L'évolution de la formation entrepreneuriale et de l'innovation en entreprise

Vaut la peine d'être lu.

Faits saillants de l'entrevue :

• Comment évolue la manière dont les universités enseignent l'entrepreneuriat ?
• Classe Lean LaunchPad développée pour Stanford
• L'innovation et l'entrepreneuriat deviendront les arts libéraux du XXIe siècle
• Enseigner l'appréciation entrepreneuriale de base
• Entrepreneuriat axé sur la mission
• Hacking pour les classes X
• L'éthique dans l'entrepreneuriat
• Comment l'innovation dans les grandes entreprises a-t-elle évolué ces 10 dernières années ?
• Théâtre de l'innovation dans les grandes entreprises
• "Je veux voir à quoi tu ressembles dans un costume de prisonnier."
• Que font les entreprises au-delà du théâtre de l'innovation ?
• Comment l'innovation peut réussir au sein d'une grande entreprise
• La partie la plus facile est : « Ayons un incubateur. La partie la plus difficile est : "Comment pouvons-nous livrer quelque chose ?"
• « L'innovation héroïque » au sein des grandes entreprises
• Processus « Pipeline d'innovation » de bout en bout
• Les innovateurs ne sont pas des entrepreneurs
• Construire un écosystème entrepreneurial
• Comment les entreprises peuvent-elles travailler plus étroitement avec les universités ?

Philip Bouchard : Vous avez commencé à enseigner à Berkeley depuis 2002, à Columbia en 2003 et à Stanford depuis 2011. Comment évolue la manière dont les universités enseignent l'entrepreneuriat ? Quels changements avez-vous observés au cours des 15 dernières années ?

Steve Blank : Lorsque j'ai commencé à enseigner, le cours d'entrepreneuriat principal portait sur la rédaction d'un plan d'affaires. D'autres cours portaient sur la préparation des présentations de capital-risque ou sur l'élaboration des états des résultats, des bilans et des flux de trésorerie sur cinq ans ou sur la lecture d'études de cas. Aujourd'hui, les gens rient si quelqu'un dit que c'est une classe d'entrepreneuriat de pointe. Mais il y a des années, nous n'avions pas d'alternative - comment rédiger un plan d'affaires.

Ma contribution a été : « Pourquoi ne concevons-nous pas des cours plus étroitement calqués sur ce que font réellement les innovateurs et les entrepreneurs ? » Aujourd'hui, la classe de synthèse est le plus souvent expérientielle, basée sur l'équipe, pratique, axée sur la recherche d'un modèle commercial reproductible et évolutif. Et la classe Lean LaunchPad que j'ai développée à Stanford était la première classe de ce type. Il a été adopté par la National Science Foundation pour commercialiser la science aux États-Unis. Il s'appelle NSF I-Corps.

L'autre changement est que les universités, au lieu d'être passives, sont devenues actives dans la construction d'une communauté entrepreneuriale. En plus de Stanford, j'enseigne également à Columbia, et dans ces universités de recherche - Stanford, Columbia, Berkeley et d'autres - elles ont toutes maintenant un incubateur interne, elles ont des espaces de création, elles ont leurs propres fonds de capital-risque, elles se connectent à la communauté , ils se connectent au capital-risque. Elles sont devenues des universités tournées vers l'extérieur. C'est une grande idée.

Il y a des années, l'entrepreneuriat était enseigné comme tout le reste, tourné vers l'intérieur, ce qui était un état d'esprit du type "Je me concentre sur ce que je sais en tant qu'universitaire et je vous apprendrai cela", qui était principalement de la théorie et/ou de l'expérience de conseil auprès de grandes entreprises. . Et les chances d'apprendre des professeurs qui avaient réellement vécu le chaos et l'incertitude de la création d'une startup étaient faibles. Cela ne faisait pas vraiment partie du travail d'un éducateur. Aujourd'hui, si vous construisez un programme d'entrepreneuriat, l'équipe pédagogique comprend le plus souvent des adjoints ayant une expérience entrepreneuriale en complément du corps professoral titulaire, les cours sont expérientiels et la communauté que vous construisez est un ensemble de composants supplémentaires qui n'ont jamais existé auparavant.

PB : En plus d'être plus tournées vers l'extérieur, comment les universités doivent-elles penser ce qu'elles vont proposer ensuite ? Que voyez-vous dans les 2-3 prochaines années ?

SB : Je pense que l'innovation et l'entrepreneuriat deviendront les arts libéraux du 21ème siècle. Avec l'évolution de la nature du travail, les compétences de base que les entrepreneurs doivent connaître pour devenir des praticiens sont en fait des compétences de base que tout le monde devra connaître pour obtenir un emploi : créativité, agilité, résilience, ténacité, curiosité.

L'analogie que j'aime utiliser est qu'il y a 500 ans, dans la Renassiance, nous avons réalisé que la meilleure façon d'enseigner aux artistes, peintres et sculpteurs, était via des apprentissages pratiques et un engagement à long terme. Vous avez appris un minimum de théorie et obtenu une tonne de pratique. (Aujourd'hui, si vous avez décidé que les arts sont votre carrière, votre objectif pourrait être d'entrer dans Juilliard ou CalArts.)

Mais il y a environ 100 ans, dans le monde de l'art, quelqu'un a eu un moment d'ampoule et a dit : "Attendez une minute, en plus des cours de synthèse, pourquoi n'enseignons-nous pas l' appréciation de l'art le plus tôt possible à tout le monde ?" Par exemple, la peinture au doigt, la fabrication de cendriers en argile et l'écriture. La raison en est double. L'une consiste à faire en sorte que les gens s'auto-identifient dès leur plus jeune âge : « Oh, mon Dieu. La peinture peut-elle être un métier ? Je savais que j'étais intéressé. » Et deuxièmement, pour que le reste d'entre nous qui n'allons pas être artistes puisse apprécier à quel point c'est difficile, et apprendre à regarder l'art et à regarder la sculpture et à apprécier une bonne écriture.

Je crois que l'analogie est identique pour l'entrepreneuriat. Les cours d'entrepreneuriat Capstone comme NSF I-Corps ou une classe Lean LaunchPad sont destinés à ceux qui ont déjà décidé de devenir entrepreneurs. La partie du programme d'entrepreneuriat qui manque est d'offrir des cours d' appréciation entrepreneuriale à tous . Nous devrions créer un ensemble de cours sur la créativité, l'agilité et la résilience et être capables de distinguer les faits des «fausses nouvelles» - des composants de l'innovation et de l'entrepreneuriat qui, je pense, nécessiteront des compétences du 21e siècle.

PB : La tendance est d'ajouter des majeures, des mineures et des certificats en entrepreneuriat. Pas seulement dans les écoles de commerce. Par exemple, vous pouvez effectuer une mineure en entrepreneuriat au University of Colorado College of Music. En termes d'enseignement de l'appréciation entrepreneuriale de base, à quel point l'entrepreneuriat devrait-il devenir saturé ? Est-ce un ou deux cours ? Où voyez-vous cette tendance aller?

SB: Enseigner l'appréciation entrepreneuriale de base au 21e siècle est littéralement l'équivalent des arts libéraux du 20e. Les écoles avant-gardistes commenceront à offrir une série de cours qui sont des programmes de base comme les arts libéraux étaient dans les écoles des années 50 à 80 qui disaient "pour une éducation en arts libéraux, vous devez comprendre la littérature et vous devez comprendre l'art". Au 21ème siècle, nous allons ajouter quelques compétences de base supplémentaires.

Cela dit, la formation à l'entrepreneuriat doit être une combinaison de théorie et de pratique. Il est assez facile d'offrir des conférences sur l'entrepreneuriat en classe et d'oublier que c'est l'application pratique qui rend la théorie pertinente. Pensez si les facultés de médecine enseignaient simplement aux médecins les manuels, mais ne les faisaient jamais toucher un patient.

L'autre direction dans laquelle l'enseignement va - et ce que nous avons été pionnier - est l'entrepreneuriat axé sur la mission. Au lieu d'étudiants ou de professeurs qui viennent avec leurs propres idées - nous les avons maintenant travaillant sur des problèmes de société, qu'il s'agisse de problèmes pour le département d'État ou l'armée ou des organisations à but non lucratif/ONG, ou pour la ville d'Oakland ou pour l'énergie ou l'environnement, ou pour tout ce qui les passionne. Et l'astuce est que nous utilisons le même programme Lean LaunchPad / I-Corps - et que nous conservons la même structure de classe - expérientielle, pratique, guidée cette fois par un modèle de mission et non par un modèle commercial.

L'entrepreneuriat axé sur la mission est la réponse aux étudiants qui disent : « Je veux redonner. Je veux faire de ma communauté, de mon pays ou de mon monde un endroit meilleur, tout en résolvant certains des problèmes les plus difficiles. Ces cours incluent le piratage pour la défense, le piratage pour la diplomatie, le piratage pour l'énergie, le piratage pour l'impact ou le piratage pour les océans, etc., mais le terme générique est «l'entrepreneuriat axé sur la mission». Le syllabus du cours utilise exactement la même pédagogie que les cours Lean LaunchPad et I-Corps.

PB : Comment votre cours Lean LaunchPad, ENGR 245, a-t-il évolué ?

SB : J'ai toujours cru que les classes exceptionnelles continuent de prospérer après le départ des enseignants d'origine. Pour être honnête, alors que je regarde d'autres instructeurs animer ces cours, je ressens un fier "passage du flambeau" bien que touché par des moments de King Lear et Kurosawa's Ran. Bien au-delà de mes activités ponctuelles, l'équipe pédagogique de Stanford a profondément professionnalisé la classe.

Après huit ans, la classe est toujours enseignée aux étudiants qui travaillent sur leurs propres problèmes. Il est enseigné à Stanford, Berkeley, Columbia et probablement une centaine d'autres universités et collèges parce que j'ai ouvert la classe et formé des éducateurs sur la façon de l'enseigner. 98 universités l'enseignent par le biais de la National Science Foundation.

Comme je l'ai mentionné, les cours d'entrepreneuriat axé sur la mission sont une nouvelle variante enseignée dans environ 30 universités. Ce qui est bien, c'est que nous avons des éducateurs qui sont déjà formés à l'enseignement du Lean LaunchPad ou de l'I-Corps, donc pour les éducateurs, il n'y a rien de particulièrement nouveau. La seule partie difficile à ce sujet est d'obtenir des problèmes bien définis des sponsors de la ville locale ou de l'agence gouvernementale que vous proposez aux étudiants.

PB : Tout le monde cherche une solution clé en main. "Je veux une solution autoguidée à faibles frais généraux." Quelqu'un peut-il suivre votre cours étape par étape Lean LaunchPad sans formateur ? Peut-il être autonome ? Combien de temps faut-il pour former un formateur ?

SB : Tous mes cours magistraux sont en ligne gratuitement sur Udacity.com. Peut-on devenir fondateur en regardant des vidéos ? Peut-être, mais les fondateurs sont plus proches des artistes que de toute autre profession. Alors peut-on devenir artiste en lisant sur l'art ? Pouvez-vous apprendre l'entrepreneuriat sans suivre un cours pratique expérientiel ou mieux, faire partie d'une startup ? Eh bien, vous pouvez lire beaucoup sur l'entrepreneuriat et apprendre la théorie, mais c'est comme lire sur la peinture, la sculpture ou la musique. Vous avez besoin de théorie et de pratique – beaucoup de pratique.

PB : L'éthique dans l'entrepreneuriat va-t-elle faire partie du programme d'études plus large sur l'entrepreneuriat, comme une éducation générale en arts libéraux ? L'éthique est-elle quelque chose que vous apportez dans votre cours Lean LaunchPad ou votre cours ENGR 245 ?

SB : Je pense que l'éthique est un élément essentiel manquant dans la plupart des programmes d'études en entreprise. À Stanford, Tom Byers, qui dirige le programme d'innovation et d'entrepreneuriat au sein de l'école d'ingénieurs, en a fait toute une histoire et cela fait désormais partie du programme. Tom a ajouté un cours sur l'éthique entrepreneuriale.

Recommandé pour vous:

Ressources

Comment le cadre d'agrégation de comptes de RBI est sur le point de transformer la Fintech en Inde

Amit Das

31 juillet 2022

Nouvelles

Les entrepreneurs ne peuvent pas créer de startups durables et évolutives via "Jugaad": Cit ...

Jaspreet K.

31 juillet 2022

Ressources

Comment Metaverse va transformer l'industrie automobile indienne

Vaibhav S.

31 juillet 2022

Ressources

Que signifie la disposition anti-profit pour les startups indiennes ?

Charana L.

31 juillet 2022

Ressources

Comment les startups Edtech aident la main-d'œuvre indienne à se perfectionner et à se préparer pour l'avenir...

Ankush S.

31 juillet 2022

Nouvelles

Stocks technologiques de la nouvelle ère cette semaine : les problèmes de Zomato continuent, EaseMyTrip publie des...

Tapanjana R.

31 juillet 2022

Cependant, le problème avec l'enseignement de l'éthique entrepreneuriale est le même que celui de l'enseignement de l'éthique d'entreprise : tout va bien en théorie jusqu'à ce que le sxxt frappe le ventilateur. Lorsqu'il n'y a pas de freins et contrepoids, c'est-à-dire lorsque le gouvernement n'y prête pas vraiment attention ou qu'il n'y a pas de conséquences, on a tendance à avoir des gens qui jouent avec le système, qu'il s'agisse de sociétés ou d'entrepreneurs et innovateurs.

C'est exactement comme si vous conduisiez sur une autoroute et atteigniez un croisement et que les gens coupent la ligne et que vous disiez : "Qu'est-ce que je fous en attendant le croisement pendant que les gens coupent ?" Ensuite, tout le monde commence à le faire et vous pensez "Pourquoi suis-je la seule personne qui attend patiemment?" Il y a une composante sociale concernant la norme de comportement.

Ce n'est pas comme si nous avions besoin d'un État nounou, mais s'il n'y a pas d'application du tout, nous pouvons enseigner l'éthique autant que nous voulons, mais les gens ont tendance à déléguer au plus petit dénominateur commun.

PB : Comment l'innovation dans les grandes entreprises a-t-elle évolué ces 10 dernières années ? Vous parlez de « théâtre de l'innovation » dans les grandes entreprises. Quelle est la tendance des entreprises à développer des cultures d'innovation et des programmes pour les intrapreneurs ?

SB : Si vous êtes une grande entreprise, le monde a basculé. Rétrospectivement, le XXe siècle a été l'âge d'or des entreprises. Aujourd'hui, les entreprises font face à cinq défis auxquels elles n'ont jamais eu à faire face :

Premier défi – Comme les entreprises le découvrent chaque jour, le Web a tout changé. Canaux de distribution, fidélité à la marque, etc.

Deuxième défi - Les grandes entreprises ont affaire à des startups financées avec un capital inimaginable. Dans le passé, l'idée d'une startup ayant plus de capital qu'une société existante était un fantasme. Mais aujourd'hui, si je suis une startup et que je lève cent millions ou milliards de dollars, comme Uber, Airbnb ou Tesla, je peux m'attaquer à toute une industrie.

Défi 3 - Aujourd'hui, les investisseurs financent volontiers les startups pour faire n'importe quoi dès le premier jour. N'importe quoi. Y compris enfreindre la loi. Tesla, Airbnb, Uber, tous étaient fondés sur "Eh bien, et si nous disions, 'va au diable la loi'. Quelle serait l'ampleur de cette opportunité ? »

Au XXe siècle, aucun capital-risqueur n'aurait financé cela. Au 21e siècle, ils ont sorti leurs petites lunettes et leurs calculatrices et ont dit : « Ha ! Si nous réussissons réellement, il y a une entreprise de 10 milliards de dollars ici.

En revanche, même si une entreprise veut faire cela, la première chose qui arrivera est que votre avocat général dans votre bureau dise : « Je veux voir à quoi vous ressemblez dans un costume de prison. Parce qu'une entreprise ne peut pas faire les choses qu'une startup peut faire.

Défi quatre - Dans une startup, 100% de l'entreprise est axée sur l'innovation et l'entrepreneuriat. Dans une grande entreprise, 99 % de l'entreprise se concentre sur l' exécution du modèle commercial actuel en créant des processus et des procédures reproductibles. Et un très petit pourcentage se concentre sur l'innovation. Je pourrais continuer à parcourir la liste.

Cinquième défi – Dans une startup, si vous gagnez, c'est un paiement de milliards de dollars. Dans une grande entreprise, pour l'individu, il n'y a pas de tel paiement.

PB : Pourtant, il y a des entreprises qui évoluent, qui pivotent et font les bons changements. Ce dont vous parlez, "Une grande entreprise n'est pas une startup", ne signifie pas nécessairement qu'elle va suivre le chemin du dodo. Que font les entreprises au-delà du théâtre de l'innovation ?

SB : Je voulais juste vous expliquer pourquoi c'est plus difficile pour les entreprises. Pas pourquoi ils ne peuvent pas le faire. Malgré tout ce que je viens de mentionner, il y a de grandes entreprises qui ont trouvé comment construire des écosystèmes d'innovation. Mon préféré est une société privée appelée WLGore & Associates. À la base, ils fabriquent des produits en PTFE expansé comme les tissus GORE-TEX. Mais ils ont introduit cette technologie de base au-delà des tissus dans de multiples marchés – médical, filtration, fibres, câbles, etc. Ils ont un processus d'innovation continue – un pipeline d'innovation. Mais ce type d'innovation nécessite un leadership qui comprend que c'est son objectif. Si vous êtes le PDG d'une grande entreprise aujourd'hui, le problème est que vous êtes confronté à de nombreux problèmes, pas seulement à l'innovation.

• Un - "Comment puis-je traiter avec des investisseurs activistes qui veulent démonter mon entreprise et la vendre en pièces?"
• Deux – « J'ai entendu parler de ces trucs d'innovation, mais si je dirige une entreprise de 10 000 personnes, mes compétences portent sur l'exécution, pas sur l'innovation. Je pourrais vous donner quelques hochements de tête sur l'innovation, mais je n'ai vraiment pas cela dans mon ADN.
• Trois - Les entreprises sont motivées par des processus et des procédures, ces mêmes processus et procédures étranglent l'innovation dans son berceau. Pour que l'innovation réussisse au sein d'une grande entreprise, vous avez besoin d'un ensemble parallèle de processus, non pas pour remplacer ceux qui existent déjà, mais pour opérer sur une voie rapide.

Certaines entreprises ont compris comment faire cela, pas seulement en interne, mais en acquérant simplement celles qui le font. Donc, si vous pensez à la façon dont une grande entreprise peut innover, elle pourrait construire, acheter, s'associer, octroyer des licences. Toutes les parties de leur ensemble d'outils où les startups n'ont pas ces opportunités. Fondamentalement, les startups ne font que construire.

PB : Les grandes entreprises disposent de nombreux outils pour innover. Un domaine est celui des défis d'innovation et des défis d'idées pour trouver mille nouvelles idées. Une deuxième option consiste pour les entreprises à fournir des accélérateurs où elles invitent les startups à postuler pour faire partie de leur programme d'accélérateurs. Un troisième est constitué d'incubateurs et d'espaces de makers. Les voyez-vous comme des programmes d'innovation qui peuvent fonctionner? Ils y dépensent beaucoup d'argent.

SB : Non. Ce que vous venez de décrire est le théâtre de l'innovation. Ce sont des activités d'innovation, pas des livrables. Le plus difficile dans une entreprise n'est pas d'obtenir une démo ou de mettre en place un accélérateur interne, c'est de faire livrer quelque chose tout au long de votre canal de vente existant. Que faut-il pour passer de cette démo à votre groupe d'ingénierie, pour être livré en tant que produit dans votre canal de vente existant ? Et c'est là que sont les difficultés. Vous vous dites "Eh bien, attendez une minute, ce n'est pas dans notre budget ou notre calendrier." "Attendez une minute, cela entre en conflit avec notre gamme de produits existante." "Cela mettra notre produit le plus rentable en faillite" ou "Nous n'avons même pas de force de vente qui sache comment vendre cette chose."

Un bon nombre d'entreprises se concentrent sur la partie la plus facile, à savoir « Ayons un incubateur/accélérateur ». La partie la plus difficile est la suivante : "Comment pouvons-nous livrer quelque chose avec rapidité et urgence ?" Par exemple, lorsque j'enseigne cela pour le gouvernement, nous nous concentrons sur l'innovation qui est déployée et mise en service, pas sur les démos. (Oui, vous pourriez avoir besoin d'une démo pour convaincre quelqu'un de financer votre programme, mais la démo n'est pas l'objectif - la livraison l'est.) Les entreprises ont plus de démos qu'elles n'en auront jamais besoin. Mais en réalité, l'objectif d'un programme d'innovation réussi est de déterminer comment déployer quelque chose en parcourant le schéma de câblage politique difficile de qui possède quoi, et en quoi cela diffère-t-il de ce que nous avons déjà, et de quel budget cela va-t-il provenir , et "ce n'est pas prévu" et "attendez une minute, cela ne répond pas à nos normes de qualité" et "nous allons foutre en l'air notre marque" ?

Comment résoudre ces problèmes ? Et cela ne veut pas dire que ce n'est pas résoluble. Cela signifie simplement que l'approche « Faisons une fête » me rappelle les vieux films d'Andy Hardy de « Faisons un spectacle ». Ok, nous avons un spectacle, et maintenant ?

Le « et maintenant », c'est qu'il nous manque une doctrine d'innovation d'entreprise .

PB : Je vais vous lire une citation : « Nous pensons que la prochaine grande étape consiste à amener les équipes de dirigeants à réfléchir au processus d'innovation de bout en bout. C'est-à-dire, pour visualiser l'ensemble du flux de comment et d'où une idée est générée - la source - jusqu'au déploiement - comment la mettre entre les mains de l'utilisateur. Vous avez également parlé d'une pile d'innovation et d'innovation opérationnelle, qui est absente et donc difficile à mettre en œuvre. Qu'est-ce qui a suscité ces idées ?

SB : Voici ce que j'ai observé. Les grandes entreprises et les agences gouvernementales ont toujours eu de l'innovation, mais c'est ce que j'appelle "l'innovation héroïque". C'est-à-dire qu'il n'y avait pas de processus, pas de procédure, mais vous entendez toujours des histoires sur quelqu'un qui a réussi à lancer un nouveau produit ou une nouvelle idée. Nous avons tendance à les fêter sans que personne ne pense : « Eh bien, attendez une minute. Peut-être que le fait qu'il n'y ait pas de processus d'innovation formels est le problème, pas qu'il se soit passé des choses héroïques.

Au cours des deux dernières années, mon travail, le travail d'Eric Ries, le travail d'Alexander Osterwalder, étaient tous axés sur la construction d'un corpus de connaissances professionnelles - la doctrine - autour de l'innovation. Et dans le cadre de cela, nous avons développé un ensemble d'outils qui pourraient être utilisés pour rechercher des modèles commerciaux. Les entreprises ont adopté cette doctrine de l'innovation et des outils de démarrage et ont utilisé des accélérateurs et autres. Le problème est qu'il n'y avait toujours pas de processus de mise en œuvre de l'innovation de bout en bout, à l'intérieur d'une grande entreprise.

Ce que nous avons proposé l'année dernière s'appelle le pipeline d'innovation, un processus interne à une entreprise ou à un organisme gouvernemental qui dit : « Commençons par l'approvisionnement en innovation. Et puis créez un processus pour mener tout cela jusqu'à la livraison ou le déploiement. Quelles sont les étapes que nous devons suivre en interne qui sont différentes de la façon dont l'ingénierie construit les produits aujourd'hui ? »

Ce pipeline de bout en bout comporte quelques étapes. La première étape est d'où viennent les idées ou la technologie. Ils peuvent provenir de l'intérieur de l'entreprise, de l'extérieur comme des acquisitions, des universités, etc. La deuxième étape est : "Quel problème résolvons-nous ?" que nous appelons la curation des problèmes. « Est-ce un vrai problème ou est-ce une belle technologie flashy ? Comment priorisons-nous toutes les choses que nous faisons actuellement dans ce pipeline. Et puis comment teste-t-on les solutions et les hypothèses ?

Au milieu de ce pipeline se trouve la méthodologie I-Corps Lean LaunchPad pour la découverte et la validation des clients. Ensuite, comment pouvons-nous l'incuber, puis comment faire la transition et l'intégrer à nos organisations d'ingénierie et de vente existantes pour fournir ce matériel ? C'est un processus de bout en bout.

En revanche, un incubateur et un accélérateur est une activité ponctuelle .

En enseignant aux organisations ce processus de pipeline d'innovation de bout en bout, nous avons réalisé qu'à chacune de ces étapes, l'équipe évolue. Au début de ce pipeline, vous pourriez avoir un innovateur, un technologue en R&D. C'est très bien, mais nous savons maintenant que, que ce soit dans les startups ou dans les grandes entreprises, les innovateurs ne font pas sxxt une réalité. Ils inventent des choses.

En règle générale, pour vous associer à l'innovateur lors de la première étape, vous devez trouver un entrepreneur. Un entrepreneur au sein d'une entreprise est quelqu'un qui sait comment faire franchir la ligne d'arrivée à l'intérieur de la bureaucratie. C'est très différent de l'innovateur. L'erreur que nous avons tendance à faire est : « Oh, enseignons aux innovateurs comment faire cela. Mais les innovateurs ne sont presque jamais des entrepreneurs. Vous pouvez leur faire apprécier les entrepreneurs, mais ce ne sont pas les mêmes personnes.

PB : Un défi tendance pour les directeurs de programmes universitaires en entrepreneuriat est de bâtir un écosystème entrepreneurial. Ces directeurs exécutifs ont du mal à décider : « Que dois-je construire ensuite ? Quel programme dois-je ajouter ensuite ? » Y a-t-il une façon d'adopter votre approche et de l'orienter vers la construction d'écosystèmes d'entrepreneuriat universitaire?

SB : Un exemple de ce dont vous venez de parler est le groupe de transfert de technologie et de capital-risque de l'Université de Columbia, dirigé par Orin Herskowitz. Orin a créé sept programmes différents à partir des programmes Lean LaunchPad et Hacking for Defense. Dans l'énergie et la biotechnologie et les appareils et autres. En gros, utiliser cette pédagogie et construire tout un écosystème autour d'elle. C'est vraiment impressionnant. L'organisation de transfert de technologie de Columbia est un modèle de la façon dont les universités peuvent vouloir penser aux écosystèmes d'entrepreneuriat.

Les autres grands penseurs à qui vous devriez parler sont Tom Byers et Tina Seelig de Stanford. Stanford et Tom et Tina et leur programme STVP sont toujours au point zéro pour les programmes d'entrepreneuriat dans le monde.

À surveiller également, Stephen Spinelli, qui vient de prendre la présidence de Babson. Entre Spinelli, Orin et Tom et Tina, je pense que vous aurez une idée des programmes d'entrepreneuriat universitaires à la pointe de la technologie. Si vous voulez parler à des gens qui inventent l'avenir plutôt que d'en parler, je commencerais par ces trois universités.

PB : Comment les entreprises peuvent-elles travailler plus étroitement avec les universités ? Comment peuvent-ils puiser dans le talent des étudiants en entrepreneuriat pour développer le type d'initiatives perturbatrices que les entreprises souhaitent ? Au lieu d'attendre que quelque chose se passe. Comment pouvez-vous créer un pipeline avec des universités locales ou même virtuellement avec des universités ?

SB : Pendant des décennies, les entreprises ont été le principal acquéreur de la recherche universitaire via le transfert de technologie. Et les entreprises attiraient les meilleurs et les plus brillants étudiants des universités. Plus maintenant. Au 21e siècle, les entreprises ne sont plus en concurrence pour cette technologie et ces talents avec leurs pairs, mais avec des startups. Pour puiser dans le talent universitaire, les programmes d'innovation d'entreprise doivent être plus qu'une réflexion après coup. Les dirigeants d'entreprise doivent faire de leur engagement interne envers l'innovation un phare pour le talent qu'ils désirent.