Comment les chefs de produit peuvent développer un jugement exceptionnellement bon

Dans mon livre, je discute de la façon dont "un jugement exceptionnellement bon" est l'une des cinq vérités immuables des grands chefs de produit. Selon le Merriam-Webster's Collegiate Dictionary , le jugement est « le processus de formation d'une opinion ou d'une évaluation en discernant et en comparant ». Dans le contexte de la gestion des produits, le jugement se résume généralement à utiliser notre connaissance du marché, de l'entreprise et des clients pour prendre des décisions concernant le produit... quelles fonctionnalités prioriser, segment de clientèle à cibler, idée à rechercher en premier, etc.

Permettez-moi d'être clair sur une chose : "un jugement exceptionnellement bon" ne signifie pas toujours prendre la bonne décision. Dans la gestion des produits, il y a rarement une bonne ou une mauvaise réponse claire. Nous étudions souvent plusieurs options potentiellement bonnes, et nous donnons la priorité à celle que nous pensons être la meilleure en fonction des informations dont nous disposons à ce moment-là. Mais même le meilleur chef de produit se trompe parfois. Cela fait partie du travail. Les chefs de produit qui ont un bon jugement font très bien certaines choses qui leur donnent une meilleure chance de prendre de bonnes décisions.

Voici ce que vous pouvez faire pour développer un jugement exceptionnellement bon dans la gestion des produits :

Éviter au maximum les biais cognitifs

Les décisions et le jugement reposent sur une évaluation de l'information. Les biais cognitifs sont répandus dans la gestion des produits et peuvent avoir un impact sur la qualité des informations que nous utilisons dans ces évaluations. Certains biais courants dans la gestion des produits incluent :

Biais de solution

Le biais de solution se produit lorsque nous passons directement en mode solution avant d'explorer et de comprendre complètement un problème. Il est pratiquement impossible de porter de bons jugements sur quelque chose que vous ne comprenez pas entièrement. C'est pourquoi les personnes ayant un bon jugement ont tendance à poser beaucoup de questions. Ils ne sont jamais tout à fait à l'aise d'avoir tout le contexte dont ils ont besoin. Ils prendront des décisions au bon moment, mais rarement avant d'avoir un certain niveau de confiance dans l'espace du problème.

Biais de confirmation

Le biais de confirmation est la tendance à interpréter de nouvelles preuves comme une confirmation de ses croyances ou théories existantes. C'est l'un des préjugés les plus courants, et nous en sommes tous coupables. Dans la gestion des produits, nous travaillons sur des hypothèses. Nous émettons des hypothèses sur les problèmes les plus importants à résoudre. Nous imaginons quelle solution créative fera affluer les clients vers nous. Nous théorisons sur la façon dont les ressources et les compétences de notre organisation nous positionnent pour réussir. Le problème est que nous adaptons souvent nos actions pour prouver nos hypothèses. L'un des moyens les plus efficaces d'éviter de tels biais et de maintenir un meilleur jugement consiste non seulement à rechercher des données pour justifier et prouver votre hypothèse, mais également à rechercher activement et à documenter des informations susceptibles de la réfuter . En utilisant cet exercice, vous pouvez souvent « dénoncer » quelque chose auquel vous croyiez farouchement.

Encadrement

Le cadrage fait référence au fait qu'une personne réagit différemment aux informations en fonction de la manière dont ces informations sont présentées. Ceci, combiné au biais de confirmation, nous amène parfois à adapter la façon dont nous partageons les informations avec les clients afin d'orienter leurs réponses. Souvent, nous le faisons inconsciemment par la façon dont nous posons des questions.

Par exemple, un chef de produit qui demande à un client : « notre nouvelle fonctionnalité est comme celle du concurrent mais 30 % plus rapide. Comment cela vous semble-t-il ? » obtiendra probablement une réponse de quelque chose comme « ça sonne vraiment bien. Une belle amélioration.

Tandis qu'un chef de produit qui demande « vous connaissez cette fonctionnalité dont nous avons parlé ? En quoi le fait d'être 30 % plus rapide aiderait-il votre équipe ? Pouvez-vous identifier des avantages tangibles à effectuer cette tâche plus rapidement ? » peut donner des commentaires moins biaisés.

Mieux encore, "de quelles manières aimeriez-vous voir cette fonctionnalité du produit améliorée pour aider votre équipe ?" peuvent souligner que la lenteur ne figure même pas sur leur liste de plaintes.

Ce n'est pas notre travail dans la gestion des produits d'amener le client à une réponse particulière. En fait, tout le contraire. Nous voulons les commentaires les plus impartiaux possibles à utiliser lorsque nous prenons des décisions.

S'appuyer sur les données mais devenir à l'aise avec l'ambiguïté

Les données sont un élément essentiel de la gestion des produits. Il ne devrait vraiment pas y avoir de chef de produit aujourd'hui qui prend encore des décisions purement instinctives. Les chefs de produit performants utilisent les données pour trouver des modèles, hiérarchiser les fonctionnalités, éclairer les points faibles des clients et identifier de manière proactive les problèmes et opportunités potentiels.

Nous sommes souvent inondés de toutes sortes d'informations et de données, mais toutes ne sont pas pertinentes pour le problème en question. Chaque information n'a pas la même valeur. Certaines informations sont incroyablement pertinentes; certains sont superflus. Utiliser les bonnes données au bon moment est une compétence clé pour un bon jugement.

Par exemple, une pénurie mondiale de micropuces a eu un impact sur les produits allant des automobiles aux stimulateurs cardiaques en passant par les machines à laver. Les chefs de produit de ces produits donnent désormais la priorité aux données de la chaîne d'approvisionnement par rapport à toute autre chose. Même si les données montrent une forte demande, si l'offre ne peut pas suivre, pour l'instant il peut y avoir d'autres priorités à explorer.

Cependant, même avec toutes les données à portée de main aujourd'hui, nous travaillons toujours dans un état d'ambiguïté. Il n'y a pas de paris sûrs dans la gestion des produits. Pratiquement tout ce que nous faisons est une prédiction sur un résultat futur. Nous prédisons quel problème résoudre pour le client. Nous prédisons quelle solution résoudra le mieux ce problème. Nous prévoyons à quoi ressemblera le marché dans trois ans et quels revenus notre solution prévue à notre problème prévu récoltera sur ce marché.

Cette réalité paralyse de nombreux chefs de produits. Craignant de prendre la mauvaise décision, ils évitent d'agir, recherchant les données parfaites pour confirmer une direction. Les grands chefs de produit réalisent qu'il n'y a pas de données parfaites et agissent quand même.

Redéfinir l'échec

Une chose que les gens qui ont un bon jugement font pour se sentir à l'aise dans un environnement ambigu est de redéfinir ce que signifie l'échec. L'une des principales raisons pour lesquelles les gens sont mal à l'aise de prendre des décisions dans l'incertitude est l'impact potentiel sur leur réputation si la décision tourne mal. Les grands chefs de produit savent que même si quelque chose ne fonctionne pas comme prévu, il y a encore des leçons à tirer. Ils adoptent ces leçons, les partagent de manière transparente avec l'équipe et savent clairement ce qu'ils feront différemment la prochaine fois.

La gestion des produits est loin d'être un jeu de perfection. Nous aurons toujours quelque chose de mal, et la façon dont nous gérons ces « échecs » et apprenons d'eux est ce qui peut nous différencier.

Travaillez sur ces trois choses – éviter les préjugés, accepter les données tout en étant à l'aise avec une certaine ambiguïté et redéfinir ce que l'échec signifie pour vous – et vous serez sur la bonne voie pour un bon jugement. Pour continuer à apprendre comment devenir un excellent chef de projet, consultez IMMUTABLE : 5 vérités sur les grands chefs de produit aujourd'hui.