La science des ventes de logiciels d'entreprise - Mes leçons d'AppDynamics
Publié: 2017-11-17L'un de mes objectifs en écrivant sur AppDynamics est d'aider et d'inspirer la prochaine génération de fondateurs et d'entrepreneurs. Dans mon dernier blog sur le parcours d'AppDynamics, d'une idée il y a neuf ans à notre acquisition de 3,7 milliards de dollars le mois dernier par Cisco, j'ai parlé de certaines des étapes clés qui ont conduit à notre succès.
Dans les semaines qui ont suivi la publication de mon dernier blog, l'une des questions les plus fréquemment posées concerne mes expériences dans la création d'une organisation de vente d'entreprise de classe mondiale pour une startup de logiciels. Les ventes de logiciels d'entreprise sont souvent déroutantes et intimidantes pour les personnes qui ne les connaissent pas.
J'ai lancé AppDynamics en tant qu'ingénieur devenu entrepreneur pour la première fois. Nous avons lancé l'entreprise en toute discrétion en 2010, et nous avons raté notre chiffre d'affaires dès le premier trimestre où nous étions sur le marché. Nous avions un produit solide avec une forte demande du marché, mais nous l'avons manqué principalement parce que nous ne comprenions pas grand-chose aux ventes de logiciels d'entreprise. Je voulais m'assurer que cela ne se reproduise plus. Je suis très fier de dire que nous avons dépassé nos chiffres de vente pour chacun des 22 trimestres (c'est-à-dire cinq ans et demi) où j'ai occupé mon poste de PDG d'une startup à forte croissance par la suite. Au cours de ces 22 trimestres, nous sommes passés de 1 million de dollars de réservations de ventes annuelles à environ 300 millions de dollars. Comment avons-nous fait ça?
Avant d'aller plus loin, la toute première leçon à comprendre est que vous ne pouvez tout simplement pas construire une excellente machine de vente d'entreprise sans de grands vendeurs. Vous devez investir beaucoup de temps et d'énergie dans le recrutement des meilleurs talents commerciaux à tous les niveaux. Chez AppDynamics, nous avons eu la chance d'attirer des personnes très talentueuses - intelligentes, motivées et d'une grande intégrité - dans l'ensemble de notre organisation commerciale.
Cet investissement dans les talents, ainsi que notre concentration sur « la science des ventes d'entreprise », ont été les clés de notre longue série de succès commerciaux trimestriels.
Alors, qu'est-ce que cette « science des ventes d'entreprise » ? Je vais essayer de démystifier cela en partageant ce que j'ai appris chez AppDynamics. J'ai appris que l'on pouvait résumer la science en cinq concepts qu'il fallait maîtriser.
# 1 Votre chemin vers des ventes de 100 millions de dollars (ou 1 milliard de dollars)
Une « licorne » logicielle, ou une entreprise avec une valorisation de plus de 1 milliard de dollars, est généralement une entreprise avec un chiffre d'affaires de 100 millions de dollars qui augmente de plus de 40 à 50 % par an. Maintenant, il existe de nombreuses façons d'atteindre ces 100 millions de dollars. Vous pouvez avoir 10 000 clients qui vous paient 10 000 $/an, ou 1 000 clients qui vous paient 100 000 $/an, ou 200 clients qui vous paient 500 000 $/an, etc. Les entreprises prospères peuvent être créées de plusieurs façons.
Ce qui est essentiel, c'est que vous ayez une compréhension claire et un modèle raisonnable de votre chemin. À 100 millions de dollars, combien de clients aurez-vous ? Combien vont-ils vous payer ? Vont-ils être des entreprises ou des PME ? Vont-ils être dans quelques verticales spécifiques?
Vous devez vous assurer que votre stratégie produit, votre stratégie de mise sur le marché, votre stratégie de réussite client et votre stratégie de collecte de fonds sont toutes alignées sur ce modèle. Vous devrez certainement évoluer et vous ajuster, mais la modélisation de votre chemin vers 100 millions de dollars de ventes annuelles sera la base de tout le reste.
Chez AppDynamics, une fois que nous avons atteint près de 100 millions de dollars, nous avons construit un nouveau modèle appelé « notre chemin vers 1 milliard de dollars », qui est devenu la base de notre prochaine phase.
#2 Le modèle de capacité de vente
En 2011, nous étions en entrevue pour le vice-président des ventes pour l'Est des États-Unis. Nous venions de pourvoir le poste, mais nous avions un dernier candidat, Dali Rajic, qui était venu de Chicago pour un entretien, nous ne voulions donc pas annuler. Je lui ai demandé : "Comment atteindrez-vous les objectifs de manière cohérente et ne manquez-vous jamais ?" Il a dit: «Je gère la capacité de vente, pas les affaires. Lorsque vous parvenez à faire des affaires, vous ratez. Si vous avez suffisamment de capacité de vente productive et le bon processus de vente, vous ne pouvez jamais manquer.
Alors, qu'est-ce que ce charabia de la "capacité de vente productive" ? La capacité de vente productive signifie combien de ventes l'ensemble de vos commerciaux formés peut générer. La bonne nouvelle est qu'il n'y a que quatre variables principales qui déterminent si vous avez une capacité de vente productive suffisante au cours d'un trimestre donné.
(a) Nombre de commerciaux « rampés ». Dans les ventes de logiciels d'entreprise, il faut du temps pour qu'un nouveau vendeur se lance et commence à produire. Ce qui compte, ce n'est pas le nombre de commerciaux que vous avez, mais le nombre d'entre eux qui sont efficaces et productifs.
(b) Productivité de chaque représentant. Une fois qu'un représentant est monté en puissance, combien de nouvelles affaires génèrent-ils généralement ? L'efficacité de votre organisation commerciale dépendra principalement de cette variable. (Idéalement, la productivité par représentant devrait continuer à augmenter pendant de nombreuses années à mesure que votre produit, votre marque et vos processus mûrissent.)
(c) Taux de désabonnement des représentants commerciaux en rampe. La perte d'un commercial productif aura un impact sur votre capacité, vous devez donc modéliser correctement le nombre que vous êtes susceptible de perdre et travailler pour le minimiser.
(d) Il est temps de recruter un représentant des ventes nouvellement embauché. Cela peut prendre de trois à neuf mois (selon votre produit et votre marché). Vous devez modéliser correctement ce nombre, et simultanément travailler à le réduire.
Si vous comprenez et suivez attentivement ces quatre variables, vous pouvez à tout moment calculer votre capacité de vente productive.
Obtenir vos hypothèses sur ces variables sera la clé si vous voulez atteindre vos chiffres de manière cohérente. La tâche n°1 de votre direction des ventes devrait être de recruter, d'accélérer et de fidéliser les commerciaux à temps afin que vous disposiez toujours de la bonne quantité de capacité de vente productive. Si vous pouvez prédire les ventes, non pas en examinant les affaires en cours, mais en examinant votre capacité de vente, vous avez maîtrisé ce concept en tant que startup !
Même si nous avions déjà occupé ce poste de vente dans l'Est des États-Unis, j'ai été époustouflé par l'approche structurée et la confiance de Dali, alors j'ai demandé à créer un poste spécial pour lui. Et cela s'est avéré être une excellente décision; Aujourd'hui, Dali est notre Chief Revenue Officer et gère les ventes mondiales pour l'ensemble d'AppDynamics.
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#3 Le modèle de génération de la demande
Maintenant que vous vous êtes assuré d'avoir une capacité de vente productive suffisante, vous devez comprendre votre modèle de génération de la demande et vous assurer que vos commerciaux ont suffisamment d'affaires sur lesquelles travailler.
Ce modèle comporte trois variables principales.
(a) Taille moyenne des transactions. Quel est le montant typique en dollars d'une transaction conclue ?
(b) Taux de clôture des transactions. Si vous avez 100 opportunités de vente qualifiées, combien d'entre elles fermez-vous avec succès ? Généralement, cela se situe entre 25 et 40 % pour la plupart des entreprises.
(c) Cycle de vente moyen. Combien de temps faut-il normalement pour qu'une nouvelle opportunité de vente qualifiée soit conclue ?
Une fois que vous connaissez ces trois chiffres, vous travaillez à rebours de votre objectif de vente. Supposons que vous devez réaliser 1 million de dollars de ventes de nouvelles entreprises en un trimestre et que la taille moyenne de votre transaction est de 100 000 dollars. Vous devez conclure dix offres. Pour ce faire, vous avez besoin de 3 à 4 fois ce nombre d'opportunités qualifiées en fonction de votre taux de conversion des opportunités. Et, si votre cycle de vente est de quatre mois, vous avez besoin de ces 30 à 40 opportunités dans votre pipeline quelques mois avant le début du trimestre.
Les opportunités peuvent provenir de vos commerciaux qui effectuent des appels sortants, de votre équipe marketing qui fait de la publicité en ligne, d'un salon professionnel ou de dizaines d'autres sources. Tant que vous savez clairement qui est responsable de ces opportunités, et tant que vous les modélisez et les gérez pour vous assurer que votre équipe de vente dispose du bon nombre d'opportunités de vente qualifiées à temps, vous serez en bonne forme.
#4 Le processus de vente
Alors maintenant, vous avez suffisamment de capacité de vente productive et vous avez suffisamment d'opportunités de vente qualifiées sur lesquelles ils peuvent travailler. Comment pouvez-vous rater votre numéro ?
Vous manquerez quand même si vous n'avez pas un processus de vente rigoureux. Un processus de vente rigoureux a trois objectifs principaux.
(a) Éliminer les opportunités qui ne sont pas bien qualifiées. Vos commerciaux coûtent très cher et tout temps perdu aura un impact négatif sur l'organisation.
(b) Justifier la technologie/l'analyse de rentabilisation de votre solution. Les entreprises ne paient généralement pas des centaines de milliers (ou des millions) de dollars à un fournisseur à moins qu'elles ne puissent justifier une analyse de rentabilisation et un retour sur investissement. Vous devrez aider le client à le faire.
(c) Éliminer les surprises. Vous devez connaître les parties prenantes, les influenceurs et les décideurs, quels concurrents se disputent l'entreprise et de nombreuses autres variables. Sans un processus rigoureux pour ce faire, vous serez probablement surpris et manquerez vos chiffres.
J'ai eu le privilège de travailler avec peut-être le meilleur maître d'un processus de vente de logiciels d'entreprise scientifique - le responsable d'AppDynamics pour l'Europe, Jeremy Duggan. Lorsque je l'ai interviewé en 2011, je lui ai demandé : "Comment iriez-vous vendre pour dire une grande banque conservatrice en Europe en tant que très petite startup américaine ?"
Il a souri et a dit: «Il s'agit d'avoir le bon processus, mon pote», et a décrit un processus en deux phases. Le premier consistait à identifier systématiquement les bonnes personnes dans l'organisation par une série de rencontres ciblées. La deuxième phase était un processus rigoureux appelé « Évaluation de la valeur commerciale », dans le cadre duquel nous travaillions avec des prospects pour comprendre leurs problèmes et quantifier la valeur commerciale de notre logiciel.
Ce processus a été un tel succès que même si nous étions une petite startup, nous avons commencé à acquérir toutes les grandes banques en tant que clients de plusieurs millions de dollars. Nous avons rapidement étendu ce processus à l'ensemble de notre organisation commerciale mondiale.
Gardez à l'esprit qu'il n'y a pas de processus magique que chaque startup pourrait simplement copier. Vous devez concevoir le bon processus qui fonctionne pour votre produit, votre marché et votre paysage concurrentiel, et qui évoluera également à mesure que la taille de votre entreprise grandit. Vous avez besoin de personnes capables non seulement d'exécuter un processus, mais également de concevoir le bon processus.
#5 Les contraintes de croissance
Vers la fin de 2012, j'ai interviewé Joe Sexton pour notre rôle de président des opérations sur le terrain dans le monde. Nous étions sur le point de réaliser 20 millions de dollars de ventes cette année-là et prévoyions de plus que doubler pour atteindre 50 millions de dollars l'année suivante. Joe m'a demandé : "Pourquoi ne pouvons-nous pas tripler les ventes à la place ?"
Cela soulève une question que vous devez toujours vous poser en tant que startup à forte croissance : quelles sont vos contraintes de croissance ? Ils se résument généralement à quelques types:
(a) Il n'y a pas assez de demande pour votre produit pour atteindre un taux de croissance plus élevé
(b) Vous ne pouvez pas rivaliser efficacement sur votre produit/prix, etc., pour prendre la part de cette demande dont vous avez besoin pour atteindre un taux de croissance plus élevé
(c) Pour croître plus rapidement, vous avez besoin de plus de liquidités que vous ou vos investisseurs ne pouvez ou ne souhaitez dépenser
(d) Vous avez suffisamment de demande, suffisamment d'avantages concurrentiels et suffisamment de liquidités. Mais vous êtes limité par la rapidité avec laquelle vous pouvez recruter, former et absorber de nouvelles personnes.
Vous devez réfléchir constamment et attentivement à chacun d'entre eux et pour y répondre, vous devrez peut-être planifier un à deux ans à l'avance - par exemple, vous développer sur des marchés adjacents, implanter de nouveaux marchés internationaux, lever le bon montant de fonds, etc.
(Nous avons embauché Joe, soit dit en passant, et nous avons fixé l'objectif à 65 millions de dollars au lieu de 50 millions de dollars. Nous l'avons battu et avons terminé à près de 80 millions de dollars cette année-là.)
Sommaire
Ces cinq concepts constituaient notre modèle pour la "science des ventes d'entreprise" chez AppDynamics. Les numéros deux, trois et quatre sont la base opérationnelle d'une machine de vente de classe mondiale, et vous avez besoin de leaders des ventes de classe mondiale pour les posséder et les gérer. Les numéros un et cinq sont les serre-livres stratégiques de cette fondation opérationnelle.
Si vous êtes une startup logicielle ciblant les grandes entreprises, commencez par deux choses à l'esprit : il y a plus de science que d'art dans la vente de logiciels d'entreprise, et vous ne pouvez pas tirer parti de cette science sans le bon talent.
Bonne chance à vous dans votre aventure entrepreneuriale!
[Ce message de Jyoti Bansal est apparu pour la première fois sur LinkedIn et a été reproduit avec autorisation.]