif pour qu'il soit raisonnable dans un délai d'un trimestre, nous pouvons alors définir des résultats clés tangibles par rapport à l'objectif.

Deuxièmement, nous devons éviter de fixer des objectifs qui imposent des résultats de produit spécifiques, surtout si nous n'avons pas de clarté sur la douleur des clients.

Par exemple, un objectif improductif pourrait être « désactiver les fonctionnalités les moins utilisées pour améliorer les marges ». Bien que cela puisse sembler logique à un niveau superficiel, nous ne réalisons peut-être pas qu'une fonctionnalité particulière de "récupération de mot de passe" est une fonctionnalité peu utilisée avec une valeur extrêmement élevée pour les clients.

Lorsque les clients ne peuvent pas changer leurs propres mots de passe et doivent contacter les équipes d'assistance pour obtenir de l'aide, ils deviennent frustrés et beaucoup plus susceptibles de passer à des solutions concurrentes. Même si nous pouvons économiser quelques milliers de dollars en frais de maintenance, nous perdrons probablement des dizaines de milliers de dollars ou plus en raison du taux de désabonnement des clients.

Un autre objectif improductif pourrait être "de réduire la distance entre notre ensemble de fonctionnalités et l'ensemble de fonctionnalités d'un concurrent". Lorsque nous demandons à nos équipes de chasser les concurrents plutôt que de comprendre nos propres clients, nos produits s'éloignent de la résolution des problèmes réels des clients et perdent leur capacité à générer de la valeur pour nos entreprises.

Après tout, nos concurrents desservent leur propre clientèle spécifique, et nous servons notre propre clientèle spécifique ; chaque clientèle a des besoins distincts qui diffèrent les uns des autres. Par conséquent, nos objectifs commerciaux doivent être ancrés dans le contexte spécifique de notre clientèle plutôt que dans la clientèle de nos concurrents.

Si nous cherchons à imiter les concurrents parce que nous ne connaissons pas la douleur de nos clients, il est beaucoup plus productif de fixer des objectifs autour de la découverte de la douleur des clients plutôt que de fixer des objectifs autour de la parité des fonctionnalités concurrentielles.

Maintenant que nous comprenons à quoi ressemblent les bons et les mauvais objectifs, discutons des meilleures pratiques pour sélectionner les résultats clés.

Définir de bons résultats clés

Les résultats clés doivent identifier si les équipes ont progressé par rapport à l'objectif commercial sélectionné. Par conséquent, les résultats clés contiennent trois composants :

• La métrique que nous mesurons
• L'état actuel de la métrique
• L'état final ciblé pour cette métrique

Méfiez-vous de définir des résultats clés faciles à mesurer mais qui ne correspondent pas à l'objectif choisi. Par exemple, considérez l'objectif commercial de "créer des flux de travail plus puissants pour les utilisateurs". De nombreuses équipes peuvent décider de mesurer les "utilisateurs actifs mensuels" car il est facile d'instrumenter et de mesurer. Cependant, les "utilisateurs actifs mensuels" ne sont pas une mesure qui démontre de manière défendable des progrès vers "la création de flux de travail plus puissants pour les utilisateurs".

Après tout, une équipe peut créer des flux de travail plus approfondis mais se retrouver avec le même nombre d'utilisateurs actifs mensuels. Ou bien, une équipe peut générer beaucoup plus d'utilisateurs actifs mensuels en proposant des fonctionnalités qui favorisent la sensibilisation au flux de travail, mais l'équipe peut ne pas approfondir de manière significative le flux de travail actuel.

De plus, chaque objectif doit avoir 3 à 5 résultats clés. Idéalement, chaque résultat clé devrait être distinct les uns des autres et saisir différentes composantes de l'objectif. Avoir plus de 5 résultats clés peut entraîner une perte de concentration, et avoir moins de 3 résultats clés peut entraîner une perte de couverture complète.

Par exemple, disons que mon objectif est de "permettre aux agents immobiliers de générer plus de ventes de maisons avec moins d'effort". Ces trois résultats clés pourraient avoir un sens ensemble :

• Améliorez les taux de conversion des prospects en ventes de 30 % à 34 %
• Augmenter les ventes mensuelles moyennes de maisons par agent de 1,5 à 1,8
• Renforcer la précision des estimations de la valeur de la maison de 85 % à 90 %

Établir des cibles viables

De plus, les résultats clés doivent être accompagnés d'objectifs - nous ne pouvons pas simplement mesurer une métrique et l'appeler un jour. Pour que les objectifs soient réalisables pour nos équipes, ils doivent être des objectifs SMART :

En fixant ces objectifs, nous devrions encourager nos équipes à sélectionner des objectifs ambitieux qui sont motivants mais pas impossibles.

Si l'équipe a un objectif qu'elle atteindra 100% du temps, elle aura moins de raisons d'être curieuse et innovante. Mais, si l'équipe a un objectif qu'elle n'atteindra que 20 % du temps, elle sera désabusée et découragée car son objectif semble lointain et irréalisable.

Une bonne règle empirique est que les objectifs OKR doivent être réalisables à 60-80 %. Autrement dit, une équipe devrait naturellement être en mesure d'atteindre 60 à 80 % de l'objectif sans effort supplémentaire, mais devra déployer des efforts pour tenter d'atteindre 100 % de l'objectif.

Exemples de résultats clés improductifs

En tant que leaders, nous devrons coacher nos équipes pour sélectionner des résultats clés significatifs pour leurs objectifs.

Premièrement, les résultats clés ne doivent pas être des résultats « vaniteux », c'est-à-dire des résultats qui viendront naturellement au fil du temps. Par exemple, le « nombre total de vues » ou le « nombre total de comptes d'utilisateurs » ne peut que croître, quels que soient les efforts de l'équipe au cours de ce trimestre.

De manière générale, les pourcentages et les ratios ont tendance à être des objectifs plus axés sur les résultats que les totaux. Par exemple, le « pourcentage de comptes d'utilisateurs actifs » est plus significatif que le « nombre total de comptes d'utilisateurs », car le pourcentage de comptes actifs au fil du temps nous indique si le produit crée une valeur de répétition durable pour les clients.

Deuxièmement, les résultats clés sur lesquels nous nous concentrons doivent réellement avoir de l'importance pour l'entreprise ; that is, a key result should connect to customer value or user value.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's not cause for celebration. Instead, we need to ask whether their goals had been set too low, and whether we had missed out on achieving even more. Or, perhaps the market was more favorable than expected. If that's the case, then what exactly caused this favorability, and how might the team be able to take better advantage of tailwinds like these in the future?

If the team misses the target, that's not cause for blame. Instead, we should ask blameless questions in retrospectives, to understand “what are 2-3 things we will do differently next time to be better than last time?”

Some questions that can help this discussion:

• Was there an internal failure? If so, could we have foreseen or mitigated it?
• Were there external factors (eg competition or economy) that caused it? If so, how could we have made ourselves more resilient?

Promote a culture of psychological safety, so that teammates can provide candid feedback and drive meaningful iterations.

After each quarter, we as leaders need to reassess the objectives that we had set, based on the progress that our teams have made towards this objective. Do we keep the objective and double down for the next quarter? Or do we instead set our sights in new directions?

We've now covered the foundations for a successful implementation of OKR processes. Let's discuss how OKRs interact with product strategy, product discovery, and Scrum.

The interplay between OKRs and product strategy

OKRs are complementary to product strategy. After all, the objectives that feed into OKRs must first come from product strategy.

Every strategy must contain a diagnosis of “what is a problem in the world that we wish to solve,” as well as an understanding of our assumptions, our constraints, and our proposed path to victory. This proposed path provides the foundation for the objectives within any OKR.

OKRs are focused more on execution, and less on diagnosis or tradeoffs. And, since key results flow from objectives, key results ultimately tie back to the identified product strategy.

But, OKRs do not solely flow downstream from product strategy – they also influence product strategy in turn. Our product strategies should not be static; they should fluidly evolve based on the learnings that our teams have found as they pursue their key results.

In other words, progress against key results can help us identify whether the strategy makes sense to continue pursuing. If we find that multiple teams are struggling to reach their key results, we now have reason to believe that the strategy must be updated to reflect changed market conditions.

As an example, in 2022 the world experienced a heavy economic downturn, and therefore teams were significantly less likely to reach their prior key results. In cases where the underlying terrain has changed, we have to update our strategies to account for new realities.

The role of OKRs in product discovery

Product discovery is the journey through which teams dive into the unaddressed needs of the customer and rapidly iterate through possible product solutions for addressing those needs.

The objectives within OKRs will set product discovery goals for the team. Based on the kind of value that the business seeks to achieve, teams should focus their discovery efforts on those threads of inquiry.

In other words, when teams conduct customer interviews or data analyses, they should do so from the lens of “which customer pains do we prioritize to achieve the given business objective?”

But, in the course of product discovery, teams will learn unique insights from customers that we as an organization may not have realized before. These new insights might wind up changing our objectives.

As an example, perhaps a team uncovers a promising new area of customer pain that we are uniquely positioned to address. Or, perhaps a team learns that “increasing awareness of our existing offerings” might yield significantly more value than “creating new offerings,” based on what they learn in customer conversation.

We would be unwise to discard these learnings solely because they did not align with predetermined objectives. Rather, we should update objectives based on the learnings that we find in product discovery. We should expect a cyclical flow between OKRs and product discovery in this way.

And, the key results within OKRs also signal to us and our teams whether we should continue to dig deeper into an insight that we found through customer discovery, or whether it's time to conduct additional customer discovery to find new objectives to target.

When teams are unable to reach their key result goals, they cannot reflect in isolation. They need to conduct product discovery with customers to understand why their product initiatives have not met the goals.

And, when teams do successfully reach their key result goals, then they need to identify which new customer pains to address in the coming quarters. This exercise also requires them to conduct discovery with customers.

Ultimately, teams cannot mindlessly “manage by numbers.” OKRs are not meant to pull teams away from customers; rather, the metrics within the OKR framework should provide teams with a scalable lens into the lives and needs of their customers.

How OKRs & Scrum synergize with one another

Scrum is a methodology that teams use to deliver “increments of working value” to customers on a regular basis, eg every two weeks. Each block of time, ie sprint, contains a sprint goal with a hypothesis for making progress against OKRs.

Scrum cannot work in the absence of OKRs, because “what is valuable” depends on “which business objective we seek to pursue.” OKRs provide clarity to each sprint, and teams are motivated to focus on creating valuable functionality each sprint that will move the metric in a measurable way.

OKRs also benefit significantly from Scrum. Because Scrum encourages teams to deliver meaningful and measurable value every sprint, teams can make faster progress towards their key results and their objectives by leveraging Scrum. By focusing on delivering working components, teams avoid overbuilding and focus on the minimum required functionality to test their hypotheses.

And, Scrum encourages teams to demo their products to customers, and to capture those learnings. Those learnings then feed back into OKRs. When customers provide live feedback on live functionality, teams can iterate more quickly and have a more clear-eyed view into whether their chosen key results still make sense to pursue over the course of the quarter.

Using OKRs for product decision-making

Every product decision is a tradeoff between initiatives that yield different returns on investment (ROI) across different time horizons and different company objectives.

Therefore, OKRs help guide us and our teams to select the right tradeoffs given our current priorities as an organization. OKRs provide us with value at every level of product-decision making, whether for product strategy, product execution, or sequencing of product initiatives.

At the feature level eg enhancements or improvements to existing products, we can use the RICE prioritization framework to break out the ROI case for each initiative. The RICE framework identifies the reach (# of customers impacted), the impact (depth of value created), the confidence (level of understanding of customer pain), and the effort (implementation costs) of any given initiative.

Crucially, “impact” is calculated based on the OKRs that we seek to achieve this quarter. If a given proposal would unlock some value, but that value doesn't align with the objective for the quarter, then its impact should be set to zero. That way, we focus solely on the initiatives that will truly drive progress towards the objective.

At a strategy level, we should encourage our teams to create product strategy one-pagers when they seek to convince us to prioritize objective X over objective Y, as this exercise drives clarity of thought.

In these proposals, teams should base their arguments on the learnings from key results that they've found in prior quarters. In other words, OKRs give teams space to learn, and their learnings then drive compelling strategic changes.

OKR traps to avoid

In our experience working with leaders from dozens of organizations, we've seen the following pitfalls come up frequently when using OKRs:

• Too many objectives or key results
• Conflicting objectives across teams
• Implementation is too rigorous
• Forcing OKRs onto binary situations

Too many objectives or key results

A common anti-pattern for OKR implementation is that a given team has too many objectives or key results at the same time. While leaders should demonstrate drive and ambition, we need to remember that multitasking leads to worse outcomes.

Ensure that each team has only one active objective for the quarter, and ask teams to decide on 3-5 key results to support the objective.

If you or your teams find that there truly are multiple objectives or key results that must be tackled at the same time, spin up a new dedicated team to handle those objectives, rather than spreading a single team too thin.

Conflicting objectives across teams

Even if we ensure that each team has only a single active objective, one issue that can arise is when different teams have conflicting objectives. In essence, this phenomenon is a symptom of a problem with strategy.

A strategy requires us to state tradeoffs up front, so that all teams have synergistic objectives. As an example, rather than attempting to pursue both high-end customers and mass-market customers, leadership teams must decide which customer segment matters the most right now.

Teams that run into conflicts tend to have senior leaders who aren't operating with the OKR framework in mind. To help reduce the likelihood of conflicting objectives, we can implement OKRs for senior leadership.

After all, as leaders, we should not fear process changes, but should instead embrace them. As a reminder, Intel and Google achieved massive success through ruthless prioritization; we can do the same as leaders.

Implementation is too rigorous

While OKRs are valuable, some organizations misuse the OKR framework as “the ultimate objective of the company,” rather than a means for driving learning and improvement.

This instinct is understandable. Organizations seek certainty, and using OKRs to drive performance reviews and promotions feels data-driven.

However, by placing OKRs on a pedestal within the organization, we start to drift away from our customers' needs, and we lose agility. Teams focus too much on setting targets that will make them look good, and fail to spend sufficient time learning about customer needs and experimenting with ways to better meet those needs.

Teams should be encouraged to revisit their key results as they learn more in the market. The insights that they receive from their execution must be reincorporated bottoms-up into our strategies at the leadership level.

If we solely use top-down directives without granting teams the flexibility to experiment and propose new targets, we revert back to a waterfall-style way of working, which runs counter to the practices that enabled Andy Grove to unlock dozens of billions of dollars in incremental annual revenue at Intel.

Forcing OKRs onto binary situations

OKRs tend not to work well in binary situations, where the team can only achieve one of two outcomes: success or failure.

One binary situation would be “launch this specific feature.” Another binary situation would be “capture this specific customer.”

When we force OKRs onto binary situations, teams have no way of seeing and measuring the progress they made towards the outcome over the quarter. This loss of transparency creates frustration and loss of motivation.

Yet, binary situations are occasionally appropriate to track, especially for enterprise products. In cases like these, leaders would do well to explicitly state “this key result is binary” and to ask the team to provide an estimated “chance for success” for the key result.

The goal for the team is then no longer to deliver the binary result, but rather to increase the chance for success. By doing so, the team focuses on their processes and builds up long-term strength, rather than focusing on an immediate deliverable that might cause long-term harm when rushed to an arbitrary finish line.

Closing thoughts

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.