Culture startup : un aspect sous-estimé qui peut faire ou défaire n'importe quelle startup
Publié: 2019-11-24La culture a été largement discutée au cours de la dernière décennie avec peu de clarté sur ce que cela signifie vraiment
Pour de nombreuses startups, la culture signifie baby-foot, bière-pong, sacs de fèves, nourriture gratuite et fêtes fréquentes
Les startups qui se concentrent sur leurs fondations dans les premiers jours se développent rapidement à long terme
En 1973, John DeLorean a lancé la DeLorean Motor Company (DMC) pour produire des voitures futuristes. Il visait à faire de DMC un sanctuaire pour les esprits libres qui voulaient changer l'avenir.
Mais plutôt que de devenir une marque de fabrique de la grande vision de DeLorean, DMC est devenue une organisation dysfonctionnelle. Les pertes se sont élevées à hauteur de 250 millions de dollars et ont forcé DeLorean à déclarer faillite et à vendre son propre domaine de 434 acres à Donald Trump (oui, le même).
Qu'est-il arrivé?
DeLorean était un brillant ingénieur et inventeur. Il se sentait déçu par l'ordre et la discipline de son lieu de travail, General Motors. Dans son esprit, cela restreignait les créatifs comme lui. C'est pourquoi il a jeté le manuel de commerce par la fenêtre et a essayé de réinventer la roue chez DMC. Il a laissé libre cours aux gens pour faire ce qu'ils voulaient et s'attendait à ce que des résultats positifs suivent.
Mais ce qui suivit fut de la petite politique de bureau, le chaos et la corruption. Les employés n'ont pas reçu suffisamment d'instructions ou se sont sentis submergés par des instructions triviales. Personne n'a suivi les règles, personne n'était responsable et peu de choses ont été faites.
En fin de compte, c'est la culture de DMC - le facteur qui, selon DeLorean, permettrait à DMC de perturber l'avenir - qui a causé sa destruction.
Ce que les startups ne savent pas sur la culture
Nous discutons souvent des raisons les plus courantes de l'échec des startups : pas de besoin du marché, manque d'argent, mauvaise équipe, concurrence et problèmes de prix. Si vous y réfléchissez, tous ces problèmes peuvent remonter à leur culture.
La culture a été largement débattue au cours de la dernière décennie avec peu de clarté sur ce qu'elle signifie vraiment.
La culture d'une organisation est la façon dont elle fonctionne au quotidien. Comment les gens accomplissent leurs tâches, communiquent et travaillent, et comment ils relèvent les défis. Ce sont les histoires que les employés partagent au sujet de leur organisation.
Quand Aristote disait : « nous sommes ce que nous faisons de façon répétée », il avait en effet défini la culture organisationnelle.
La « culture d'entreprise » n'existe pas en dehors de l'entreprise elle-même : aucune entreprise n'a de culture ; chaque entreprise est une culture. — Pierre Thiel.
Pour de nombreuses startups, la culture signifie baby-foot, bière-pong, sacs de fèves, nourriture gratuite et fêtes fréquentes. Comme DeLorean, de nombreux fondateurs pensent que la discipline et l'ordre vont à l'encontre de l'éthique que représentent les startups - défiant le statu quo.
Mais lorsque les startups encouragent trop d'indépendance dans leurs cultures, voici ce qui se passe :
Lutte constante contre l'incendie
Lorsque les gens ne savent pas ce que les dirigeants attendent d'eux, la confusion s'ensuit. Le résultat est de renvoyer la balle jusqu'à ce que les problèmes se transforment en incendies à part entière. Et tout ce que les dirigeants frustrés peuvent faire avant d'essayer de les asperger, c'est de demander : "Pourquoi n'êtes-vous pas venu me voir plus tôt ?"
Augmentation des conflits
Le manque de mesures concrètes pour mesurer les performances fait que les promotions sont accordées soit aux oui-oui, soit aux artistes vedettes.
Oui-hommes sont bons pour l'ego d'un leader, mais les plus grands obstacles dans la façon de faire le travail. De même, alors que les artistes vedettes peuvent obtenir des résultats, ils n'ont pas les compétences en gestion pour permettre aux autres de faire de même.
Sachin Tendulkar était un batteur remarquable mais un capitaine lamentable. D'un autre côté, Sir Alex Fergusson était un manager légendaire, mais pas un grand joueur.
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Propagation de la non-exécution
La non-exécution est un non-non strict. Mais cela devient la norme lorsque les startups ignorent la discipline et la responsabilité.
Les dirigeants, impuissants, regardent les gens sous-performer et espèrent qu'ils s'approprieront la situation. Mais ces non-interprètes sont comme des lianes. Et personne n'aime les lianes appuyées contre eux.
Avec le temps, de plus en plus de gens se relâchent jusqu'à ce que la non-performance se propage à travers la startup comme une épidémie.
5 aspects fondamentaux de la culture de chaque startup
S'attendre à de la discipline dans la culture revient à s'attendre à ce que les gens soient en bonne santé. Tout le monde sait ce que signifie être en bonne santé, mais les moyens d'y parvenir seront différents selon les personnes.
La discipline et l'ordre sont des aspects intangibles. Pour les atteindre, voici cinq aspects que les startups à succès considèrent comme non négociables.
Responsabilité
L'investisseur milliardaire Peter Thiel estime que la raison la plus convaincante du succès de PayPal était que chaque membre de l'équipe était responsable d'une seule métrique. Les gens sachant ce qu'on attendait d'eux et comment ils seraient évalués réduisaient les conflits.
Rendre les gens responsables d'un seul indicateur peut sembler contre-productif pour les startups à court de ressources. Mais en réalité, c'est :
- Réduit les chevauchements de travail
- Permet aux startups de se concentrer sur ce qui est important et d'ignorer les cloches et les sifflets
- Élimine le multitâche insensé et améliore la productivité.
Informez les gens de leur rôle clé et de la manière dont ils seront évalués, et suivez leur évolution.
Progrès
À l'ère de la connaissance, il est difficile d'obtenir des commentaires clairs sur nos actions et nos comportements. C'est pourquoi les startups essaient de faire plus de travail parce que c'est une métrique visible. Ou ils attendent plus d'informations jusqu'à ce qu'ils soient sûrs d'une décision.
Le résultat est qu'ils sont submergés de tâches inutiles ou qu'ils attendent si longtemps que leur délai de mise sur le marché est retardé.
Le progrès minimum viable est aussi important pour les startups que la construction d'un produit minimum viable. Les startups qui réussissent identifient les 20 % d'actions qui produiront 80 % de résultats, se demandent : " Que devons-nous faire pour avancer dans ce domaine ?", et agissent. Ensuite, ils recueillent les commentaires et affinent leur plan d'action en conséquence.
"La plupart des décisions devraient probablement être prises avec environ 70 % des informations que vous souhaiteriez avoir. Si vous attendez 90 %, dans la plupart des cas, vous êtes probablement lent. - Jeff Bezos
Quitter le bâtiment
Les startups sont confrontées au défi unique de convaincre les clients de changer leur comportement. Ceux qui utilisent des remises importantes pour y parvenir ne se maintiennent pas à long terme. Leurs produits ne sont agréables à avoir que tant que les remises continuent à arriver.
Les startups croient savoir ce que veulent les clients parce que "Steve Jobs ne croyait pas aux études de marché". Mais si cela était vrai, les chefs de produit d'Apple n'exigeraient pas de parler directement aux clients de l'iPhone. Et aucun besoin du marché ne serait la raison la plus notoire de l'échec des startups.
S'engager avec les clients permet aux startups de :
- Identifier les problèmes urgents et non résolus sur le marché
- Sachez clairement s'ils sont sur la bonne voie ou s'ils doivent pivoter
- Maintenez un faible taux de consommation de trésorerie jusqu'à ce qu'ils aient validé leur modèle commercial via des clients payants.
Communication claire
La plupart des organisations ignorent la rationalisation de la communication car elle diffère selon la personne et le style. Mais ces styles uniques conduisent à l'ambiguïté qui allonge les chaînes de messagerie, provoque des retouches et crée des problèmes qui ne devraient pas exister.
CF Braun, un remarquable entrepreneur du début des années 1900, avait une règle pour les communications de la société Braun : il fallait dire qui allait faire quoi, où, quand et pourquoi. Si une personne écrivait une lettre ou une directive disant à quelqu'un de faire quelque chose et n'expliquait pas pourquoi elle pouvait être renvoyée. S'ils le faisaient deux fois, ils se feraient virer.
Cela peut sembler péniblement chronophage. En ce moment, ça l'est. Mais le temps investi rapporte de riches dividendes à long terme. Les gens voient clairement ce qu'ils veulent communiquer, les auditeurs et les lecteurs savent ce qui est attendu et le travail est fait plus rapidement.
Que préféreriez-vous? Investir du temps pour communiquer clairement ou créer des problèmes qui ne devraient pas exister du tout ?
Croissance à un rythme durable
Entre 1986 et 1996, Southwest Airlines (alors une startup) s'est développée à un rythme si étonnant que 100 petites villes leur ont demandé de commencer à opérer dans leur ville. Alors que d'autres compagnies aériennes subissaient de lourdes pertes, Southwest Airlines était inondée d'opportunités.
Mais Southwest Airlines a refusé plus de 95% des offres et a commencé à opérer à partir de seulement quatre autres villes.
Pourquoi ont-ils abandonné une croissance agressive ? Parce que la compagnie aérienne voulait se développer à un rythme qu'elle pouvait soutenir.
L'expansion agressive est la chose à la mode. Mais dans sa quête, les startups prennent des raccourcis, créent des rôles professionnels ambigus et se retrouvent piégées dans la lutte contre les incendies quotidienne. C'est pourquoi des histoires comme DMC se produisent encore aujourd'hui.
Les startups qui se concentrent sur leurs fondations dans les premiers jours se développent rapidement à long terme. Ils deviennent des succès du jour au lendemain après des années de travail patient derrière les rideaux. Demandez à Amazon et à Tesla.
Grandir à un rythme durable permettra à votre startup de faire des choses incroyables qui génèrent des relations publiques et du buzz sans que vous ayez à payer pour cela.