Les vraies entreprises ne commencent pas avec des plans B, mais plutôt avec un « plan-B »
Publié: 2020-07-06L'ampleur des concours B-Plan est une indication des proportions ferventes que les "Business Plans" (sur papier) ont prises
Le taux de succès le plus élevé serait pour une idée qui est soutenue par un besoin réel et souvent urgent du marché
Les affaires sont moins un « grand plan » et davantage une exécution et une correction quotidiennes
Jeff Bezos, sans doute l'homme d'affaires le plus prospère de l'époque actuelle, a un jour plaisanté : « Tout plan d'affaires ne survivra pas à sa première rencontre avec la réalité. La réalité sera toujours différente. Ce ne sera jamais le plan. Et pourtant, des dizaines d'entrepreneurs ne peuvent pas s'en remettre avec un plan d'affaires « amélioré ».
L'ampleur des concours B-Plan, tant par les écoles d'entreprise que par les écoles de commerce, est une indication des proportions ferventes que les "Business Plans" (sur papier) ont prises. Beaucoup de ces B-Plans commencent et se terminent sur un ordinateur portable, à l'intérieur d'un dortoir, sans entrer dans la vraie arène, s'adressant à des clients en chair et en os, «vivant» les douleurs et anticipant les gains.
En conséquence, même les gagnants des concours B-Plan ont du mal à réaliser de véritables projets et à obtenir des devises importantes, d'abord auprès des investisseurs, puis (espérons-le) auprès des clients. Le "Plan-A", avec ses hypothèses élevées et ses calculs élégants, tombe à plat lorsque l'entrepreneur a sa première rencontre avec les clients réels. La première réaction est souvent de rejeter les clients comme "immatures" et de s'en tenir au Plan-A, avant que l'équipe de départ ne soit renvoyée à la planche à dessin, puis émerge le sobre "Plan-B" avec des chances de succès relativement améliorées.
Dans cet article, je propose trois recommandations aux aspirants entrepreneurs et à ceux qui recherchent la croissance sur la façon de rendre leurs plans d'affaires plus robustes et de raccourcir leurs courbes d'apprentissage.
Commencer le marché en arrière
La plupart des entrepreneurs surgissent avec "J'ai une idée" dans leur esprit. Bien que leurs présentations relativement complètes parlent du marché adressable total, ou même de la "voix du client", ces dernières ne sont rien de plus que l'optique pour impressionner le public.
L'idée est confirmée depuis longtemps et n'est pas contestée avant qu'il ne soit trop tard et que beaucoup d'argent et d'efforts soient allés dans une direction malheureuse. Certes, la passion a sa place dans la conception d'une idée, mais le réalisme est tout aussi important, sinon plus, surtout lorsque l'idée est de résoudre le problème de quelqu'un d'autre et non le vôtre.
Comprenons la genèse de telles idées entrepreneuriales. Ils proviennent généralement de trois sources : les avancées technologiques ; l'expérience, l'intuition ou le simple bon sens des entrepreneurs ; ou une compréhension approfondie du client et du marché.
Les entreprises autour de la médecine personnalisée, du commerce en ligne, de la visioconférence, du paiement mobile, de l'authentification vocale ou encore de la chirurgie indolore sont rendues possibles grâce aux avancées scientifiques et technologiques. Mais même dans de tels cas, la « faisabilité technique » doit être associée à la « désirabilité du client » et à la « viabilité commerciale ».
C'est l'une des raisons pour lesquelles l'informatique quantique n'a pas encore beaucoup de cas d'utilisation dans le monde réel, ou, d'ailleurs, la technologie Blockchain n'est pas devenue courante. Les progrès en matière de technologie de communication sont ce que le professeur et chercheur du MIT, Irwin Jacobs, a mis à profit pour lancer Qualcomm . Les travaux du Dr Herbert Boyer sur le génie génétique à l'Université de Californie ont conduit à la création de Genentech , un succès phénoménal.
L'histoire de Robert Noyce et Gordon Moore, qui ont été les pionniers des circuits intégrés chez Fairchild Semiconductors, et qui ont ensuite lancé Intel, est bien connue. Cependant, de tels cas sont rares car il faut une perspicacité extraordinaire pour maîtriser deux domaines disparates : la science et le commerce. Et c'est pourquoi de tels avènements se produisent souvent en équipe.
Une entreprise (qui signifie littéralement une entreprise risquée), basée sur l'intuition d'un entrepreneur, ou sur son expérience passée, ou même sur son bon sens, reste perpétuellement risquée. Une dose de "sur-confiance", qui est typique des entrepreneurs, est encore alimentée, dangereusement, par l'argent facile des investisseurs, ce qui entraîne une énorme perte économique et morale.
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Si elles ne sont pas fondées sur une percée technologique ou sur une opportunité de marché, les idées ont une courte durée de vie. Prenons par exemple le sort du Concorde , l'avion de ligne supersonique de British Airways, qui ne pourrait jamais justifier son prix ni le risque associé. Ni l'écart du marché ni la percée technologique ne pouvaient constituer une analyse de rentabilisation.
De retour en Inde, la voiture électrique Reva , a eu des performances médiocres car ni le marché n'était prêt ni la technologie EV n'était mature, et l'effort reposait uniquement sur l'enthousiasme personnel de Chetan Maini.
Le taux de réussite le plus élevé serait pour une idée qui s'appuie sur un besoin réel et souvent urgent du marché, et un tel besoin, ou un désir ne pourrait être découvert que lorsque l'entrepreneur s'aventure dans le désert, bien que systématiquement. Au lieu de chercher à corroborer ses propres préjugés, le besoin est d'être ouvert aux idées contraires et de garer ses jugements.
Posséder le résultat, pas le plan
D'où viennent les hypothèses et les biais forts ? Du succès passé, de l'imitation, du folklore ou d'un optimisme erroné - tout cela pourrait être catastrophique s'il n'est pas contrôlé. Un B-Plan élaboré avec sérieux peut entraîner un entrepreneur dans un syndrome d'« escalade de l'engagement ».
C'est là que le fondateur ou l'équipe fondatrice ont tendance à mettre de l'argent bon derrière de l'argent mauvais, car ils ne veulent pas ou n'ont pas le courage d'admettre qu'ils se sont trompés. Pensez au temps qu'il a fallu à Motorola pour débrancher son projet de téléphone satellite - Iridium , ou à la fin peu favorable que le célèbre Segway a rencontrée. L'histoire du propre Tata Nano de l'Inde illustre l'escalade de l'engagement.
Le résultat est plus important que l'approche, car l'incertitude entourant une entreprise rend souvent le plan le mieux conçu en décalage avec les réalités du marché. Comme nous l'a rappelé le légendaire PDG Jack Welch "Lorsque le taux de changement à l'extérieur dépasse le taux de changement à l'intérieur, la fin est proche", les fondateurs doivent être plus conscients de ce qui se passe en dehors de leur zone de contrôle .
Faisons face à la réalité. De quoi est-on le plus conscient : des changements à l'intérieur de l'organisation, ou des changements à l'extérieur ? Il s'agit très certainement de "changements à l'intérieur". Deuxièmement, qu'est-ce qui est le plus influençable : les changements à l'extérieur ou les changements à l'intérieur ? Encore une fois, ce sont les "changements à l'intérieur". Et c'est ce qui arrive. Restructurations, essaims de personnes licenciées et d'autres encore embauchées, employés poussés vers des territoires inconnus, et tout cela au nom de la "restructuration organisationnelle". C'est comme réarranger les chaises sur le pont du Titanic qui coule. Le vrai problème est bien à l'extérieur, si seulement vous écoutez avec intention.
Le plan est seulement aussi bon que les hypothèses sous-jacentes, mais le résultat doit être non négociable, à condition qu'il soit basé sur une logique solide et une connaissance client de première main. Si l'équipe de départ fonde son résultat sur un paradigme de « marché en arrière », au lieu d'une « idée en avant », il y a de fortes chances qu'elle puisse trouver un moyen de saisir l'opportunité.
Pensez au cas de Narayana Peesapati , chercheur sur les eaux souterraines et fondateur de Bakey's Food , l'entreprise qui a inventé les « couverts comestibles ». Que fait un chercheur en eaux souterraines avec des couverts ? L'intention était de conserver l'eau et une façon de le faire était d'encourager les agriculteurs à cultiver plus de millet, qui consomme moins d'eau, à la place du riz qui nécessite beaucoup d'eau.
Maintenant, comment inciter les agriculteurs à produire du mil alors qu'il existe un marché insignifiant pour celui-ci ? La recherche d'un nouveau marché est ce qui a conduit Peesapati à créer des couverts comestibles et à défier la domination de l'utilisation du plastique. Il s'en est tenu au résultat et s'est amusé avec le plan, et dans l'intervalle, a créé quelque chose de totalement imprévu.
Faire pivoter le marché, pas seulement l'idée du produit
Enfin, et si vous échouez ? Une entreprise qui ne vole pas est, par essence, une inadéquation entre un produit (lire idée) et le marché (lire opportunité). Quelle est la réaction la plus courante face à une inadéquation produit-marché ? Modifions le produit, ou le terme le plus couramment utilisé est « pivot ». Faisons pivoter et proposons une autre idée. Quelle est la garantie que cela fonctionnera cette fois ? Et si votre « lecture » du marché lui-même était erronée et qu'il n'y avait rien de mal avec votre produit ? Voici le moment d'appliquer une nouvelle réflexion et de voir si vous pouvez changer de marché.
La notion qui, dans son caractère concret, n'est qu'à côté d'une « idée de génie » est le « segment de clientèle ». Cela semble presque sacro-saint, non contestable. Pas nécessairement. Certaines des entreprises les plus rentables ont en fait commencé avec un cas d'utilisation très différent de celui où elles ont puisé leur premier sang et ont connu un succès significatif. Par exemple, la technologie Google Glass , qui a bombardé lors de son lancement, est maintenant repositionnée en tant que Google Lens , avec un cas d'utilisation entièrement nouveau et moins intimidant.
Honda , voulait vendre des motos hautes performances sur le marché américain, avec l'intention de s'attaquer à Harley-Davidson . Ils avaient des vélos allant de 50 cc à 500 cc, mais le marché américain s'est accroché au Super Cub (50 cc), car les gens là-bas ont vu des employés de Honda rouler sur ces vélos pratiques dans les ruelles étroites de Los Angeles. Le marché initial était celui des cyclistes traditionnels, mais Honda a pu ouvrir un Blue Ocean avec le Super Cub et a créé un public de fans, soutenu par sa célèbre campagne : "Vous rencontrez les personnes les plus sympathiques sur une Honda".
Le succès de Honda en Amérique a démontré que les intentions comptent, et pas tant l'approche. Le cas de Paytm , qui a commencé comme un portail de recharge mobile et DTH pour devenir un hub de paiement mobile n'est pas différent, tout comme Maruti Omni , qui, vers la fin de sa vie, a trouvé de nouveaux marchés B2B sous la forme de fourgons scolaires, d'ambulances, de camions de fret et de fourgons alimentaires, entre autres.
En résumé, les affaires consistent moins en un « grand plan » qu'en une exécution et une correction quotidiennes. Cela s'apparente à marcher où une jambe planifie et une autre est l'exécution et non un «acte de foi». J'espère que l'article discipline plus d'entrepreneurs qu'il n'en dissuade. Réécrivez votre point de vue.