Éliminer les obstacles à l'innovation d'entreprise - Quand la théorie rencontre la pratique
Publié: 2017-10-13La théorie de l'innovation et l'innovation dans la pratique sont radicalement différentes. Voici quelques outils simples pour faire passer le pipeline d'innovation de votre entreprise à travers les obstacles qu'il rencontrera.
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Pete Newell et moi avons travaillé avec Karl, le directeur de l'innovation d'une grande entreprise diversifiée de plusieurs milliards de dollars que j'appellerai Spacely Industries. Au cours des 15 derniers mois, son personnel a fait en sorte que les équipes d'innovation fonctionnent avec rapidité et urgence. Le pipeline d'innovation a été rationalisé. Ses groupes ont adopté et adapté de tout cœur le Lean. Ses innovateurs et parties prenantes ont organisé et hiérarchisé leurs problèmes/idées/technologies avant de les transmettre.
Le pipeline d'innovation de Karl comptait des centaines d'employés qui participaient à des hackathons le week-end. 14 équipes d'innovation différentes suivaient un programme I-Corps/Lean LaunchPad de 3 mois pour valider l'adéquation produit/marché. Son organisation disposait d'un incubateur d'entreprise pour les expériences de rupture (horizon 3) et fournissait un soutien à l'innovation aux divisions opérationnelles de son entreprise pour les innovations de processus et de modèles d'affaires (Horizon 1 et 2.).
Le processus d'innovation de Karl ressemblait à ceci :
Compte tenu de toute cette activité, nous avons été surpris que lors de notre dernier appel avec Karl, il ait commencé par "Je pense qu'ils m'ont battu." Il a énuméré les obstacles internes auxquels ses équipes continuaient de faire face : « Nous avons créé des équipes d'innovation à la fois dans les unités commerciales et au sein de l'entreprise. Notre PDG est derrière le programme. Les directeurs généraux de division nous ont verbalement apporté leur soutien. Mais nous avons 15 mois dans le programme et les équipes se heurtent toujours à des barrages routiers continus et à des obstacles inamovibles dans chaque partie de l'entreprise. Finance, RH, juridique, sécurité, politique, image de marque, etc., tout le monde dans une division ou le personnel de l'entreprise a une excuse pour expliquer pourquoi nous ne pouvons pas faire quelque chose, et tout le monde a le pouvoir de dire non et aucune urgence à faire un changement .”
La réalité est que le pipeline d'innovation de Karl ressemblait à ceci :
Et pire, chaque fois que Karl a négocié pour supprimer un barrage routier pour une équipe, il négociait de nouveau 6 mois plus tard pour supprimer le même pour une équipe différente.
Karl était frustré : « Comment pouvons-nous amener toutes ces organisations à nous aider à aller de l'avant avec l'innovation ? Mon PDG a lu tous les livres sur l'innovation Lean et veut résoudre ce problème et est prêt à faire appel à une grande société de conseil pour refaire tous nos processus commerciaux. »
Oh oh.
Reconnaître les obstacles
La plupart des obstacles rencontrés par les équipes d'innovation étaient plutôt tactiques : par exemple, une politique RH qui stipulait que les groupes innovants ne pouvaient recruter des employés que par ancienneté. Ou un groupe de marque qui a refusé d'autoriser toute forme du nom Spacely à apparaître sur tout produit ou site Web viable minimal. Ou juridique, qui a dit que les produits viables minimaux ouvraient l'entreprise à des poursuites. Ou les ventes, qui empêchent les groupes d'innovation de faire de la découverte de clients avec tout client existant ou même potentiel. Ou la finance, qui insistait pour mesurer le succès des nouvelles entreprises sur le chiffre d'affaires et la marge brute de leur première année. Ou acheter qui insiste pour que les équipes utilisent leurs fournisseurs existants qui ont mis des semaines à livrer des achats simples qu'Amazon livrerait du jour au lendemain.
En écoutant cela, nous avons réalisé que même si l'entreprise avait des manuels d'exécution, ce qui manquait, c'étaient des processus spécifiques d'innovation. Nous avons convenu que l'objectif n'était pas de modifier les processus d'exécution, les procédures, les incitations, les paramètres existants, mais plutôt de travailler avec toutes les organisations pour en écrire de nouveaux pour les projets d'innovation.
Et les politiques d'innovation spécifiques se développeraient une à la fois selon les besoins, en collaboration depuis le bas de l'organisation, et non de haut en bas par un mandat exécutif ou une société de conseil.
Relisez cette section. La création des politiques d'innovation progressivement par les groupes d'innovation collaborant avec les organisations de services est une très grande idée.
Nous avons fait remarquer à Karl que s'il réussissait, les politiques d'innovation et d'exécution, les processus, les procédures, les incitations et les mesures coexisteraient alors côte à côte. Dans leurs activités quotidiennes, les organisations de soutien demandaient simplement : « Soutenons-nous un processus d'exécution (espérons-le 90 % du temps) ou soutenons-nous un processus d'innovation ? » et appliquer la politique appropriée.
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Nous avons proposé qu'une refonte descendante de chaque processus métier soit un dernier recours. Nous avons suggéré à Karl d'envisager d'essayer un programme expérimental « Get to Yes » de 6 mois. (Il était essentiel que son PDG soit un partisan.)
Accédez à Oui
La première étape était que Karl avait besoin d'un seul mémo de son PDG à ses subalternes directs. Nous avons suggéré à Karl de demander quelque chose comme ceci :
La deuxième étape était que Karl avait besoin d'une note de service envoyée à tous les chefs de service. Celui des Finances ressemblait à ceci :
La collaboration « Get to Yes »
Chaque fois qu'une équipe d'innovation avait besoin d'une nouvelle politique, procédure, etc. d'une organisation existante (juridique, finance, ventes, RH, image de marque, etc.), elle travaillait avec son point de contact désigné (Finance, RH, Juridique, etc. ) En travaillant ensemble, les deux groupes ont utilisé le formulaire Spacely standard d'une seule page « Get to Yes ». Il a demandé quel problème l'équipe essayait de résoudre et qui nécessitait un changement de politique, comment elle voulait que la nouvelle politique se lise, l'impact que la nouvelle politique aurait sur d'autres politiques et organisations, et surtout les risques pour l'activité principale existante.
Le formulaire de demande « Get to Yes » ressemblait à ceci :
En pratique, une fois que les organisations financières, juridiques et autres avaient reçu des conseils descendants indiquant que l'innovation avait besoin de solutions pour avancer, dans 70 % des cas, les approbations pouvaient être élaborées au niveau le plus bas des deux organisations.
Pour les fois où l'équipe d'innovation et le point de contact n'arrivaient pas à s'entendre, le problème était transmis à la commission d'appel du service approprié (juridique, rh, sécurité, finance, etc.). Ils avaient une semaine pour poser des questions, recueillir des informations , rencontrer l'équipe d'innovation et évaluer les coûts et les risques du procédé proposé. Ils pourraient soit :
1. approuver et adopter
2. suggérer des modifications avec lesquelles l'équipe est d'accord
3. refuser la demande.
Le formulaire d'escalade ressemblait à ceci :
Même s'il ne s'agissait que d'un formulaire d'une page, le concept dans son ensemble était radical :
• L'équipe d'innovation proposerait le nouveau processus, la procédure, la métrique, etc. – sans attendre que ceux-ci soient écrits.
• Il y avait un délai strict d'une semaine pour que l'équipe d'exécution réponde.
• Oui, était la réponse par défaut, un Non nécessitait une explication détaillée.
Pour les quelques problèmes qui, selon le programme d'innovation, nécessitaient l'attention du personnel de direction, un appel supplémentaire était possible auprès du directeur de l'innovation.
La grande idée est que Spacely allait créer l'innovation par la conception, pas par exception, et ils allaient le faire en cooptant les machines d'exécution existantes.
La clé pour que ce travail fonctionne était : 1) une simple demande descendante du PDG à ses subordonnés directs et de leurs subordonnés directs à leur organisation, 2) une solution collaborative recherchant un partenariat entre les équipes d'innovation et d'exécution, 3) un appel et processus d'escalade qui serait mis en œuvre au cours de la semaine prochaine. Et c'est là que le service d'exécution a dû faire valoir pourquoi cette demande ne devait pas être approuvée. (S'il n'y avait toujours pas d'accord, cela devenait un problème pour le personnel exécutif.)
Le temps d'une résolution de processus dans une entreprise d'un milliard de dollars - deux semaines. Chez Spacely, l'innovation commençait à avancer à la vitesse d'une startup.
(Au fait, lorsque nous avons montré ce processus à une agence gouvernementale, leur première réponse a été : "Oh, cela fonctionnera dans une entreprise, mais dans une agence gouvernementale, nous sommes liés par des lois et des réglementations qui imposent spécifiquement ce que nous sommes autorisés à faire." Nous avons donc modifié le programme Get to Yes pour nous assurer qu'un "Non" devait pointer spécifiquement vers la loi ou le règlement, et non vers la légende de l'agence, puis confirmer qu'il n'y avait aucune exception potentielle au règlement ou à la loi qui pourrait être appliquée.)
Leçons apprises
• La prise en charge explicite de haut en bas de l'innovation ne prend qu'un mémo d'une seule page
o Si vous ne pouvez pas obtenir le soutien de la direction, l'innovation interne ne se produira pas
• Processus et procédures d'innovation développés par collaboration, et non par exception
• Les organisations d'exécution gèrent désormais à la fois l'exécution et l'innovation
• La politique, les processus et les procédures d'innovation sont rédigés au besoin, un à la fois
• Au fil du temps, un ensemble de processus d'innovation sont créés de bas en haut
• Parti pris pour une action immédiate et non un délai perpétuel
[Ce message de Steve Blank est apparu pour la première fois sur le site officiel et a été reproduit avec permission.]