Arborescence des solutions d'opportunité : un outil visuel pour la découverte de produits

Une façon de conduire ce travail de découverte de produits consiste à utiliser un modèle mental appelé Opportunity Solution Tree (OST). Pour aider les équipes produit à découvrir et à capturer efficacement la valeur, nous expliquerons ce qu'est une arborescence de solutions d'opportunité, comment en utiliser une, un exemple d'OST et comment connecter votre OST à ​​des analyses et des expériences.

Qu'est-ce que la découverte de produits ?

La découverte de produits est l'ensemble des processus que les équipes utilisent pour dévoiler et clarifier les besoins de leurs clients. En comprenant les types de problèmes rencontrés par les clients, nous pouvons hiérarchiser les types de solutions qui créeront de la valeur. La découverte de produits est un sous-ensemble crucial du processus global de développement de produits, car elle aide les équipes de produits à prendre des décisions éclairées sur les idées de produits à poursuivre et celles à mettre de côté.

La découverte de produits comprend des entretiens avec les clients, l'observation des clients, des enquêtes, des commentaires des clients et des tests de prototypes. La découverte de produits doit avoir lieu régulièrement et fréquemment. En d'autres termes, la découverte ne devrait pas se produire uniquement sur une base trimestrielle ; il devrait plutôt avoir lieu tous les jours, dans chaque groupe de produits, par petits incréments continus.

La découverte de produits axée sur le client nous permet de maximiser notre compréhension de ce qui crée de la valeur pour les clients et de mettre à jour notre approche en temps réel à mesure que nous apprenons en permanence.

Mais, alors que la découverte de produits est essentielle pour convertir les besoins des clients en valeur commerciale, ce travail crucial est parfois critiqué ou dépriorisé par les dirigeants et les parties prenantes interfonctionnelles. Voyons pourquoi cela pourrait arriver.

Pourquoi la découverte de produits peut-elle se heurter à des difficultés d'adoption ?

Alors que la plupart des dirigeants et des parties prenantes ne s'opposeront pas en principe à la découverte de produits, de nombreuses équipes de produits rencontrent encore régulièrement des problèmes d'adoption avec leurs pratiques de découverte de produits.

C'est parce que de nombreux dirigeants sont mal à l'aise avec la découvertenon dirigée; c'est-à-dire que, trop souvent, les équipes de produits se lancent dans un « safari de découverte » pour « admirer la vue », ce qui amène les dirigeants à se demander si cette recherche est suffisamment ciblée pour générer de la valeur commerciale.

Plus précisément, les dirigeants veulent avoir des réponses aux types de questions suivants :

• Comment savons-nous que la découverte déplacera une métrique commerciale qui compte ?
• Combien de temps ce travail de découverte va-t-il durer et combien coûte-t-il ?
• Comment savons-nous que cet investissement sera rentable?

Dans notre pratique de coaching chez Product Teacher, nous constatons que de nombreux chefs de produit ne parviennent pas à répondre à ces questions dès le départ, ce qui provoque des frictions et des tensions inutiles. Nous avons constaté qu'en introduisant l'arborescence de solutions d'opportunités dans les processus de travail de nos clients au sein de leurs organisations, les équipes de produits sont beaucoup plus susceptibles de réussir à défendre la découverte axée sur le client.

Examinons donc ce que sont les arbres de solutions d'opportunité et comment ils apportent de la valeur à toutes les parties de l'organisation.

Qu'est-ce qu'un arbre de solution d'opportunité (OST) ?

Le cadre de l'arbre de solution d'opportunité a été initialement conçu par un professeur de design de l'Université de Stanford. En 2016, Teresa Torres, fondatrice de Product Talk, a appliqué ce cadre aux processus de découverte de produits.

Chaque arborescence de solution d'opportunité contient quatre composants clés :

1. Métrique : la métrique pertinente pour l'entreprise qui guide la découverte
2. Opportunité : les points faibles des clients
3. Idées de solutions : les moyens possibles par lesquels nous, en tant qu'équipe produit, pouvons résoudre les problèmes des clients
4. Tests : les expériences que nous pouvons exécuter pour valider ou invalider nos solutions, nous permettant de réduire les risques de nos fonctionnalités et d'expédier rapidement une valeur itérative

Vous trouverez ci-dessous un exemple de ce à quoi pourrait ressembler un arbre de solution d'opportunité. Nous avons des métriques codées par couleur en bleu, des opportunités en vert, des idées de solution en jaune et des expériences en orange. Ne vous souciez pas de lire le texte de chacun. Nous approfondirons cet exemple dans une section ultérieure.

Pourquoi Torres a-t-il créé le modèle d'arbre de solution d'opportunité ? Elle l'a fait sur la base de ses observations dans la formation des équipes de produits par le biais de la découverte de produits. Elle a remarqué que les équipes avaient besoin d'une structure visuelle pour guider leurs efforts de découverte, aligner les solutions proposées sur les problèmes rencontrés par les clients et garantir l'adhésion de tous les départements.

Torres s'est inspiré d'une technique enseignée par le professeur de Stanford Bernie Roth. Le professeur Roth a demandé comment les solutions souhaitées par les gens étaient liées à leurs besoins sous-jacents et à leurs points douloureux, puis a demandé aux participants de mener une « solution divergente » pour trouver différentes solutions potentielles pour résoudre les mêmes points douloureux.

En encadrant cet ensemble de questions en forme d'arborescence sous la forme d'un graphique visuel d'un arbre de solutions d'opportunités, Torres a constaté que les équipes de produits étaient beaucoup plus susceptibles de préconiser des solutions qui résolvaient vraiment la douleur de leurs clients.

Comment un arbre de solution d'opportunité améliore-t-il l'adoption de la découverte ?

Fondamentalement, la visualisation de l'arborescence des solutions d'opportunité fait ce qui suit pour les chefs de produit, les dirigeants et les parties prenantes interfonctionnelles :

• Établit une métrique critique pour l'entreprise en tant que lentille de focalisation pour la découverte de produits
• Concentre ses efforts sur la résolution des problèmes des clients plutôt que sur la création d'une liste de contrôle des fonctionnalités
• Convertit les informations de découverte en « domaines d'opportunités » dans lesquels investir
• Déplace le dialogue de la "livraison de fonctionnalités" vers "l'expérimentation rapide"
• Relie les expériences à la douleur des clients et à l'itération aux côtés des clients, plutôt qu'à un brainstorming interne non interactif

Plus tôt, nous avons mentionné que les dirigeants souhaitent comprendre la valeur commerciale que la découverte de produits peut apporter, ainsi que les coûts ou risques potentiels associés à la découverte de produits. En encadrant la découverte dans des résultats pertinents pour l'entreprise, les équipes de produits peuvent apaiser les craintes quant à savoir si les informations sur la découverte de produits seront exploitables ou non.

Et, avec une arborescence de solutions d'opportunité en place, les équipes sont beaucoup moins susceptibles de surindexer une solution donnée. Au lieu de cela, ils prendront le temps de se demander quelle opportunité ou quel problème client ils résolvent, et utiliseront cette vision plus large pour innover et proposer des solutions à plus fort impact et à moindre coût qui, en fin de compte, créeront plus de retour sur investissement.

La structure visuelle de l'arborescence des solutions d'opportunité réduit clairement la priorité d'une fonctionnalité donnée en tant que « résultat final » et renforce plutôt le message selon lequel le déplacement de la métrique pertinente pour l'entreprise est ce qui compte vraiment.

Par conséquent, les équipes de produits qui introduisent avec succès des arborescences de solutions d'opportunités dans leurs organisations ont tendance à constater que les parties prenantes sont beaucoup plus disposées à expérimenter, plutôt que de se concentrer sur une longue liste de fonctionnalités avec des délais.

Comment fonctionnent les arbres de solutions d'opportunités ?

Décomposons chacun des quatre composants clés des arbres de solutions d'opportunité et discutons des meilleures pratiques pour chacun.

Métrique

La métrique de votre arbre de solution d'opportunité doit être alignée sur un KPI (indicateur de performance clé) de vos OKR (objectifs et résultats clés) afin que votre travail soit directement lié au succès de l'entreprise. Cette métrique est la lentille à travers laquelle vous effectuerez votre découverte de produits.

En d'autres termes, les conversations avec les clients ou les efforts de découverte de produits qui ne modifieraient pas la métrique ne doivent pas être pris en compte. Seules les initiatives et les efforts qui ont une possibilité réelle de changer la métrique devraient être activement étudiés.

Mais comment sélectionner une bonne métrique ? De bons indicateurs doivent équilibrer la tension entre le "succès commercial" et la "proximité du produit".

Si la métrique est trop éloignée du produit (par exemple, les revenus à l'échelle de l'entreprise ou les bénéfices à l'échelle de l'entreprise), l'équipe produit aura du mal à se concentrer réellement sur ses efforts de découverte. Théoriquement, toute initiative pourrait être justifiée comme un moyen d'augmenter les revenus ou de réduire les coûts.

Et, si la métrique est trop proche du produit (par exemple, les taux de clics sur les fonctionnalités), l'équipe est surindexée sur une solution spécifique et n'est pas suffisamment concentrée sur la douleur des clients ou les opportunités d'investissement qui feront bouger l'aiguille pour l'entreprise.

Une bonne mesure doit suivre cette valeur a été créée pour les clients et cette valeur a été capturée pour l'entreprise. Les exemples peuvent inclure le temps passé sur la plate-forme ou les utilisateurs actifs mensuels.

Opportunités

Cen'est pasparce que nous savons quelle mesure nous recherchons que nous savons quelles sont les difficultés rencontrées par nos clients. Souvent, les équipes orientées cascade proposent des idées "à l'intérieur des quatre murs de l'entreprise" sans apprendre des clients quelles sont leurs difficultés.

Les opportunités doivent créer une nouvelle valeur pour les clients, tout en permettant à l'entreprise de capturer cette valeur sous la forme d'utilisation, de revenus, de références et d'autres moteurs commerciaux pertinents.

Les équipes produit peuvent tirer parti de l'un des éléments ci-dessous pour identifier les opportunités :

• Commentaires des clients entrants
• Entrevues sortantes 1:1
• Enquêtes sortantes
• Analyse des données produit
• Discussions avec les parties prenantes internes (par exemple, support, marketing, ventes)

Pour rendre ce concept plus concret, considérons Gmail, qui est une boîte de réception de courrier électronique fournie par Google.

Une opportunitén'est pas"Je veux un meilleur filtre anti-spam". C'est une idée de solution, et nous sommes tombés dans le piège d'écouter ce qu'il faut construire plutôt que ce qu'il faut résoudre.

Lorsque nous considérons l'idée de fonctionnalité "Je veux un meilleur filtre anti-spam", cela peut en fait indiquer une variété de problèmes sous-jacents différents pour les utilisateurs, tels que :

• Il me faut trop de temps pour trouver un e-mail spécifique
• Je n'aime pas recevoir des e-mails de personnes que je ne connais pas
• Je suis frustré que les notifications par e-mail continuent de m'interrompre pendant les présentations

Comme vous pouvez l'imaginer, l'ensemble des solutions possibles pour saisir l'opportunité de "trouver un e-mail plus rapidement" par rapport à l'ensemble des solutions possibles pour l'opportunité "d'empêcher les e-mails de m'interrompre" sont très différents les uns des autres. S'il est vrai qu'ils partagent la même idée de fonctionnalité de "Je veux un meilleur filtre anti-spam", cela ne signifie pas qu'un filtre anti-spam est le meilleur moyen d'atteindre l'un ou l'autre objectif.

C'est pourquoi il est crucial pour nous de mener des entretiens qualitatifs avec les clients et des analyses quantitatives pour comprendre la véritable douleur qui s'exprime derrière toute demande de fonctionnalité donnée.

De plus, chaque fois que nos collègues proposent des fonctionnalités, nous ne devons pas prendre la fonctionnalité au pied de la lettre. Au lieu de cela, nous devrions nous demander "quel problème sous-jacent cette demande de fonctionnalité résout-elle pour un client ?" À partir de là, nous pouvons alors considérer l'ensemble complet d'idées de solutions, dont beaucoup pourraient être plus satisfaisantes, plus faciles à construire et plus faciles à entretenir que l'idée proposée initialement.

Idées de solutions

Une fois que vous avez sélectionné une opportunité, associez-vous à la conception et à l'ingénierie pour identifier une variété de façons possibles d'attaquer le problème du client :

• Soyez divergent et générez autant d'idées que possible
• N'ayez pas peur des "mauvaises" idées car elles peuvent susciter de bonnes idées
• Vous convergerez sur "ce qu'il faut expédier" plus tard au cours de l'expérimentation

La conception peut vous aider à déterminer comment les gens traitent actuellement ce problème dans le monde réel. Ils peuvent évaluer comment les concurrents résolvent ce problème grâce à leurs produits, et ils peuvent également identifier comment les clients utilisent des substituts, des alternatives ou des processus manuels pour soulager leur douleur. Cette vue à 360 degrés nous permet de trouver de bien meilleures idées de solutions.

L'ingénierie peut vous aider à déterminer si cette douleur client peut être résumée en une douleur plus large qui englobe plusieurs cas d'utilisation connexes. Dans certains cas, de nombreux problèmes peuvent sembler complètement indépendants au niveau de l'utilisateur, mais peuvent être facilement résolus d'un seul coup au niveau du système.

Par exemple, disons que vous êtes en charge d'une plateforme de gestion de projet comme Asana ou Trello. Certains utilisateurs veulent savoir quelles tâches risquent de ne pas respecter leurs échéances. Certains utilisateurs veulent savoir si certains cessionnaires sont surchargés de travail. Certains utilisateurs veulent comprendre quels départements ont fait le plus de demandes de tâches. Et certains utilisateurs veulent savoir quels groupes ont terminé le plus de tâches.

Celles-ci semblent toutes très distinctes du point de vue de la douleur de l'utilisateur, mais l'ingénierie peut identifier que la douleur sous-jacente de l'utilisateur est "nous ne pouvons pas facilement regrouper ou filtrer les choses en fonction des attributs que nous avons déjà pour chaque tâche". Et, à partir de cette optique, l'ingénierie peut proposer un système de tri et de filtrage très flexible qui n'aurait été suggéré par aucun utilisateur unique.

Enfin, n'ayez pas peur de solliciter les commentaires des partenaires interfonctionnels ! Après tout, ils peuvent avoir des demandes de fonctionnalités facilement disponibles pour que vous les examiniez.

Mais, comme nous l'avons mentionné précédemment : lorsque vous vous engagez avec des commentaires interfonctionnels sur des idées de solutions, vous devez vous assurer qu'elles correspondent réellement au domaine d'opportunité choisi que vous avez priorisé. Vous ne voulez pas simplement vous attaquer aux idées de solutions qui vous aideront à conclure une affaire ou à satisfaire un client particulièrement vocal. Vous voulez offrir la valeur la plus élevée possible, en utilisant le moins de ressources nécessaires, dans les meilleurs délais.

Tests & expérimentations

Pour obtenir un retour sur investissement exceptionnel, les idées de solutions ne doivent pas être entièrement livrées telles quelles, car cela est coûteux et à haut risque. Dans chaque solution, nous avons plusieurs hypothèses sous-jacentes - et nous devons tester chacune de ces hypothèses par le biais d'expériences bien conçues à faible effort. Cette approche réduit les risques, stimule l'apprentissage et, en fin de compte, augmente le retour sur investissement.

Par exemple, supposons que vous soyez en charge d'une plate-forme logicielle contractuelle telle qu'Ironclad et que vous souhaitiez fournir une fonctionnalité qui intègre automatiquement les conditions contractuelles pertinentes basées sur AI/ML. Plutôt que de construire l'ensemble du système de recommandation d'un seul coup, vous voudrez réduire les risques de cette initiative en la décomposant en plus petits morceaux.

Une hypothèse pourrait être "nous pensons que les avocats veulent examiner la suggestion avant de l'insérer dans le contrat". Si tel est le cas, l'interface utilisateur que nous fournissons devrait permettre aux avocats de voir la clause contractuelle suggérée et leur donner la possibilité d'accepter ou de rejeter.

Mais si notre hypothèse est que "les avocats sont à l'aise avec le fait que les logiciels remplissent cela pour eux, et devoir examiner des dizaines de suggestions évidentes est une perte de leur temps limité", alors nous ne devrions pas créer cette interface utilisateur.

Comment pourrions-nous tester cela ? Nous pourrions faire un test de « personne dans la machine » avec un avocat pour voir s'il est à l'aise avec l'insertion de clauses contractuelles sans qu'il le regarde.

Une autre hypothèse que nous devrons peut-être tester est que "les clauses contractuelles sont cohérentes entre les différents types de contrats". Ce n'est peut-être pas vrai. Différents contrats peuvent exiger que les clauses soient modifiées avant l'insertion. Dans ce cas, nous voudrions également exécuter une expérience ici.

Pour chaque expérience, nous devons nous assurer que nous avons fait ce qui suit :

• Identifier toutes nos hypothèses implicites et explicites sur nos clients, nos concurrents et la technologie que nous utilisons
• Créez des seuils initiaux pour "de combien la métrique doit bouger" pour que nous puissions dire que cela a réussi
• Rédigez les étapes suivantes prédéterminées en fonction des performances de l'expérience, couvrant ce que vous ferez si vos hypothèses sont validées, ainsi que ce que vous ferez si vos hypothèses sont réfutées

Comment hiérarchisons-nous les différentes expériences que nous voulons mener par rapport à nos idées de solutions ? Généralement, nous voulons prioriser en gardant à l'esprit ces trois facteurs :

1. Quelles expériences déplaceront le plus la métrique OST globale ?
2. Quelles expériences élimineront les risques les plus grandes hypothèses ?
3. Quelles expériences nous coûteront le moins de temps et d'efforts ?

Quand utiliser un arbre de solution d'opportunité

L'objectif d'un arbre de solution d'opportunité est d'organiser les domaines potentiels d'opportunité dans lesquels l'entreprise peut investir ; en d'autres termes, il catégorise les problèmes viables que nous pouvons résoudre pour nos clients.

Par conséquent, les arbres de solutions d'opportunités doivent être utilisés comme données d'entrée dans tout type d'exercice de feuille de route, que nous construisions des feuilles de route au niveau trimestriel ou au niveau annuel. Après tout, nous ne pouvons pas élaborer de feuilles de route efficaces si nous ne connaissons pas les points faibles de nos clients.

Les arbres de solutions d'opportunités sont également très utiles pour encadrer les propositions de produits, en particulier lorsque nous prévoyons de présenter ces propositions aux équipes de direction. En nous assurant que nous sommes alignés avec nos dirigeants sur les mesures clés qui comptent et en fournissant un espace pour découvrir en collaboration les différentes opportunités qui s'offrent à nous, nous pouvons parcourir plus efficacement les solutions possibles et offrir plus de valeur avec moins d'efforts et moins de temps. .

De nombreuses équipes produit exécutent régulièrement une stratégie produit hors site. La prochaine fois que vous assisterez à une stratégie hors site, envisagez de présenter des «arbres de solutions d'opportunités» comme une prochaine étape réalisable pour tous les participants une fois la session hors site terminée.

Et, pour les futures stratégies hors site, envisagez de demander aux organisateurs de commencer par un examen de tous les OST actuels sur lesquels les équipes ont activement travaillé. Ce faisant, tous les participants auront une vision partagée de l'espace d'opportunités à venir, ainsi que des progrès réalisés pour aborder ces opportunités.

Un exemple concret d'arbre de solution d'opportunité

Pour donner vie au concept, considérons un exemple concret d'arbres de solutions d'opportunités dans la pratique. Disons que vous êtes responsable de l'amélioration de la capacité de recherche dans votre produit B2B, qui est un constructeur de site Web (par exemple, Squarespace, WordPress, Wix, etc.).

Vous avez peut-être défini votre indicateur de réussite comme étant "le nombre moyen de recherches effectuées, par semaine, par client". Autrement dit, si votre capacité de recherche apporte de la valeur à vos clients, vous vous attendriez à ce que les utilisateurs finaux de vos clients utilisent de plus en plus votre fonctionnalité de recherche, plutôt que la fonctionnalité d'une autre solution concurrente (par exemple, Google Custom Search).

Grâce à la recherche d'utilisateurs et aux commentaires des clients entrants, nous avons peut-être découvert qu'il existe trois principales opportunités d'amélioration :

1. Les résultats de recherche au sein de votre fonctionnalité sont actuellement assez difficiles à parcourir
2. Les utilisateurs doivent attendre longtemps pour que les résultats de recherche reviennent, ce qui est frustrant
3. De nombreux utilisateurs ajoutent des mots-clés « locaux » basés sur la localisation (par exemple « New York » ou « San Diego ») à leurs requêtes, ce qui est répétitif et fastidieux mais nécessaire pour des résultats précis.

Nous pourrions proposer un arbre de solution d'opportunité comme ci-dessous :

Vous aurez travaillé à travers des discussions avec les ventes, le marketing, le succès client, le support client, la conception et l'ingénierie pour identifier des idées de solutions possibles pour chacune des trois opportunités.

Et, pour une idée donnée, vous ne vous contentez pas de livrer cette idée du début à la fin - vous créez des hypothèses et des expériences testables pour identifier les aspects de l'idée qui sont les plus précieux.

Par exemple, vous souhaitez peut-être permettre aux utilisateurs de parcourir plus facilement les résultats de recherche, et une idée qui semble convaincante consiste à montrer aux utilisateurs des aperçus des résultats.

« Aperçus des résultats » est assez large, cependant ; qu'est-ce qui rend un aperçu convaincant ?

Supposons que nous souhaitions tester l'hypothèse selon laquelle "chaque résultat doit être examiné par les utilisateurs". Dans ce cas, nous lancerions une expérience dans laquelle chaque résultat renvoyé est associé à son propre aperçu textuel.

Mais, nous pourrions également tester le revers de cette hypothèse, où "un utilisateur ne veut vraiment qu'un seul meilleur résultat dès que possible". Nous souhaiterions également effectuer un test avec un seul extrait de texte "le plus pertinent" en surbrillance en haut de la page.

Et comment savons-nous que le texte est vraiment la meilleure voie à suivre ? Et si nos utilisateurs sont particulièrement intéressés par les images, similaires à Pinterest ou Instagram ? Dans ce cas, au lieu de faire apparaître des liens textuels, nous devrions exécuter une expérience dans laquelle nous afficherons plutôt des instantanés basés sur des images pour nos résultats de recherche.

L'interaction entre les OST et la stratégie produit

Les arbres de solution d'opportunité interagissent avec la stratégie produit de deux manières principales.

Premièrement, la méthode OST complète et améliore la stratégie produit. Après tout, chaque OST part de la stratégie produit, car la métrique sélectionnée pour tout OST doit s'aligner sur la stratégie produit identifiée.

Deuxièmement, les arbres de solutions d'opportunité informent et influencent également la stratégie produit, sur la base d'hypothèses que nous avons validées ou réfutées, et sur la base des informations récemment découvertes que nous avons découvertes grâce à nos expériences.

En règle générale, affinez votre stratégie produit toutes les trois expériences. Posez ces questions régulièrement au fur et à mesure que vous terminez chaque expérience :

• Le segment de clientèle identifié est-il toujours le bon à cibler ?
• L'opportunité est-elle plus grande ou plus petite que nous ne le pensions initialement ?
• Le marché est-il devenu plus facile ou plus difficile à approcher ?

Alignement et collaboration avec les parties prenantes via OST

Les gens prennent des décisions en fonction du contexte dont ils disposent, et des personnes raisonnables prennent les mêmes décisions, si elles ont le même contexte.

Si vous êtes confronté à un désaccord, l'un (ou les deux) de ces événements se produit :

• La personne en désaccord n'a pas votre contexte
• Vous n'avez pas le contexte que la personne en désaccord a

Nous pouvons utiliser des arbres de solutions d'opportunités pour amener les parties prenantes et les cadres avec nous dans le voyage de découverte, en commençant par les apprentissages des clients et en terminant par notre conclusion sur ce qu'il faut expédier ensuite.

Voyons comment configurer des arborescences de solutions d'opportunités au sein de votre organisation. Ce playbook est basé sur les ateliers d'équipe que nous avons organisés avec des entreprises du Fortune 500, ainsi que sur le coaching exécutif 1: 1 que nous proposons aux chefs de produit à fort potentiel.

Ci-dessous, nous couvrirons :

1. Comment établir votre premier OST
2. Comment faire mûrir un OST existant
3. Comment pivoter vers un nouvel OST

Établir votre premier OST

Chaque fois que nous introduisons de nouveaux processus de travail ou de nouveaux cadres de réflexion au sein de nos organisations, nous devons garantir l'adhésion des dirigeants et des homologues interfonctionnels.

Pour décomposer cette étape de renforcement du support, nous avons constaté que les chefs de produit les plus performants ont tendance à utiliser au moins quatre réunions pour aligner les parties prenantes sur les pratiques de découverte de produits. Voici les quatre réunions et les sujets à couvrir dans chacune :

1. Alignement des métriques : alignez-vous sur la métrique commerciale clé et discutez de la manière dont la découverte conduira à de meilleurs résultats que la cascade sur le long terme.
2. Exploration des opportunités : parcourez un ensemble initial de domaines d'opportunités en fonction des commentaires des clients et invitez les parties prenantes à partager également leurs opportunités.
3. Sélection des opportunités : sélectionnez conjointement une opportunité pour commencer (et non celle qui est « bonne » ou « mauvaise »), et documentez ensemble votre processus de prise de décision.
4. Idéation de solutions : idéez ensemble une variété de solutions et convenez de la solution initiale à explorer par le biais d'expériences.

Vous ne voulez pas vous précipiter dans ces réunions, car le parcours est plus important que le résultat. Si vous constatez qu'une partie prenante particulière est silencieuse, contradictoire ou simplement confuse, prenez le temps de dialoguer avec elle en tête-à-tête en dehors de ces réunions. Apprenez quelles sont leurs préoccupations et travaillez en partenariat avec eux pour y répondre.

Et, vous aurez peut-être besoin de plus de quatre réunions pour amener les parties prenantes avec vous tout au long du voyage. Cela dit, nous ne recommandons pas d'entasser plusieurs sujets dans la même réunion, car cela a tendance à causer de la fatigue, une perte de concentration et de la frustration chez les parties prenantes.

En passant, si vous souhaitez en savoir plus sur la façon de naviguer plus largement dans les préférences des parties prenantes, nous avons enregistré une conférence d'une heure dans le cadre de nos cours PM enregistrés mensuels.

Revenons au sujet à l'étude : nous avons maintenant notre arbre de solution d'opportunité initial en place. Mais nous n'avons pas encore terminé. Nous devons encore proposer des idées d'expériences et nous devons partager les progrès des expériences et les mouvements globaux des métriques avec nos parties prenantes.

Faire mûrir un OST existant

Lorsque vous créez chaque idée d'expérience, mettez à jour votre OST pour identifier l'idée de solution à laquelle vous vous adressez avec chaque expérience. Lorsque vous le pouvez, annotez votre expérience avec une explication d'une phrase sur l'hypothèse que vous cherchez à tester.

Ensuite, à la fin de vos expériences, affichez également les résultats de chaque expérience sur votre OST. Vous pouvez utiliser une coche pour les hypothèses validées et un X pour les hypothèses invalidées, afin que les parties prenantes puissent voir rapidement vos progrès sans entrer dans les détails des résultats de métriques spécifiques.

Assurez-vous de diffuser des mises à jour à vos parties prenantes et à vos responsables toutes les une à deux semaines, en fonction de la rapidité avec laquelle vos expériences se résolvent. Ce faisant, vous prouvez que vos efforts de découverte portent leurs fruits et que vous ne parlez pas simplement aux clients pour parler aux clients. Au lieu de cela, votre travail de découverte fait activement avancer les métriques commerciales.

Pour vos deux ou trois premières diffusions, vous souhaiterez également les associer à des réunions en direct. Lors de ces réunions en direct, vous voudrez récapituler que l'objectif de l'arborescence des solutions d'opportunité est de vous assurer que vos efforts de découverte de produits font évoluer les métriques commerciales et que vous proposez des expériences plutôt que des fonctionnalités.

Lors de chaque réunion, donnez aux parties prenantes l'espace pour poser des questions sur les opportunités que vous avez priorisées et les idées de solutions qui sont sur la table. De cette façon, ils deviennent un participant actif dans le processus de prise de décision sur les produits, où ils peuvent apporter leurs idées pour résoudre les problèmes éventuels des clients ou des idées de solutions possibles.

Et, chaque fois qu'une partie prenante fait pression pour une fonctionnalité spécifique qui ne correspond pas à la métrique ou à un domaine d'opportunité identifié précédemment, vous pouvez expliquer gentiment mais fermement qu'il est peu probable que sa fonctionnalité déplace les résultats commerciaux prioritaires.

Une fois que vous avez gagné la confiance de vos parties prenantes grâce à ces réunions, vous pouvez envoyer des mises à jour de manière asynchrone, pour économiser du temps et des efforts. Cela dit, assurez-vous de définir des attentes claires que les parties prenantes peuvent et doivent vous contacter si elles ont des questions, des préoccupations, des suggestions ou de nouvelles idées à ajouter à l'OST.

Passer à un nouvel OST

Après chaque trimestre, vous devrez décider si vous souhaitez continuer à rester sur le même OST ou passer à un nouveau. En fin de compte, chaque OST se retrouvera avec des rendements marginaux décroissants. Par exemple, les taux de conversion ne peuvent jamais dépasser 100 %.

Chaque fois que nous décidons que nous n'obtiendrons plus le retour sur investissement le plus élevé en ciblant la métrique initiale, nous devons identifier une nouvelle métrique pour lancer un nouvel OST. À ce stade, nous devons redémarrer l'ensemble du flux de travail OST dont nous avons discuté dans "établir votre premier OST".

Cependant, nous pouvons accélérer un peu le processus, car les parties prenantes doivent maintenant être familiarisées avec les concepts fondamentaux des OST. Vous ne devriez avoir besoin que d'une à deux réunions pour vous aligner sur la métrique commerciale, sur l'espace d'opportunité et sur la seule opportunité sur laquelle vous concentrer.

Une fois que vous avez le domaine d'opportunité sur lequel vous concentrer, vous devriez être en mesure d'exécuter des solutions et des expériences sans apport supplémentaire (à condition que vous ayez construit suffisamment de confiance au fil du temps avec les parties prenantes et que vous ayez répondu à leurs questions au fur et à mesure qu'elles se présentent en haut).

Nous savons maintenant comment partager les OST avec les parties prenantes. Mais comment suivons-nous visuellement nos progrès lorsque nous menons des expériences ? Ci-dessous, nous fournissons un modèle expliquant comment créer un tableau de bord visuel qui fournit un contexte pertinent et maintient la découverte de produits au premier plan.

Connecter les OST aux analyses

Les arborescences de solutions d'opportunité se marient naturellement bien avec les capacités d'analyse. Après tout, nous ne savons pas si une solution donnée a fait des progrès significatifs pour l'entreprise à moins d'analyser ses performances, et nous ne saurons pas si nous devons livrer une solution ou non à moins de pouvoir élaborer avec précision une expérience impartiale.

À titre d'exemple de la manière dont vous donnez vie à votre arbre de solutions d'opportunités grâce à l'analyse, nous verrons comment procéder à l'aide des blocs-notes Amplitude.

Créez un carnet d'amplitude pour votre arborescence de solutions d'opportunité donnée. Ce bloc-notes servira de centre d'information centralisé.

La toute première chose en haut de votre bloc-notes devrait être le résultat clé que vous essayez de faire passer à travers vos efforts de découverte de produits. De cette façon, nous pouvons voir si le résultat clé s'est réellement amélioré au fil du temps en fonction de nos efforts d'expérimentation.

Juste après cela, nous ajoutons ensuite notre diagramme d'arborescence de solutions d'opportunité sous forme d'image sous le tableau de bord des résultats clés. Nous pouvons créer ce diagramme dans n'importe quel type d'outil de création de diagrammes, par exemple Miro.

Ensuite, nous devrions ensuite énumérer chaque expérience que nous avons menée jusqu'à présent. Ces expériences doivent être étiquetées avec l'opportunité donnée qu'elles ciblent dans l'arborescence des solutions d'opportunité.

À la toute fin de votre bloc-notes, vous devez inclure une annexe qui renvoie à tous les entretiens avec les clients et à toutes les recherches sur les clients que vous avez menées pour étoffer l'arbre des solutions d'opportunité. De cette façon, vous avez des preuves et des preuves des opportunités que vous avez décidé de saisir.

Réflexions finales

En utilisant des arbres de solutions d'opportunités, nous intégrons une découverte continue des produits à tous les stades du processus de planification des produits. Et, pour aider les parties prenantes à adopter la découverte de produits, nous devons utiliser le cadre de l'arborescence des solutions d'opportunité.

Nous devrions nous sentir habilités à modifier le processus et la terminologie pour les adapter à nos contextes et besoins spécifiques, tant que nous gardons ces trois principes à l'esprit :

1. La découverte de produits doit servir des objectifs commerciaux.
2. Le but d'une équipe produit est d'itérer sur des solutions qui résoudront les problèmes des clients, plutôt que d'expédier des fonctionnalités dans un délai arbitraire.
3. En tant qu'équipe, nous devons être en mesure de réagir aux apprentissages et aux commentaires des clients en temps réel, plutôt que d'attendre une cadence trimestrielle ou annuelle.

Lorsque nous exposons les parties prenantes et les cadres aux arbres de solutions d'opportunité, il leur faudra un certain temps pour s'y habituer. Mais, une fois que nous les aurons accompagnés dans le voyage, nous constaterons qu'ils seront plus alignés sur nos décisions concernant les produits. Mieux encore, ils deviennent des collaborateurs et des contributeurs actifs, et ils partageront plus d'idées et de contexte client que vous ne pourriez l'imaginer.