Comment définir le périmètre d'un projet et éviter la dérive du périmètre ? | #36 Se lancer dans la gestion de projet

Publié: 2023-02-23

Avant même que le cycle de vie du projet ne commence, le chef de projet réfléchit à la portée du projet. Il analyse les besoins et les attentes des clients, les juxtapose aux ressources disponibles et les confronte aux contraintes de temps. De ce fait, il peut bien définir la portée du projet. Cependant, même une exécution exemplaire de cette tâche n'est pas une garantie que la portée du projet augmentera excessivement au cours de la mise en œuvre. Alors comment bien définir le périmètre du projet et éviter la dérive du périmètre ?

Comment définir le périmètre d'un projet et éviter la dérive du périmètre ? - table des matières:

Introduction
Définir le périmètre du projet
Comprendre les exigences
Structure de répartition du travail (WBS)
Priorités pour les tâches à risque
Le dernier moment responsable (LRM)
Comment éviter la dérive de périmètre ?
Résumé

Introduction

Selon le PMBOK, la portée du projet est "le travail qui doit être accompli pour fournir un produit, un service ou un résultat avec les caractéristiques et fonctions spécifiées". Pour que le résultat du projet réponde aux attentes des parties prenantes et que le projet lui-même soit un succès, vous devez définir le périmètre le plus précisément possible.

Définir le périmètre du projet

Le chef de projet doit vérifier au départ que le projet prévu a clairement défini les domaines suivants :

les exigences métiers et techniques des parties prenantes,
structure de la division du travail,
des priorités pour les tâches les plus à risque, c'est-à-dire celles qui sont les plus innovantes ou réalisées pour la première fois,
convenu avec les parties prenantes d'une approche de « dernier moment responsable » (LRM, Last Responsible Moment).

Voyons à quelles questions un chef de projet doit répondre lors de la définition de chacun d'eux.

Comprendre les exigences

Le chef de projet doit répondre aux questions suivantes en jouant un instant le rôle d'une partie prenante :

Quels sont les avantages financiers et non financiers de ce projet ? – Les avantages financiers peuvent faire référence aux ventes du produit ou du service créé dans le cadre du projet. Cependant, le bénéfice peut aussi être l'amélioration de l'image de l'entreprise, l'efficacité de l'onboarding, ou la mise en place de nouveaux logiciels pour faciliter la gestion de projet, comme Firmbee.
Qui sera affecté par la mise en œuvre du projet ? – La mise en œuvre du projet implique des changements à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Par conséquent, il vaut la peine de poser des questions plus précises :

un. La mise en œuvre des tâches du projet nécessitera-t-elle une réorganisation au sein de l'entreprise, une modification des responsabilités des employés, l'embauche de nouvelles personnes ou le travail avec des pigistes ?

b. Les résultats du projet seront-ils visibles dans l'espace public et auront-ils un impact sur la communauté locale ?

c. Qui bénéficiera de sa mise en œuvre ?

À quels besoins les résultats du projet doivent-ils répondre ?
Quelles spécifications techniques les résultats du projet doivent-ils avoir ?

Structure de répartition du travail (WBS)

Créer une structure pour la division du travail dans un projet implique de répondre à des questions hiérarchisées :

Quel est l'objectif principal de la mise en œuvre du projet ?
Quels sont les objectifs spécifiques ?
En quelle tâche les objectifs spécifiques sont-ils divisés ?
Quand les buts et les objectifs doivent-ils être atteints ?
A quels spécialistes seront confiés chacun d'eux ?

Seul l'objectif principal doit rester totalement inchangé. En revanche, les réponses aux questions 2 à 5 sont détaillées et précisées au cours du projet.

Priorités pour les tâches à risque

Les questions les plus importantes sur les tâches à risque sont liées à leur identification précise et à la détermination de la manière dont les zones à risque peuvent affecter la portée du projet.

Quelles tâches présentent le risque d'échec le plus élevé ?
De quels facteurs dépend le succès de chacune de ces tâches ? Il peut s'agir de la disponibilité de matériaux, de spécialistes ou, dans le cas de projets de R&D, des résultats difficiles à prévoir de la recherche et des expériences, comme la courbe d'amélioration de la précision d'un modèle d'intelligence artificielle pendant l'apprentissage automatique.
Quel impact l'échec de cette tâche aura-t-il sur la suite du projet ?
Comment l'exécution prolongée de cette tâche affectera-t-elle la capacité à atteindre l'objectif du projet ?
De combien pouvons-nous augmenter la portée du projet pour accomplir cette tâche ?

Le dernier moment responsable (LRM)

La hiérarchisation des tâches est étroitement liée au principe du dernier moment responsable (LRM), également connu sous le nom de principe du moment le moins opportun.

Il s'agit d'une stratégie de minimisation des risques consistant à reporter les tâches jusqu'à ce qu'il soit plus risqué de continuer à les reporter que de les terminer immédiatement. Cela évite de gaspiller des efforts lorsqu'une tâche s'avère inutile ou que des modifications sont apportées aux objectifs ou aux exigences du projet.

Ce principe, issu de la méthodologie Lean, s'applique également aux décisions déterminantes pour le projet et difficiles à modifier, telles que :

Achat d'équipements spécialisés qui seront nécessaires pour les étapes ultérieures de la mise en œuvre du projet,
Concevoir la structure des objectifs à remplir par les tâches à accomplir.

Les questions que doit se poser un Manager opérant selon le principe LRM peuvent être formulées comme suit :

Est-il nécessaire de commencer à travailler sur la tâche déjà ?
Que se passe-t-il si je reporte la tâche ?
Quelles seront les conséquences d'une prise de décision trop tardive ?
Quelles pourraient être les conséquences d'une prise de décision trop précoce ? Par exemple, découvrir plus tard qu'elle est inutile ou que les exigences ont changé, que la solution n'est pas utilisée ou que la valeur métier est devenue obsolète.

Comment éviter la dérive de périmètre ?

Même les projets les mieux planifiés ont tendance à se développer (scope creep) au cours de leur mise en œuvre, par exemple un produit qui était initialement censé avoir deux fonctionnalités va maintenant en avoir six. Pour éviter cela, le chef de projet doit établir une marge de sécurité avec les parties prenantes. Outre la définition de la portée des tâches et des attentes de l'entreprise, la base pour minimiser la dérive de la portée du projet est une communication continue avec l'équipe et les parties prenantes. Cependant, les défenses les plus importantes contre la dérive de la portée sont :

Un programme bien préparé,
Utilisation efficace du logiciel de planification des tâches et communication avec l'équipe,
Informer toutes les parties intéressées des principaux changements dans le projet.

Il convient également de rappeler qu'éviter la dérive de la portée est un processus continu. Par conséquent, la portée du projet nécessite une surveillance et un contrôle réguliers, et le chef de projet doit rester sur place pour réagir rapidement et prendre des décisions lorsque des situations surviennent qui pourraient entraîner une dérive de la portée.

Résumé

La portée du projet est un élément clé d'un projet bien planifié, car elle définit clairement ce qui doit être mis en œuvre et ce qui n'est pas inclus dans le projet.

La tâche du chef de projet consiste donc à définir la portée du projet avant le début des travaux en :

Analyse des besoins et attentes des clients,
les juxtaposer aux ressources disponibles, et
Faire face aux contraintes de temps.

Cependant, même une portée de projet bien définie peut changer pendant la mise en œuvre. Pour éviter l'étalement de la portée du projet, connu sous le nom de fluage de la portée, respectez une structure de répartition du travail, hiérarchisez soigneusement les tâches à risque et utilisez une approche "Dernier moment responsable".

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Auteur : Caroline Becker
En tant que chef de projet, Caroline est experte dans la recherche de nouvelles méthodes pour concevoir les meilleurs flux de travail et optimiser les processus. Ses compétences organisationnelles et sa capacité à travailler sous la pression du temps font d'elle la meilleure personne pour concrétiser des projets complexes.
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