Transformation hybride axée sur les ventes à axée sur les produits avec James Colgan

La transition d'un modèle de croissance axé sur les ventes à un modèle de croissance hybride axé sur les produits est un processus complexe qui nécessite une planification et une collaboration importantes entre les services. En tant que directeur des produits chez Spendesk et dans mon ancien rôle de responsable des équipes de produits chez Slack et Microsoft, j'ai pu constater de visu les avantages de cette transition et les étapes que les entreprises doivent suivre pour y parvenir. Ce sujet ne fait que s'agrandir. Il existe une multitude d'articles et de discussions sur le fonctionnement interne des entreprises axées sur les produits, disséquant le fonctionnement de ces entreprises et les leçons qui peuvent être glanées et émulées. Mais je veux prendre du recul. Je veux parler de ce que signifie cette transition et de la façon dont vous pouvez aider vos collègues et pairs à faire la transition vers PLG si vous êtes au niveau C-suite.

Comprendre les origines de votre organisation

La première étape de la transition vers un modèle de croissance axé sur les produits consiste à comprendre l'ADN de votre entreprise et l'ADN de ses fondateurs. C'est le même processus que vous pourriez déployer pour choisir le sport que votre enfant devrait pratiquer. Supposons que les deux parents soient plus petits, ils ne choisiraient probablement pas le basket-ball comme stratégie gagnante pour donner à leur progéniture les meilleures chances de réussir dans un sport. Au lieu de cela, vous voudrez peut-être choisir un jeu différent afin qu'ils puissent atteindre ces niveaux de réussite les plus élevés. Je peux ou non emprunter à mon expérience avec cette analogie. Examinez donc les antécédents de vos fondateurs, car cela peut vous donner un aperçu de l'approche globale de l'entreprise en matière de résolution de problèmes et de développement de produits. Pour ne pas pousser l'analogie trop loin, mais construire une entreprise à grande échelle est un sport d'équipe, et en tant que CPO, vous devez comprendre d'où vient le reste de votre équipe. Quel est leur point de vue, comment regardent-ils le monde et comment l'entreprise s'intègre-t-elle ? En examinant le parcours des fondateurs, vous aurez un aperçu de la façon de communiquer et de collaborer avec vos coéquipiers et de mieux diriger l'entreprise tout au long de la transition.

ADN axé sur le produit

Dans une entreprise fondée axée sur les produits, les fondateurs sont généralement des personnes ou des ingénieurs produits ; savoir cela est important pour comprendre quelles décisions vous prendrez plus tard. L'ADN de l'entreprise influence leur point de vue sur l'idéation et la validation commerciale. Le point de départ sera dirigé par l'ingénieur et les problèmes seront abordés à partir de cette optique, la première étape étant un prototype réel du produit, qui peut être construit en interne par l'équipe fondatrice. Le produit lui-même est utilisé pour valider l'opportunité et obtenir immédiatement des commentaires sur l'importance du problème pour le client, la manière dont il est résolu et la direction dans laquelle le produit doit aller. Cet avantage significatif permettra une mise à l'échelle plus efficace et plus rapide vers le bas. la ligne.

Une fois le prototype et l'opportunité d'affaires validés, l'équipe fondatrice aura sécurisé ses investissements de démarrage et commencera à agrandir son équipe d'ingénierie. À partir de ce point de départ, vous chercherez à développer l'ingénierie. Pas besoin de le construire à partir de zéro car vous avez la base là-bas. Qu'il s'agisse de B2C ou de B2B, à moins que vous ne soyez très haut de gamme dans l'entreprise, ce qui est très inhabituel pour une startup, l'équipe va produire et publier son premier produit gratuitement. Cela permet une itération supplémentaire sur la proposition de valeur, la solution, le message et la façon de stimuler la croissance organique, le tout tiré par le produit au fur et à mesure qu'il évolue. C'est exactement ce qui s'est passé avec Slack. Slack a commencé avec un modèle gratuit et a continué pendant un certain temps avant d'embaucher le premier vendeur. Dans ce scénario, vous êtes dirigé par le produit dès le départ. Et, comme pour Slack, une fois qu'une croissance organique efficace (alias Product Market Fit) a été établie avec un package payant du produit (et donc, maintenant une offre Freemium complète), l'équipe commence à pivoter vers une valeur de contrat moyenne (ACV) plus élevée. clients avec la mise en place d'une organisation commerciale. Souvent axé sur l'entreprise, s'appuyant sur la fondation SMB désormais établie. À ce stade, les revenus peuvent être inférieurs à ceux d'une organisation axée sur les ventes, mais l'efficacité globale de la génération de revenus sera relativement élevée.

ADN axé sur les ventes

D'autre part, les entreprises de croissance axées sur les ventes peuvent avoir des fondateurs ayant une formation en vente ou en marketing - peut-être avez-vous commencé avec un leader de type entreprise ou développement commercial ? Ils ont une excellente connaissance du marché, des relations très étroites avec la clientèle et une solide expérience dans la création d'entreprises prospères. Ils ont identifié une opportunité grâce à ces relations clients approfondies, ces interactions et cette vaste expérience du marché. Ils ont repéré un problème commun aux clients et ils ont une bonne idée de ce que pourrait être la solution. Armés d'un deck convaincant, ils sondent leur clientèle et valident leur hypothèse commerciale. Et sur la base de ces découvertes, ils peuvent obtenir un financement pour embaucher une petite équipe d'ingénieurs pour construire le MVP (Minimum Viable Product). Fondamentalement, en raison des exercices de volonté de payer que cette équipe orientée vers les affaires a traversés et de leur forte capacité à vendre, cette organisation axée sur les ventes commence à facturer le produit immédiatement. Encore une fois, l'ADN sur lequel l'avenir de l'entreprise sera construit est défini dès le départ. Plutôt que de se concentrer sur la façon de faire évoluer le produit de manière organique, l'équipe d'ingénierie relativement petite est chargée de créer rapidement les fonctionnalités que l'organisation commerciale en croissance rapide découvre grâce à ses relations étroites avec ses clients. LaFeature Factoryest née. Dans ce cas, bien que l'efficacité de la génération de revenus soit relativement faible, par rapport à une entreprise fondée axée sur les produits, les revenus absolus seront probablement plus élevés.

Lorsque le financement est bon marché et que le mantra est « la croissance à tout prix », cette structure est tolérée. Mais aujourd'hui plus que jamais, l'efficacité est essentielle et une transition vers une approche axée sur les produits pour créer un modèle hybride doit être effectuée.

Comprendre cette différence fondamentale et le contexte économique est crucial pour définir les attentes et développer une stratégie de collaboration et de communication pour la transition vers une entreprise hybride, en collaboration avec le reste de la C-Suite.

L'économie de la transition

En tant que chefs de produit, nous devons changer notre pensée économique et nous concentrer sur la création d'entreprises durables ainsi que sur des produits évolutifs, même si nous sommes formés pour nous concentrer sur les problèmes des clients. En collaboration avec votre directeur financier, obtenez une ventilation de la répartition des dépenses opérationnelles entre R&D, ventes et marketing, et G&A. Pour une organisation axée sur les ventes, vous avez probablement affaire à une organisation d'ingénierie relativement sous-financée, aux prises avec la livraison de fonctionnalités à un rythme qui répond aux besoins de l'organisation commerciale. Dans le même temps, une forte proportion des investissements est consacrée à une organisation commerciale opérant de manière directe pour engager les clients et conclure les ventes en personne. Pour les entreprises PLG de moins de 100 millions de dollars ARR, il existe un équilibre approximatif entre l'allocation R&D et S&M OpEx. Cependant, pour les entreprises SLG, l'investissement OpEx dans S&M peut être près du double de celui de la R&D. Cette différence est encore plus prononcée dans les entreprises avec plus de 100 millions de dollars ARR.

Du point de vue d'un investisseur, les modèles SLG et PLG peuvent avoir une croissance ARR élevée d'une année sur l'autre. Cependant, c'est le coût de cette croissance qui devient le problème. Le graphique ci-dessous représente le Burn Multiple de l'entreprise - combien il en coûte pour générer chaque nouveau dollar net ARR.

Le quadrant dans lequel se situe votre entreprise détermine la valorisation de votre entreprise :

Le coin supérieur gauche du graphique de croissance représente une croissance élevée mais une croissance coûteuse - votre modèle SLG typique. Le coin inférieur gauche représente des dépenses élevées avec de faibles rendements, ce qui est insoutenable. Le coin inférieur droit représente une entreprise de style de vie qui génère des revenus de manière efficace mais qui ne se développe pas. Le coin supérieur droit est la position idéale et là où les investisseurs veulent que nous soyons - une croissance ARR élevée générée à un coût relativement faible.

Pour un scale-up, nous voilà en territoire PLG, car ce modèle est nécessaire pour ce genre de croissance durable et de succès sur le long terme.

Collaborer et aligner

La transition du coin supérieur gauche et du modèle SLG vers le quadrant supérieur droit avec une croissance ARR efficace nous oblige, en tant que CPO, à collaborer étroitement avec le reste de la C-Suite. Comprenez ce dont chacun d'eux a besoin pour réussir la transition et travaillez avec eux pour fournir le produit et la valeur nécessaires pour répondre à ce besoin.

Le directeur financier joue un rôle clé dans la compréhension de l'économie de l'entreprise, en particulier le retour sur investissement des coûts d'acquisition client (CAC). Cet indicateur avancé est essentiel pour comprendre l'efficacité de la croissance de l'entreprise et c'est probablement ce dont ils discutent régulièrement avec votre conseil d'administration. C'est également là que PLG peut avoir un impact significatif en permettant un flux d'intégration en libre-service, en augmentant la croissance organique axée sur les produits et en augmentant l'ACV en augmentant la valeur du produit. Tout cela contribuera à réduire le CAC Payback - ce que les investisseurs veulent voir.

Travaillez avec votre directeur des revenus pour faire passer l'organisation des ventes et la réussite client de la vente et du support client à faible valeur aux ventes de packages à forte valeur ajoutée, aux mises à niveau et à l'expansion.

Votre CMO cherche probablement à élargir son mix marketing pour passer d'une dépendance excessive à la recherche payante à un mouvement de mise sur le marché itératif intégré qui peut soutenir le modèle de croissance axé sur le produit et raconter efficacement l'histoire du produit. Le marketing peut également aider à combler le fossé entre le produit et l'organisation commerciale, en accélérant le parcours client grâce à la clarté des messages qui résonnent avec une vérité convaincante sur le produit. Travaillez en étroite collaboration avec votre CMO pour créer un récit qui couvre la feuille de route du produit. Cela fournit des récits à feuilles persistantes pour stimuler l'engagement et l'attraction du marché tout en laissant de la place à l'innovation et à l'agilité des produits.

Enfin, votre partenaire CTO a le plus besoin de passer d'un modèle de fabrique de fonctionnalités à un modèle de croissance évolutive. La transition de SLG vers un modèle hybride SLG/PLG facilite cela en clarifiant la façon dont les équipes peuvent être structurées pour s'aligner sur la livraison de valeur et les personnages ou rôles des utilisateurs, par exemple. Cette transition coïncidera probablement avec la réarchitecture des composants clés de votre plate-forme et une migration loin de ce qui est susceptible d'être une base de code très monolithique. Celles-ci sont nécessaires pour augmenter la vitesse d'ingénierie et les performances globales et améliorer la qualité de l'expérience utilisateur.

À mesure qu'un mouvement SLG GTM gagne du terrain et que la pénétration du marché progresse des premiers utilisateurs à la première majorité, le CAC augmente. D'autant plus que les concurrents entrent sur un marché désormais validé et que les cycles de vente s'allongent. En tant que CPO, nous devons faire deux choses simultanément. Réduisez le CAC grâce aux mouvements PLG et à un processus d'intégration en libre-service tout en augmentant la valeur/différenciation du produit lui-même. Cela augmentera l'efficacité de l'entonnoir d'adoption des clients et fournira à l'organisation commerciale les différenciateurs dont elle a besoin pour repousser la concurrence et, idéalement, augmenter l'ACV.

Ces deux programmes nécessitent une collaboration étroite avec le marketing. Du point de vue de l'intégration, nous devons intégrer le flux d'intégration du produit dans le site Web de l'entreprise, idéalement dans une expérience immersive qui supprime la distance entre la messagerie du produit et la réalisation de cette valeur. Nous avons également besoin d'une collaboration approfondie pour développer et expérimenter les messages dans le cadre de cet exercice.

Une fois que le flux d'intégration en libre-service dans un produit gratuit a été créé, nous introduisons une nouvelle métrique d'entonnoir - Product Qualified Lead (PQL). Basée sur la façon dont les clients utilisent votre produit gratuit, cette métrique composite signale des prospects hautement qualifiés à votre organisation commerciale.

En plus de générer des PQL pour les équipes de vente à suivre, l'objectif d'une offre gratuite est de permettre aux utilisateurs de découvrir le produit et de gagner de la valeur avant de les facturer. Cela conduira à une base d'utilisateurs plus passionnée et investie. Cela crée des opportunités de marché de bouche à oreille, des mouvements de croissance PLG et un processus de monétisation plus simple par le biais des ventes.

Une autre façon d'y penser est que, tandis que les mouvements GTM centrés sur SLG sont axés sur une stratégie "Atterrir et se développer", les mouvements PLG GTM mettent l'accent sur un mouvement "Développer puis atterrir". Attirez les clients et les utilisateurs sur la plateforme, monétisez-les et vendez-les incitativement. Tout comme cela a été fait chez Slack.

Les équipes produit doivent travailler en étroite collaboration avec le CRO pour effectuer cette transition et introduire un mouvement PLG dans l'entonnoir. Les métriques par lesquelles ils gèrent leur entonnoir évoluent, et la façon dont ils déploient les ressources dans quelle partie de l'entonnoir changera également. Idéalement, cela impliquera de rééquilibrer les ressources loin du début de l'entonnoir et de mettre davantage l'accent sur les mises à niveau, les ventes incitatives et la fermeture des SKU haut de gamme. Tout cela devrait se traduire par un entonnoir beaucoup plus efficace et une augmentation de l'ACV.

Ce travail est sous-tendu par une transition de l'organisation PDE (Produit, Conception/Données et Ingénierie), nécessitant une collaboration profonde entre le CPO et le CTO. Au fur et à mesure que l'organisation d'ingénierie évolue, il sera nécessaire de renforcer l'alignement des équipes avec la valeur qu'elles offrent pour différents personnages ou rôles. En règle générale, les petites organisations d'ingénierie qui ont tourné autour de différents aspects de la base de code seront heureuses de stabiliser et de développer l'expertise, les pratiques et l'identité de l'équipe dans ce que l'on appelle communément une « manœuvre inversée de Conway » pour réorganiser et faire mûrir l'ingénierie. . Avec une clarté apportée à la définition des clients, des personnalités et des problèmes que vous résolvez collectivement, vous pouvez aider votre partenaire CTO à réfléchir à la façon dont il peut structurer ses équipes et lui donner le temps de le faire.

En tant que CPO, vous collaborez à travers la C-Suite pour atteindre les objectifs stratégiques. Vous travaillez avec le directeur financier pour aligner la stratégie produit sur les objectifs financiers ; avec le CRO pour générer une croissance efficace des revenus ; avec le CMO pour optimiser les efforts de mise sur le marché, et avec le CTO pour construire un moteur de livraison de valeur à grande vitesse. En favorisant la collaboration interfonctionnelle, le CPO assure le succès du produit sur le marché tout en atteignant les objectifs généraux de l'organisation.

Métriques et tactiques

Du point de vue des métriques, il existe un ensemble d'indicateurs de performance clés de l'entreprise et les investissements associés qu'un CPO peut prioriser pour atteindre les objectifs de chaque partenaire membre de la suite exécutive et, par extension, de l'entreprise dans son ensemble.

Pour réduire le retour sur investissement du CAC, augmentez la valeur du produit pour augmenter l'ACV/MRR et implémentez l'intégration en libre-service avec un produit gratuit pour réduire le CAC. Augmentez la valeur du produit et assurez-vous qu'il est profondément ancré dans la vie de vos clients pour augmenter le NRR et la rétention du dollar net. Tout cela contribuera à la création d'une stratégie de tarification et d'emballage convaincante et d'une solide proposition de valeur et d'une architecture de messagerie.

La combinaison de toutes ces stratégies augmentera l'efficacité globale de l'entreprise, ARR/FTE.

Dernières pensées

Bien que la transition vers un modèle de croissance hybride axé sur les produits et les ventes puisse être difficile, les avantages sont importants. Les modèles de croissance axés sur les produits basés sur un mouvement GTM fort axé sur les ventes sont plus durables et plus rentables que les seuls modèles de croissance axés sur les ventes.

Une approche SLG + PLG pour créer des produits et des entreprises conduit à un meilleur alignement entre les organisations, à un développement de produits plus efficace et à des processus GTM qui permettent aux entreprises d'itérer rapidement et de fournir plus efficacement de la valeur aux clients.

Avant de se lancer dans cette transition, il est essentiel de comprendre l'ADN de votre entreprise, de collaborer entre les services et de suivre de près les métriques. Ce faisant, vous pouvez réaliser une forte croissance à faible coût et rester compétitif sur un marché de plus en plus encombré.

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