Évolution de la gestion des produits d'une startup à une organisation
Publié: 2017-12-27Comment faire évoluer la gestion verticale des produits dans une startup
Au cours des premières années d'une organisation, l'équipe produit sera essentiellement composée de quelques membres confrontés aux difficultés typiques de la phase de démarrage, mais à mesure que l'organisation grandit, la taille de l'équipe et les pratiques de gestion des produits devront également évoluer pour atteindre une croissance proportionnelle à celle de l'organisme.
La vitesse est essentielle pour une startup et encore plus lorsque vous êtes dans une phase d'hyper-croissance. Au fur et à mesure que l'entreprise évolue, chaque chef de produit devra traiter avec plusieurs parties prenantes. C'est là que vos compétences en gestion de conflits et votre capacité à prendre des décisions difficiles deviennent essentielles.
De telles décisions impliqueront des compromis et toutes les parties prenantes ne pourront pas être satisfaites, mais en tant que chef de produit, vous devez mettre en œuvre les changements que vous jugez nécessaires dans l'intérêt de l'entreprise et pour accélérer la vitesse d'exécution.
Pendant la phase de croissance, une bonne pratique qui peut être adoptée consiste à décentraliser le concept de création de fonctionnalités en divisant votre équipe existante en sous-équipes qui seront responsables du produit qui leur est attribué. Cette approche contribuera certainement à accélérer la prise de décision, à supprimer la bureaucratie et à renforcer la responsabilisation .
Lorsque plusieurs parties prenantes dépendent de l'équipe produit pour générer des résultats commerciaux, il devient essentiel de créer une culture de transparence sur les spécifications, les délais, les problèmes, les retards, etc. Cela nécessitera un outil pouvant être adopté dans toute l'organisation, initiant un grand changement par rapport à l'environnement de démarrage où toutes ces informations étaient limitées à des disques partagés et à des discussions de groupe pour définir des attentes visibles pour l'ensemble de l'organisation.
Sur la base de ce contexte, l'ensemble du concept peut être décomposé en points clés pour obtenir un aperçu détaillé de la mise à l'échelle de la gestion verticale des produits dans une startup.
La prise de décision
La meilleure façon d'y parvenir est de décentraliser le processus en permettant la prise de décisions au sein de chaque équipe de produit, en tenant compte des contributions ou des suggestions des parties prenantes. Ce sera la prérogative de l'équipe particulière de décider des versions de fonctionnalités ou de travailler en sprints.
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Bien que le niveau d'autonomie dans la prise de décision varie d'une organisation à l'autre, les tâches ventilées et réparties de cette manière garantiront que chaque unité de travail est livrée. De plus, ce modèle contribuera à réduire les retards, à améliorer la responsabilisation et à gérer la charge de travail.
Une chose que chaque chef de produit doit s'assurer lorsqu'il prend des décisions est de garder à l'esprit des facteurs critiques tels que la conformité, la sécurité, les contrôles de fraude, l'accès des utilisateurs, etc. et assurez-vous qu'il n'y a pas d'informations personnellement identifiables qui pourraient être utilisées à mauvais escient.
Souvent, les chefs de produit rencontreront ou débattront de plusieurs fonctionnalités qui doivent être développées pour divers utilisateurs finaux du produit. Les chefs de produit doivent garder à l'esprit l'ensemble des fonctionnalités lors de la prise de décision sur ce qu'il faut construire avec la bande passante limitée disponible à chaque sprint. La matrice basée sur des points pourrait être une méthode qui pourrait être utilisée pour évaluer tout en prenant des décisions, chaque ligne signifie une caractéristique et la colonne est évaluée avec un score sur :
- Faisabilité technique
- Impact sur les entreprises
- Il est temps de libérer
- Expérience client
La fonctionnalité avec la pondération la plus élevée peut être priorisée, car vous obtiendrez des résultats tangibles plus rapidement.
Cartographie routière
Pour tout produit, il est considéré comme une bonne pratique de concevoir une feuille de route pour l'ensemble des fonctionnalités à construire, l'ensemble du plan défini dans un délai de 6 à 8 semaines. Dans le monde d'aujourd'hui, les nécessités changent rapidement et le vrai test de la validation d'une fonctionnalité vient des données fournies.
Pendant la phase de croissance, la gestion des produits doit être guidée par les commentaires ou les données des clients. Au contraire, la feuille de route dans la phase de démarrage est un processus entièrement différent où les décisions sont basées sur l'intestin, ce qui peut avoir ou non un impact.
Réfléchissez au produit minimum viable à lancer et commercialisez-le en conséquence, afin que l'utilisateur final expérimente et paie pour le produit. Par exemple, on peut décider de lancer une plate-forme de messagerie uniquement pour envoyer et recevoir des e-mails, mais le client peut indiquer qu'il a besoin de la possibilité de joindre des documents, de stocker des contacts ou même d'organiser des e-mails dans différents dossiers.
C'est ainsi que les produits évoluent en fonction des retours d'expérience, aboutissant finalement à la création d'une suite complète de produits.
Communication
Suivre un processus de communication standardisé étendu à toutes les parties prenantes internes et externes bien en amont garantit une plus grande transparence des opérations. Bien que cela puisse sembler bureaucratique, un changement de comportement clé qui peut être adopté dans la transition consiste à obtenir des approbations à différentes étapes avant l'exécution. Les notes de version, les démos / UAT, les notifications de mise en service, les mises à jour, etc. deviennent essentielles au processus d'audit à l'avenir.
L'adoption des pratiques ci-dessus vous permettra d'effectuer des opérations plus rapidement que la manière conventionnelle d'effectuer la même chose. Faire évoluer la gestion des produits à un niveau organisationnel n'est jamais une navigation aisée, mais suivre des pratiques simples de manière systématique simplifie le quantum des changements qui accompagnent la transition.