Le côté obscur des hackathons : pourquoi ils vont à l'encontre de la culture de l'innovation
Publié: 2020-04-10Le terme Hackathon a été inventé par Niels Provos d'OpenBSD
Les hackathons pourraient, après tout, être des activités pour des activités
L'effet immédiat de la pression du temps est la privation de sommeil
Les hackathons, abréviation de hack marathon, sont devenus courants dans les entreprises technologiques et non technologiques comme moyen de résoudre des problèmes et de susciter l'enthousiasme de leurs troupes.
Le terme Hackathon a été inventé par Niels Provos d'OpenBSD, où, en 1999, la première version de hackathon a eu lieu. Les hackathons étaient axés sur le codage rapide et sont devenus, au fil des ans, une expression fourre-tout pour la résolution rapide de problèmes.
Une définition plus large est proposée par la Major League Hacking (MHL) comme un «marathon d'inventions». Semblable à un marathon, il a des objectifs spécifiques, est limité dans le temps, compte plusieurs participants, se déroule sur une longue période et teste l'endurance.
D'une connotation négative qui leur était associée dans les années 1970 et 80, les pirates sont devenus les évangélistes des inventions et du développement de produits modernes. D'une chose «anti-establishment», les hackathons sont devenus le courant dominant des startups et des entreprises.
Selon Jon Gottfried, co-fondateur de MLH, il existe cinq types de hackathons : un startup hackathon (vous pitchez/développez une idée) ; un hackathon open source (vous contribuez à une communauté open source) ; hackathon communautaire compétitif (nombreux prix, n'a pas besoin d'être pratique); hackathon de marque (sponsorisé par l'entreprise et non axé sur la communauté) et hackathon non technique (présentation de plans d'affaires, nombreux diaporamas).
La plupart des hackathons qui se déroulent en dehors du domaine du développement logiciel appartiennent aux trois dernières catégories, moins de codage et plus de résolution de problèmes. Dans sa forme la plus pure, un hackathon incite les participants à entreprendre l'impossible et à tirer plaisir et fierté d'un problème résolu ou d'un produit créé, et non du prix en argent ou d'autres distinctions.
Cependant, la popularité des hackathons n'a d'égal que ses effets peu durables sur la culture d'entreprise. La question est la suivante : les hackathons aident-ils à créer un tempérament de résolution créative de problèmes et une culture de l'innovation dans une organisation ? Mon expérience personnelle, étayée par des recherches pertinentes, suggère que l'utilité des hackathons est surestimée et qu'ils pourraient faire plus d'injustice à la culture de l'innovation qu'on ne le pense généralement.
Il y a trois raisons principales pour lesquelles j'aimerais expliquer pourquoi organiser des hackathons pourrait aller à l'encontre de votre objectif de construire une culture de l'innovation.
Premièrement, de tels événements, de par leur conception, épuisent les participants en limitant artificiellement les ressources et le temps, ce qui ne leur permet pas de concevoir des solutions créatives.
Deuxièmement, les employés considèrent souvent ces épisodes comme un répit après une journée de travail autrement «ennuyeuse», et de telles excursions amusantes n'aident pas à élever le niveau global de créativité quotidienne sur le lieu de travail.
Troisièmement, plusieurs idées sont générées pendant des intervalles aussi courts et peu sont amenées à leur conclusion logique, ce qui conduit au cynisme des employés. Peut-être que vos employés feraient mieux de ne pas participer à un concours de génération d'idées plutôt que de jeter leurs idées dans un trou noir organisationnel.
Les hackathons pourraient, après tout, être des activités pour des activités, sans aucun résultat souhaitable, et au mieux pour améliorer ses compétences et s'en réjouir. L'organisation ou le sponsor pourrait ne pas gagner grand-chose, à moins qu'il ne soit conçu dans la charte et les procédures mêmes.
Permettez-moi d'expliquer chaque problème en détail.
La pression du temps et la privation de sommeil tuent la créativité
Examinons d'abord l'impact de la pression du temps et de la privation de sommeil sur la créativité. Presque tous les hackathons se déroulent du jour au lendemain, s'étendant sur quelques jours, et les ressources, en particulier le temps, sont rares. Mais la rareté, y compris celle du sommeil, est-elle bonne pour la créativité ?
Dans un article très perspicace de HBR, intitulé Creativity Under the Gun , Teresa Amabile, Constance Noonan Hadley et Steven Kramer partagent leurs découvertes sur l'impact négatif du stress sur la créativité des travailleurs du savoir.
Dans une étude qualitative de 9 000 entrées de journal de 177 employés travaillant dans sept entreprises américaines, les chercheurs ont découvert que, sous une pression de temps intense et des délais irréalistes, la créativité souffre car les employés se sentent surmenés, fragmentés et épuisés.
Fait intéressant, les employés se sentent plus créatifs sous la pression du temps, ce qui est tout à fait contraire à ce que leurs journaux lus et leur travail révèlent. Pourquoi? La raison pour laquelle la pression du temps réduit la créativité est qu'elle ne permet pas au cerveau d'établir de nouvelles connexions entre les informations entrantes et les points de données, et, par conséquent, moins de nouvelles idées ou idées émergent.
L'effet immédiat de la pression du temps est la privation de sommeil, et il existe une vaste littérature suggérant qu'un cerveau bien reposé est plus créatif.
Recommandé pour vous:
Comment le cadre d'agrégation de comptes de RBI est sur le point de transformer la Fintech en Inde
Les entrepreneurs ne peuvent pas créer de startups durables et évolutives via "Jugaad": Cit ...
Comment Metaverse va transformer l'industrie automobile indienne
Que signifie la disposition anti-profit pour les startups indiennes ?
Comment les startups Edtech aident la main-d'œuvre indienne à se perfectionner et à se préparer pour l'avenir...
Stocks technologiques de la nouvelle ère cette semaine : les problèmes de Zomato continuent, EaseMyTrip publie des...
Dans une étude menée auprès de violonistes à l'Institut Max Planck pour le développement humain de Berlin, les chercheurs attribuent la supériorité qualitative des experts et des talents exceptionnels aux "périodes d'efforts délibérés d'une vie entière dans des domaines spécifiques", représentant souvent pas moins de 10 années.
Les violonistes experts ont estimé que le sommeil était très pertinent pour l'amélioration de leurs performances et qu'ils faisaient la sieste pour se remettre de l'entraînement. Les chercheurs étendent l'argument en disant : « La quantité de pratique délibérée n'est pas limitée par le temps disponible ; les athlètes professionnels consacrent leur temps « libre » à des activités de récupération et de détente.
Les athlètes olympiques dorment près de 8 heures et font en plus une sieste d'une demi-heure chaque jour. De nombreux coureurs d'élite font une sieste entre les entraînements quotidiens. En résumé, l'expertise s'accompagne d'une pratique pure et de consacrer des heures de détente.
Pourquoi recourir à la recherche psychologique. Dans un domaine plus pratique, les innovateurs et les entrepreneurs attribuent leurs réalisations à un sommeil réparateur, recourant souvent à des siestes et à des rêveries. La découverte par Friedrich Kekule de la forme de l'anneau benzénique, la conceptualisation par Mendeleïev du tableau périodique et les expériences de Loewi sur la transmission des signaux nerveux par l'intermédiaire de messagers chimiques sont tous les résultats d'une relaxation ciblée.
Denise Cai de l'Université de Californie à San Diego note que le sommeil paradoxal (mouvements oculaires rapides) catalyse le processus créatif en permettant au cerveau de former des connexions entre des idées non liées - la définition même de la créativité. De plus, les chercheurs proposent que le sommeil profond permet la consolidation des souvenirs récents et la génération de nouvelles idées - une graine de créativité.
Et pourtant, la condition même des hackathons est la « privation de sommeil » : les participants travaillent sans arrêt, font des nuits blanches pour résoudre des problèmes délicats. Le nocturne est souvent alimenté par de la musique forte, de la caféine, des boissons énergisantes, de la malbouffe, du courage liquide et plusieurs autres distractions.
Ce n'est ni sain ni conseillé, encore moins durable. L'une des personnes les plus créatives du moment, Jeff Bezos, nous avertit : "Si vous raccourcissez votre sommeil, vous pourriez obtenir quelques heures "productives" supplémentaires, mais cette productivité pourrait être une illusion." Un cerveau reposé est beaucoup plus fertile pour générer de nouvelles idées qu'un cerveau agité ou fatigué, et, je suppose, c'est ce que tout hackathon voudrait atteindre.
Voyons maintenant les problèmes moins visibles des hackathons : l'impact psychologique.
Les hackathons comme une pause dans l'« ennuyeux »
Que se passe-t-il lorsqu'un hackathon est annoncé dans une organisation ? Les employés estiment que le moment est venu de libérer leur talent créatif, de résoudre les problèmes de longue date et de montrer à la direction un peu de bravade. Ces objectifs sont pour la plupart servis, mais quelle part de cet enthousiasme se répercute sur le lieu de travail ? Est-ce que les participants hibernent entre des hackathons de haute intensité ? Ça ressemble à l'affaire.
Lorsque les hackathons ont été conçus à l'origine, ils étaient destinés aux programmeurs, qui faisaient autrement une journée de travail d'écriture de codes, pour donner de leur temps libre pour améliorer un produit open source existant. D'innombrables programmeurs brillants ont donné anonymement leur temps précieux pour donner forme au projet favori de Linus Torvalds et offrir au monde Linux.
N'oubliez pas qu'ils faisaient de toute façon un travail stimulant et passionnant, et qu'en améliorant leurs propres compétences et en aidant le monde, ils codaient sans cesse et, ce faisant, créaient de merveilleux produits. Ce n'est pas le cas avec nos entreprises ordinaires qui sautent dans le train du hackathon.
Il y a beaucoup d'engouement créé par les équipes RH puis les salariés se mobilisent pour le hackathon de jour (et de nuit), histoire de reprendre leur travail habituel.
Dans son livre, Outliers, Malcolm Gladwell identifie trois caractéristiques d'un travail inspirant : l'autonomie, la complexité et le sens, avec une relation visible entre les efforts et les récompenses. Ce n'est que lorsque le travail est complexe et que l'employée ressent un sentiment d'autonomie dans sa poursuite et un sens du but qu'elle serait prête à travailler pendant de longues heures.
Sur la vertu de travailler pendant de longues heures, Malcolm note : « Le succès est fonction de la persévérance et de l'acharnement et de la volonté de travailler dur pendant vingt-deux minutes pour donner un sens à quelque chose que la plupart des gens abandonneraient après trente secondes. (dans ce cas, l'auteur fait référence à la résolution de problèmes mathématiques). Si une employée sent que ce n'est que pendant un hackathon qu'elle se sent excitée et qu'elle a les mains libres pour travailler, quelles sont les chances qu'elle fasse le même effort pendant la journée de travail ?
La créativité découle de la motivation intrinsèque et cette motivation intrinsèque, selon Teresa Amabile et Steven Kramer de Harvard, vient de "faire des progrès dans un travail significatif".
Une étude de 12 000 entrées de journal de 238 travailleurs du savoir engagés dans vingt-six équipes de projet dans sept entreprises a indiqué que les gens sont créatifs « lorsqu'ils se sentent heureux, sont intrinsèquement motivés par le travail lui-même et ont une perception positive de leurs collègues et de l'organisation ». », et quand leurs managers « catalysent le progrès et nourrissent les esprits » en gardant le sens du travail et la visibilité du progrès.
Une culture de l'innovation est encouragée par l'exécution quotidienne d'innombrables actes de résolution créative de problèmes par un nombre incalculable d'employés dans toutes les fonctions. En donnant une position « élitiste » aux hackathons, les managers pourraient tuer l'essence même du travail quotidien. L'ordinaire semble encore plus ordinaire en contraste.
C'est ce qui se passe lors de sorties ou d'activités d'équipe, et vous comprenez à quel point cette camaraderie se répercute réellement sur le lieu de travail. Même un hackathon bien planifié ne peut pas remplacer une journée de travail bien remplie.
Si un employé ne peut pas apporter un vrai problème au hackathon et ne peut pas ramener une vraie solution au travail, l'événement existe alors isolément et n'aura aucune valeur pour l'employé, au-delà du plaisir '. Un état qu'aucun manager ne voudrait avoir.
Une « avalanche » d'idées ingérable
Que se passe-t-il à la fin d'un hackathon ou d'un concours d'idées ? Beaucoup d'idées sont générées, souvent sans aucune direction. J'ai vu des organisations avec beaucoup d'idées à la recherche de problèmes à résoudre. Il y a toujours des idées qui circulent plus que les problèmes qui valent la peine d'être résolus, et un hackathon ne fait qu'aggraver la situation.
Si, en participant à un hackathon, l'organisation ne dispose pas de mécanismes d'inventaire, de regroupement, de validation, de poursuite et de conclusion d'idées, les organisateurs de tels événements finiraient par s'étouffer. C'est pour l'organisation. Et l'employé ?
Lorsqu'un employé met son temps, son énergie et ses émotions dans un concours, il est au moins intéressé à savoir ce qui s'est passé avec son idée. Ce n'est pas grave si l'idée n'a pas été retenue ou n'a pas été poursuivie, mais ce qui tue l'âme, c'est si elle n'a jamais de vos nouvelles.
Alors que l'équipe est submergée d'idées et de suggestions, l'employé fait une chimère. C'est mauvais. L'organisation était mieux de ne pas appeler à l'événement en premier lieu que d'inviter des idées et de ne rien faire à leur sujet.
Ce n'est pas la « génération d'idées », mais surtout la « conversion d'idées », qui fait d'une organisation un innovateur. Sur l'importance d'avoir un mécanisme robuste pour faire avancer les idées, Matthew Ganz, ancien vice-président de la recherche et de la technologie chez Boeing, note : « Si vous avez une idée créative et qu'elle ne crée pas de valeur, ce n'est pas de la technologie. C'est de l'art.
Si vous vous concentrez uniquement sur la création de valeur sans créativité, les comptables vont prendre le relais. Vous devez amorcer la pompe avec des idées créatives, puis vous devez mettre en place des processus rigoureux pour transformer ces idées en dollars.
L'une des études les plus complètes sur l'état de l'innovation chez les principaux dépensiers en R&D au monde - The Innovation 1000 - conclut que peu d'entreprises réussissent à innover sans s'assurer que des processus adéquats sont en place pour générer de nouvelles idées et que ces processus sont suivis de manière disciplinée. mode.
Alors que la créativité est l'acte de générer des idées, l'innovation consiste à mettre ces idées sur le marché, et les hackathons, au mieux, vous offrent des idées. À moins que vous n'ayez mis en place un mécanisme permettant de passer au crible ces idées, d'investir dans les plus prometteuses et de les faire avancer un peu comme le ferait un gestionnaire de portefeuille as, vous courriez le risque de mourir par indigestion.
Je ne suis pas contre les hackathons, mais je les mets comme une cerise sur le gâteau, où le gâteau est un processus de gestion de l'innovation bien géré, largement participé, en constante amélioration et robuste.