Donner la priorité à la croissance des startups

La croissance est une priorité pour la plupart des entreprises. Ils veulent élargir leurs marchés. Résoudre plus de problèmes. Construire des portefeuilles de produits. Servir plus de gens.

Mais la croissance est particulièrement importante pour les entreprises en phase de démarrage. Les startups en particulier, parce que les startups qui ne grandissent pas ont peu de chances de réussir.

Matt Lerner, fondateur de Startup Core Strengths, le compare à une course :

"Si vous supposez que votre startup est inévitable - elle va fonctionner, quoi qu'il en soit - alors c'est une course jusqu'à ce que quelqu'un d'autre le fasse.

« Ce n'est pas une course pour le faire en premier, mais une course pour bien le faire. Une course pour résoudre une énigme. La croissance devient donc la chose la plus importante.

Mais que signifie réellement donner la priorité à la croissance ?

Nous voulions en savoir plus, alors nous nous sommes assis avec Matt Lerner pour obtenir ses informations d'expert sur la croissance.

Faire de la croissance votre priorité

Juste pour préfacer, il y aura d'autres étapes dans le processus d'une startup qui nécessiteront une certaine attention. Par exemple, si vous n'avez pas encore de produit, vous devrez le prioriser.

Et si vous n'avez pas de financement, eh bien, une ronde de financement pourrait devoir être votre priorité.

Mais toutes les startups arriveront à un stade où la croissance est cruciale.

Ceux qui ont des chances de réussir sont ceux :

• Expérimenter _
• Tester des idées
• Parler aux clients
• Regarder les données
• Faire attention aux détails

Pourquoi?

Parce que ce qui va faire le succès de votre startup est encore inconnu. La rapidité avec laquelle vous pouvez apprendre et faire des adaptations est ce qui dictera votre chemin.

Et pendant que vous le faites, il y a 100 autres startups potentielles qui essaient de faire fonctionner la même idée.

Mat dit :

« Supposons que la croissance de votre startup soit le défi le plus difficile auquel vous allez être confronté.

« Vos employés les plus intelligents travaillent-ils à la croissance ? Et ces personnes auront-elles la priorité pour les ressources ? »

Prioriser la croissance est un état d'esprit. C'est savoir et comprendre l'importance de le mettre en premier, en s'assurant que tous les esprits nécessaires sont concentrés sur la tâche à accomplir.

Cet état d'esprit doit venir du haut vers le bas, pendant le processus d'embauche et au-delà.

Mat dit :

"Je pense que beaucoup de gens pensent 'Oh, je sais comment développer ça, je vais embaucher d'autres personnes qui savent ce qu'ils font, comme un responsable du marketing et ainsi de suite, et ils sauront quoi faire' .

"Mais non, si c'était aussi simple, quelqu'un d'autre l'aurait fait. Si c'est une entreprise qui vaut la peine d'être construite.

« La croissance est le défi le plus difficile. Vous devez comprendre. Et cela signifie comprendre un million de petits détails.

À quoi ressemble la priorisation de la croissance ?

Alors disons que vous êtes dans une startup, que vous avez un produit qui, selon vous, pourrait vraiment réussir, et que vous êtes dans la phase où vous voulez commencer à faire des vagues.

Que fais-tu?

Matt dit que vous devriez faire de la croissance le travail de tout le monde.

« Vous n'aurez pas seulement besoin de marketing et de ventes. À certains moments, vous devrez apporter des modifications au produit, vous aurez donc besoin de l'implication du produit, etc.

« C'est l'objectif de chacun d'essayer d'augmenter le nombre d'utilisateurs actifs mensuels. C'est votre étoile polaire.

"Cela signifie que vous devez être en mesure de leur montrer comment ils contribuent également à cet objectif."

Et finalement, c'est une chose culturelle. Quelque chose qui commence par le PDG ou le fondateur.

Par exemple, si vous avez besoin d'extraire des ressources de l'ingénierie ou des finances, un responsable du marketing n'aura pas la force nécessaire pour y parvenir - car ces fonctions ne relèvent pas d'eux.

Mat dit :

« Le PDG ou le fondateur doit vraiment croire que la croissance est une priorité. Ils ont le pouvoir de diriger les ressources là où ils doivent aller afin de faciliter les plans de croissance. Et eux-mêmes ont vraiment besoin d'être libérés pour se concentrer sur la croissance.

Ils doivent également être la force motrice stratégique derrière la prise de décision pour la croissance. Par exemple, Matt explique que 90 % du succès d'une startup provient de 10 % des idées qu'elle essaie.

Les PDG et les fondateurs doivent être impitoyables lorsqu'ils examinent les opportunités pour trouver la liste des activités qui pourraient faire une grande différence. C'est-à-dire les types d'activités qui peuvent doubler l'activité, par rapport à celles qui pourraient la faire croître de 1 %.

Mat explique :

"Cela signifie aussi dire" nous n'allons pas perdre de temps sur toutes ces autres choses, nous n'allons pas faire de relations publiques. Parce qu'aucune licorne n'a jamais été construite sur le dos de PR'.

« Il s'agit vraiment d'avoir la discipline de ne pas faire toutes ces activités qui donnent des 7/10 afin d'avoir le temps et les ressources pour se concentrer sur les 9 et les 10. ”

Test et expérimentation

Si vous êtes à la pointe de quelque chose de nouveau qui n'a jamais été fait de cette façon auparavant, il n'y a pas de plan directeur.

Vous allez devoir essayer quelques trucs pour savoir ce qui fonctionne. Et puis il y aura un processus de tests continus pour voir comment cela peut être amélioré.

Mais il y a un art dans cette science. Vous devez trouver le bon équilibre entre maintenir l'élan lorsque vous expérimentez, mais ne pas modifier trop de variables à la fois afin de pouvoir discerner ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Matt vous recommande de suivre un processus chaque fois que vous exécutez une expérience, aussi petite soit-elle :

1. Notez votre hypothèse
2. Faites une prédiction de ce que vous pensez que le résultat sera
3. Documentez votre expérience et les résultats

Si cela fonctionne, tant mieux. Mais si ce n'est pas le cas, relisez vos notes. Pourquoi pensez-vous que cela n'a pas fonctionné? Quelles variables pourraient être modifiées pour tester à nouveau ?

Mat dit :

« La plupart des expériences échoueront, mais la clé est de savoir pourquoi, donc vous apprenez toujours. Il s'agit de résoudre le puzzle. Vous essayez toujours de faire un pas de plus.

« Au départ, la plupart des gens ne pensent pas expérimentalement, mais une fois qu'ils y sont entrés, c'est amusant et engageant. Les gens veulent connaître les résultats. Cela peut être vraiment motivant et addictif.

"Les gens peuvent débattre de la raison pour laquelle les choses ont fonctionné ou non, et peuvent décider des expériences qu'ils peuvent mener eux-mêmes. Lorsqu'elle s'enracine dans une entreprise dotée de la bonne culture, elle peut vraiment être une force de changement positif.

L'ennemi dans la course à la croissance

L'un des problèmes courants rencontrés par les startups est la dichotomie entre faire cela parfaitement et faire les choses rapidement.

La croissance consiste à apprendre le plus rapidement possible pour discerner les prochaines étapes avec la plus grande probabilité de succès. Mais c'est une chose difficile à comprendre.

Parce que la plupart des gens ont appris à essayer de faire les choses parfaitement. Vous êtes normalement récompensé pour faire les choses « bien ». Et cela peut être un ajustement pour les personnes qui n'ont pas l'habitude de travailler dans des startups.

Plutôt que d'avoir une page de destination de base où vous pouvez tester les H1, les choses sont souvent ralenties parce que l'équipe veut avoir a, b et c mis en place avant que le test ne soit mis en ligne.

Mais vos clients pourraient ne pas se soucier de ces choses.

Mat dit :

« Vous pouvez passer beaucoup de temps à optimiser des choses qui ne font pas vraiment de différence.

« Le temps passé dans une startup est tellement précieux. Vous pourriez n'avoir que 12, 6 ou peut-être seulement 3 mois de piste avant que l'entreprise ne manque d'argent. Donc, si vous prenez 2 semaines alors que cela ne peut en prendre qu'une, vous faites la moitié du nombre d'expériences.

"En réalité, ce qui va déterminer votre succès, c'est le nombre d'expériences que vous exécutez."

Plus tôt vous commencerez à faire des erreurs et à apprendre, plus vite vous pourrez créer quelque chose de mieux.

Cela ne veut pas dire que chaque expérience doit être bâclée et désordonnée, mais vous devez être clair dès le début sur les choses importantes à faire correctement (par exemple, la sécurité des données !) et sur ce qui peut attendre.

En d'autres termes, quel serait le test minimal viable pour savoir si votre hypothèse est bonne ou mauvaise.

Leadership dans les startups

Il est probablement prudent de supposer que les personnes qui souhaitent démarrer leur propre entreprise sont probablement prêtes à prendre des risques. C'est une décision assez risquée en soi.

Donc, en théorie, les personnes qui dirigent des startups seront un peu plus tolérantes à la prise de risques que les autres personnes de leur entreprise - après tout, vous allez conduire un peu plus prudemment dans la voiture de quelqu'un d'autre, par rapport à celle que vous possédez.

Mat dit :

« Si ce n'est pas votre entreprise, alors vous ne voudrez rien faire de risqué. Mais c'est là qu'il est important pour le leadership de faire de la place pour que les gens fassent des erreurs.

Comment les chefs d'entreprise peuvent-ils faire de la place aux erreurs ?

Mat dit :

« Communiquez les erreurs que vous avez commises en tant que PDG ou fondateur. Parlez de vos expériences ratées ainsi que des victoires. Et ne réagissez pas négativement à quelqu'un qui vous parle de ses erreurs.

« Pour moi, je préfère de beaucoup que quelqu'un fasse une erreur plutôt qu'il ne fasse rien parce qu'il a peur de mal faire.

« La plus grande erreur est de ne rien essayer. Ne pas être audacieux. Déplacement trop lent.

"En tant que leader, vous devez renforcer cela tous les jours car cela va à l'encontre de tous nos instincts d'employés."

Maintenant, bien sûr, cela s'accompagne de la mise en garde qu'il existe certains domaines d'une entreprise où les erreurs ne sont pas encouragées. Matt donne un exemple lorsqu'il travaillait chez PayPal :

« Des choses comme la gestion de la fraude ou la sécurité du réseau.

« Il y a des endroits où vous pouvez être audacieux et risqué, et d'autres où vous ne le pouvez pas.

"C'est au PDG ou au fondateur de s'assurer que ces lignes sont clairement tracées. Ayez des conversations explicites sur les attentes concernant le niveau de soins.

"Est-ce que cette mission est critique, ou est-ce que cette mission est 'tiens ma bière'."

Il appartient également au PDG ou au fondateur de s'assurer que les esprits d'entreprise se lancent dans les projets entrepreneuriaux les plus risqués.

Mat dit :

"Le PDG est plus susceptible d'avoir des contacts avec tout le monde dans la startup, généralement parce qu'elle est plus petite."

"Mais ils devraient aussi le vouloir, car ils peuvent alors voir qui a tendance à être le plus décousu, qui a le plus peur du risque, qui est meilleur avec une prise de décision rapide et qui est plus perfectionniste.

« Et puis vous pouvez plus facilement diriger les ressources dont vous avez besoin vers les projets que vous priorisez.

"Mais même quand même, avec ces esprits plus entrepreneuriaux - vous devez toujours renforcer le fait que c'est mieux que parfait. Être audacieux. Prendre des risques. Expérimentez rapidement.

"Et plus important encore, apprenez."

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