Que fait réellement un Startup Board ?
Publié: 2017-08-16Un conseil d'administration de démarrage a une responsabilité fiduciaire envers les parties prenantes de l'entreprise
Il y a beaucoup de mystique sur ce qui se passe lors des réunions du conseil d'administration des startups et beaucoup de drames imaginaires dans les salles de conseil. Je lis des commentaires ou Twitter ou des blogs et je me rends compte qu'il y a aussi des convictions fermement ancrées qu'il y a ces VC pervers qui font des choses terribles à des fondateurs pour la plupart altruistes.
L'image des conseils d'administration et des conflits entre investisseurs et fondateurs était tellement en contradiction avec mes expériences sur des dizaines de conseils d'administration au cours des 20 dernières années que j'ai pensé qu'il valait la peine de partager ce que je vois réellement.
Comme point de départ, le conseil d'administration est censé avoir des responsabilités juridiques et financières envers quelques parties prenantes clés : actionnaires, créanciers, créanciers, employés, gouvernement et principales parties avec lesquelles l'entreprise opère.
À certains égards, être membre du conseil d'administration d'une startup ressemble à la façon dont j'ai entendu des gens décrire l'apprentissage pour devenir pilote : de nombreuses heures d'ennui suivies de brefs moments de panique et de peur absolues. En fait, comme l'a observé un commentateur de Twitter sur ce que font les conseils d'administration, "Souvent, pas grand-chose". C'est vrai. Les cadres gèrent le quotidien si souvent que le conseil d'administration est plus impliqué en tant que partenaire d'entraînement à des intervalles clés.
Le travail administratif que nous effectuons réellement lors des réunions du conseil d'administration ?
- Convenir d'un budget annuel.
- Définition d'une évaluation 409a utilisée pour évaluer les options d'achat d'actions.
- Accord sur les attributions d'options d'achat d'actions.
- Examen des performances financières.
- Parler de la structure organisationnelle et où nous devons renforcer les choses.
- Discuter des stratégies de vente et de marketing, des lancements de produits, des défis techniques.
- Parler de procès (brevets, marques, conflits d'employés) et ainsi de suite.
Entre les conseils d'administration, nous faisons des appels pour discuter de performances ou d'initiatives majeures. On nous demande souvent de nous impliquer dans le recrutement de cadres. Et, bien sûr, nous aidons avec les présentations de développement des affaires et avec les événements de collecte de fonds.
Comment le travail du conseil de démarrage implique des moments de conflit avec les dirigeants
Le travail du conseil d'administration implique beaucoup de conflits à certains moments dans toute l'entreprise. Parfois, un conflit survient parce qu'une entreprise n'atteint pas ses objectifs escomptés, et les investisseurs et les dirigeants ont des points de vue différents sur les causes ou les conséquences d'une sous-performance. Parfois, un conflit survient parce que les dirigeants veulent augmenter leur rémunération personnelle et que les investisseurs ne sont pas d'accord. Parfois, cela vient du fait que les investisseurs pensent que l'entreprise a besoin d'un leadership plus expérimenté pour diriger l'entreprise ou plus souvent pour aider à diriger l'entreprise.
Mais, contrairement aux reportages de la presse populaire sur ce conflit, 80% du temps, il s'agit d'un conflit de fondateur à fondateur et non d'investisseur à fondateur. L'écrasante majorité des conflits que j'ai vus sur un conseil de démarrage au fil des ans sont le résultat des tensions de l'un ou l'autre :
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- Sous-performance d'une entreprise dans laquelle les dirigeants blâment l'action les uns des autres ou d'individus spécifiques.
- Les fondateurs ou les cadres supérieurs d'une entreprise sont mécontents de ne pas avoir le bon rôle, titre ou rémunération.
- Changements organisationnels dans une entreprise initiés par le PDG qui laissent quelqu'un dans l'entreprise mécontent.
- Différentes attentes en matière de risque que les fondateurs ont les uns avec les autres : lever plus contre lever moins, s'engager dans des fusions et acquisitions contre lever des fonds, croître plus rapidement avec une consommation plus élevée ou réduire les coûts et se concentrer sur la rentabilité, etc.
En près de 20 ans à siéger à des conseils d'administration, j'ai vu :
- Les fondateurs tentent de licencier d'autres co-fondateurs.
- Les entreprises se révoltent contre le fondateur et PDG et demandent l'aide du conseil d'administration.
- Les fondateurs menacent physiquement d'autres co-fondateurs ou employés.
- Abus de substance.
- Problèmes majeurs de dépression et de dysfonctionnement au niveau exécutif.
Bien sûr, je ne dis pas que la plupart des fondateurs ont des problèmes - je souligne simplement que lorsque vous êtes impliqué dans des dizaines d'entreprises, vous voyez toutes sortes de comportements humains. Mais, surtout, les non-fondateurs qui sont souvent des contributeurs majeurs au succès d'une entreprise et qui seraient intéressés de savoir qu'il n'est pas rare de voir des fondateurs :
- Demandez des compléments majeurs de leur capital personnel tout en n'ayant pas de compléments proportionnés pour les cadres de base.
- Gaspillage majeur des ressources de l'entreprise dans les voyages et les divertissements qui ne soutiennent pas les objectifs de l'entreprise.
- Dépenses excessives avec une considération limitée pour les futures levées de fonds qui entraînent une dilution importante lorsque les fonds sont levés à la dernière minute.
Je souligne le pire que j'ai vu en 20 ans pour une raison. Les conseils d'administration ne sont pas nommés pour être des chiens de garde favorables aux fondateurs pour les un à trois fondateurs qui créent des entreprises et détiennent généralement les plus grandes participations dans l'entreprise. Les conseils d'administration sont des fiduciaires pour représenter les intérêts de tous les actionnaires - grands et petits - et cela inclut les employés qui parient sur leur carrière et avec un salaire réduit afin d'avoir des capitaux propres qu'ils espèrent être précieux.
Pour être clair, la plupart des fondateurs avec qui j'ai travaillé ont été super éthiques, très consciencieux, pas trop cupides et prennent leurs responsabilités personnelles très au sérieux. Je tiens également à préciser que certains membres du conseil d'administration d'investisseurs en démarrage peuvent parfois agir comme des imbéciles.
Je suis généralement fidèle aux fondateurs que j'ai soutenus par-dessus tout. Je me considère comme un ami des fondateurs . Je travaillerai le soir ou le week-end pour aider un fondateur dans le besoin. Je préfère laisser le fondateur passionné et axé sur la mission en charge aussi longtemps que possible. Si le fondateur a des limites dans la gestion d'une entreprise, j'essaierai normalement toute autre option que de le retirer du rôle de PDG. Et si je pense qu'ils ne sont pas la personne la mieux placée pour diriger l'entreprise, je vais toujours m'asseoir et expliquer au fondateur pourquoi je pense que l'entreprise pourrait être mieux adaptée avec quelqu'un d'autre à la barre. Je vais voir si je peux lui faire voir cela elle-même.
Mais, en fin de compte, la loyauté ultime d'un conseil doit être envers l'entreprise et tous ses actionnaires. Le conseil de démarrage est là pour représenter les intérêts de tous les actionnaires et créanciers et pour faire passer les intérêts de l'entreprise avant leurs propres intérêts. Parfois, être "convivial pour les fondateurs" peut signifier protéger de nombreux fondateurs d'un PDG ou cela peut même signifier fournir des garde-fous solides pour protéger les intérêts personnels d'un PDG de ses pires instincts. J'ai vu cela de première main avec un PDG qui a tenté de se lancer dans de nombreuses poursuites pour paris d'entreprise dont nous savions qu'elles n'étaient pas dans son meilleur intérêt.
Qu'est-ce qui a motivé ce post ? Cela n'a rien à voir avec une entreprise en particulier. J'avais l'intention d'écrire ceci depuis un moment car j'ai remarqué qu'une grande partie de mon temps au conseil d'administration est consacrée à essayer d'être un arbitre indépendant pour les fondateurs qui essaient eux-mêmes de résoudre leurs propres conflits. Ceux-ci sont rarement signalés.
L'essor du financement participatif a vu la première vague de fondateurs se réjouir de pouvoir lever des capitaux sans avoir à faire face à de terribles VC. Je pense que nous sommes assez loin dans cette tendance pour voir que le fait d'avoir des membres solides du conseil d'administration - y compris des VC - est une alternative saine aux rondes de financement participatif sans surveillance.
Dernièrement, j'ai remarqué qu'il y a une deuxième vague que beaucoup fantasment sur un monde dans lequel les ICO sont à l'origine de tous les financements et les fondateurs et les employés n'ont jamais à traiter avec les capital-risqueurs. Les ICO ont certainement leur place dans le financement des startups.
Mais le fait d'avoir un conseil d'administration et d'avoir certains de ces membres du conseil d'administration comme de grands propriétaires financiers dans l'entreprise avec une gouvernance d'entreprise partagée crée une tension dans les entreprises qui, à mon avis, est saine. Ceci est similaire au rôle que jouent les marchés publics pour aider à façonner les sociétés cotées en bourse. Parfois, je suis sûr que c'est terrible d'être une société cotée en bourse, mais en fin de compte, je pense que le soleil des chiffres publiés produit de meilleurs résultats. Donc, aussi, un conseil d'administration sain et sceptique.
[Ce message de Mark Suster est apparu pour la première fois ici et a été reproduit avec permission.]