Les 7 meilleurs cadres stratégiques éprouvés pour les entreprises

Les cadres stratégiques sont nombreux. Il y en a un pour n'importe quel scénario et il y a une chance que le fait d'en sélectionner un puisse en fait submerger quelqu'un de nouveau dans le domaine.

C'est pourquoi nous avons rassemblé parmi eux les cadres de stratégie les plus couramment utilisés pour vous aider à sélectionner celui qui convient le mieux à votre objectif.

Qu'est-ce qu'un cadre stratégique

Les cadres stratégiques sont des outils qui aident à structurer la pensée commerciale et à guider les entreprises à mesure qu'elles grandissent et accomplissent leurs missions. Ils peuvent également être utilisés pour analyser les problèmes commerciaux et élaborer des stratégies. Et les consultants en stratégie les utilisent souvent pour communiquer leurs solutions à leurs clients.

Principaux cadres stratégiques pour les entreprises

Lorsqu'il s'agit de choisir un cadre stratégique, vous devez tenir compte de votre type d'organisation, de ce que vous essayez d'accomplir, ainsi que de vos forces et de vos faiblesses.

Ci-dessous, nous avons répertorié 7 cadres stratégiques pour les entreprises, et vous pouvez décider lesquels utiliser en fonction des explications fournies.

Les cinq forces de Porter

Les cinq forces de Porter constituent un cadre qui aide une organisation à comprendre l'intensité de la concurrence dans une industrie, ainsi que son niveau d'attractivité et de rentabilité.

Les 5 forces de Porter sont

• Rivalité concurrentielle
• Menace des produits de substitution
• Le pouvoir de négociation des acheteurs
• La menace de nouveaux participants
• Pouvoir de négociation des fournisseurs

Quand l'utiliser

• Identifier et comprendre les forces de votre industrie qui peuvent affecter votre rentabilité
• Comprendre la compétitivité de votre industrie
• Pour évaluer la viabilité de votre marché et les forces et faiblesses de votre position

Comment l'utiliser

Étape 1 : Commencez par recueillir des informations sur les cinq forces. Les aspects sur lesquels vous devez vous concentrer sont mis en évidence dans le modèle ci-dessous.

Rivalité concurrentielle

En vous concentrant sur ces aspects ci-dessous, vous pouvez déterminer à quel point l'industrie est compétitive et rentable.

• Combien de concurrents avez-vous ?
• qui sont-ils? Sont-ils des concurrents directs ?
• Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ?
• Quelle est la qualité de leurs produits et services par rapport aux vôtres ?

Puissance du fournisseur

Déterminez les fournisseurs d'électricité qui doivent augmenter leurs prix ou fournir du matériel de mauvaise qualité, ce qui affectera votre produit ou service. Concentrer sur

• Combien y a-t-il de fournisseurs potentiels sur le marché ?
• Quelle est la rareté du matériel qu'ils fournissent?
• Combien coûterait-il de passer d'un fournisseur à l'autre ?
• Pouvez-vous trouver du matériel de remplacement? Combien coûtent-ils?

Pouvoir d'achat

Quel pouvoir vos clients ont-ils sur vous ? Ils ont la capacité de faire baisser les prix et d'exiger des produits de meilleure qualité. Ici, vous devez vous concentrer sur

• Combien y a-t-il d'acheteurs ?
• Quelle est la taille de leurs commandes ?
• Quelle est leur puissance ? Sont-ils assez puissants pour vous dicter des conditions ?
• Combien cela leur coûterait-il de passer de vous à un autre produit ?

La menace de nouveaux participants

Déterminez à quel point il est facile d'entrer et de créer une entreprise dans l'industrie dans laquelle vous êtes en concurrence. Si une industrie est rentable et n'a que peu d'obstacles à l'entrée, de nouvelles entreprises peuvent facilement s'établir et constituer une menace pour vous. Concentrer sur

• Est-il facile pour une nouvelle entreprise de s'établir dans votre secteur ?
• Combien cela coûterait?
• Quelles sont les règles et réglementations ? Obstacles juridiques ?
• Est-il facile d'avoir accès aux fournisseurs et aux distributeurs ?

Menace des produits de substitution

Déterminez avec quelle facilité vos clients peuvent trouver un produit de substitution. S'il existe des substituts moins chers et faciles à acheter, cela peut affaiblir votre position.

• Combien y a-t-il de substituts sur le marché ?
• Quelle est leur qualité et leur prix ?
• Avec quelle facilité vos clients peuvent-ils les trouver ?
• Qu'est-ce que cela leur coûterait de passer à un substitut ?

Étape 2 : Une fois que vous avez collecté toutes les informations, vous pouvez utiliser le modèle des cinq forces de Porter pour les afficher. Cela facilitera leur analyse et leur communication aux différentes parties prenantes.

Étape 3 : Sur la base de votre analyse et de vos conclusions, développez des stratégies efficaces.

Modèle de diamant de Porter

Matrice BCG

La matrice BCG "Boston Consultant Group" est un cadre de gestion de portefeuille qui aide les entreprises à décider dans quels produits ou services investir et non en fonction de la croissance du marché et de la part de marché.

Croissance du marché - dans quelle mesure le produit se développe-t-il par rapport à d'autres produits ?

Part de marché – quelle est la taille du marché que le produit a conquis par rapport à la concurrence ?

Elle est également connue sous le nom de matrice de part de croissance et contient quatre quadrants qui représentent différentes catégories d'offres de l'entreprise. L'axe y représente le taux de croissance du marché et l'axe x représente la part de marché.

1. Star (part élevée et forte croissance) : les produits appartenant à cette catégorie ont un taux de croissance rapide et une part de marché dominante. Ils génèrent beaucoup de liquidités et nécessitent beaucoup d'investissements pour s'assurer qu'ils maintiennent leur position. S'ils peuvent maintenir leur position élevée, ils finiront par devenir des «vaches à lait».
2. Vache à lait (part élevée et faible croissance) : ce sont les produits les plus rentables pour une entreprise. Ils ne coûtent pas cher à l'entreprise à entretenir et génèrent une quantité importante de revenus. L'argent qu'ils en retirent devrait être investi dans les produits Star pour les aider à se développer davantage.
3. Chiens (faible part de marché à faible croissance) : produits qui ont une faible part de marché et opèrent sur un marché à croissance lente. Puisqu'ils génèrent généralement des rendements faibles ou négatifs et drainent les ressources, investir dans eux n'en vaut pas la peine.
4. Points d'interrogation (forte croissance, faible part) : L'avenir des produits qui appartiennent à cette catégorie est incertain ; car ils ont une faible part de marché dans un marché à croissance rapide. Il a le potentiel de devenir une Star en gagnant des parts de marché, mais il a aussi le potentiel de devenir des Chiens en ne gagnant pas de parts de marché. Il est important de garder un œil attentif sur ceux-ci.

Quand l'utiliser

• Identifier les opportunités de croissance en décidant où investir et se retirer en fonction du portefeuille de produits
• Pour avoir un aperçu des produits que les entreprises devraient conserver, vendre ou investir davantage
• Pour obtenir un aperçu actuel de la performance des produits actuels sur le marché

Apprenez à utiliser cet outil plus en détail avec notre ressource sur la matrice BCG.

Matrice à neuf boîtes GE-McKinsey

Cet outil de stratégie aide à la planification du portefeuille d'activités. Les sociétés multi-entreprises l'utilisent pour évaluer leurs unités commerciales individuelles et hiérarchiser systématiquement les investissements entre elles.

Dans la matrice, l'axe y représente l'attractivité du marché/de l'industrie, et l'axe x montre la force de l'unité commerciale. L'échelle est haute, moyenne et basse. Il génère neuf mesures de l'attractivité de l'industrie et douze mesures des forces de l'entreprise.

Quand l'utiliser

• Planifier et évaluer le portefeuille d'activités
• Prioriser et planifier les investissements de l'entreprise
• Identifier les domaines clés du portefeuille d'activités qui doivent être améliorés

Comment l'utiliser

Étape 1 : Identifiez les facteurs qui contribuent à l'attractivité du marché de vos différentes unités d'affaires. Certains d'entre eux sont la taille du marché, les tendances des prix, les niveaux de concurrence, la rentabilité du marché, etc.

• Une fois les facteurs identifiés, attribuez-leur des pondérations pour aider à décider de leur importance dans la détermination de l'attractivité du marché. Les pondérations peuvent aller de pas important (0,01) à très important (1,0).
• Les facteurs devraient maintenant être évalués pour chaque unité commerciale. Les valeurs peuvent être comprises entre 1-5 ou 1-10.
• Multipliez le poids de chaque facteur par sa note pour calculer les notes finales. Le score final sera utilisé pour évaluer l'attractivité de l'industrie.

Étape 2 : Évaluez ensuite la force concurrentielle de chaque unité commerciale. Cela suit un chemin similaire à l'étape 1. Tout d'abord, déterminez les facteurs qui contribuent à la force concurrentielle. Attribuez à chaque facteur un poids en fonction de leur importance pour aider l'entreprise à acquérir un avantage concurrentiel. Évaluez ensuite chaque facteur pour les différentes unités commerciales, avant de calculer les notes finales.

Étape 3 : Tracez les informations que vous avez recueillies sur la matrice GE-McKinsey. Lorsque vous tracez l'unité commerciale dans la matrice, utilisez des cercles et la taille du cercle peut être utilisée pour montrer les revenus générés par l'unité.

Étape 4 : Analysez les informations. En fonction de la position de chacune des unités commerciales sur la matrice, l'entreprise peut prendre trois mesures ;

• Investir/Croissance : les unités qui appartiennent à cette catégorie ont un fort potentiel de génération de rendements massifs. Ils ont un potentiel de croissance plus élevé, ils devraient donc bénéficier d'un investissement important.
• Sélectivité/Bénéfice : L'entreprise peut investir dans ces unités s'il reste des investissements après ce qui est dépensé dans la catégorie Croissance. L'avenir de ces unités commerciales est incertain. Cependant, si l'unité est importante et qu'il y a un plus grand marché, cela pourrait valoir la peine de dépenser pour eux.
• Récolte/Cession : Les unités qui appartiennent à cette catégorie sont dans une industrie peu attrayante et n'ont aucun avantage concurrentiel. Investir dans ceux-ci peut ne pas être rentable pour l'entreprise, ils doivent donc être cédés et liquidés. Cependant, s'ils présentent un avantage stratégique, l'entreprise peut y consacrer des liquidités excédentaires.

Étape 5 : Sur la base de l'analyse, déterminez les orientations futures des unités commerciales et déterminez comment hiérarchiser les investissements de l'entreprise entre les unités.

Matrice d'Ansoff

Les entreprises utilisent la matrice Ansoff pour analyser et planifier des stratégies de croissance et comprendre les risques associés. Selon la matrice, il existe deux approches pour construire une stratégie de croissance ;

• En faisant varier ce qui est vendu (croissance du produit)
• En faisant varier à qui il est vendu (croissance du marché)

En conséquence, la matrice propose quatre options stratégiques qui présentent différents niveaux de risques ;

1. Pénétration du marché : Cette option stratégique se concentre sur la vente de produits existants sur le marché existant de l'entreprise. C'est celui qui présente le risque le plus faible car l'entreprise connaît déjà ses clients et dispose de canaux déjà établis pour les atteindre. Ici, l'entreprise peut baisser les prix et offrir des rabais pour attirer les clients.
2. Développement de produits : c'est là que l'entreprise développe de nouveaux produits pour son marché existant. Pour que cela fonctionne, l'entreprise doit s'appuyer sur des recherches approfondies et fournir des solutions innovantes pour répondre aux besoins des clients.
3. Développement du marché : Ici, l'entreprise peut commercialiser ses produits existants sur un nouveau marché. Un nouveau marché peut impliquer de nouvelles zones géographiques, différents segments de clientèle, de nouveaux canaux, de nouveaux besoins, etc. Il est plus risqué que les deux autres stratégies car il traite d'un nouveau marché.
4. Diversification : Ici, l'entreprise développe de nouveaux produits pour un nouveau marché. Il s'agit de la stratégie la plus risquée des quatre, cependant, le risque peut être atténué par une diversification connexe (un nouveau produit lié au produit existant) et une diversification non liée (un nouveau produit qui n'est pas lié au produit existant).

Quand l'utiliser

• Identifier des stratégies de croissance rentables
• Identifier les risques liés aux stratégies de croissance
• Communiquer les stratégies de l'entreprise aux parties prenantes

Pour en savoir plus sur cet outil et son utilisation plus détaillée, reportez-vous à notre ressource sur la matrice Ansoff.

Planification d'un scénario

La planification de scénarios implique de créer et de réfléchir autour de scénarios futurs possibles et de comprendre comment ils affecteraient les objectifs de l'entreprise.

Il aide les entreprises à développer des stratégies efficaces et à les adapter si nécessaire, en tenant compte de l'impact et en discutant des réponses.

Quand l'utiliser

• Déterminer l'orientation future de l'entreprise
• Pour rester préparé à des futurs alternatifs et réduire les risques
• Identifier les menaces et opportunités futures
• Favoriser la réflexion stratégique et l'apprentissage
• Créer des options pour la prise de décision

Apprenez-en plus sur la planification de scénarios avec cette ressource.

Analyse de la chaîne de valeur

Cet outil stratégique aide les organisations à analyser les activités internes de leur entreprise. Il aide à identifier les activités les plus précieuses pour l'entreprise et celles qui peuvent être améliorées pour un avantage concurrentiel.

Quand l'utiliser

• Identifier les avantages concurrentiels à la fois en termes de coût et de différenciation
• Comprendre les activités nécessaires pour livrer la proposition de valeur
• Pour comparer votre entreprise avec celle de votre concurrent pour comprendre les forces et les faiblesses

Ressources supplémentaires : Analyse de la chaîne de valeur

Analyse VRIO

L'analyse VRIO est utilisée pour analyser les ressources internes d'une entreprise. Il identifie les attributs que les ressources d'une entreprise doivent avoir afin de fournir un avantage concurrentiel. L'analyse consiste à poser quatre questions concernant les ressources ;

Précieux : si une ressource peut aider à trouver des opportunités ou à se défendre contre des menaces, elle peut être considérée comme précieuse. De plus, une ressource précieuse devrait aider à augmenter la valeur client.

Rare : Si une ressource ne peut être acquise que par une ou quelques entreprises, elle est considérée comme rare. Une ressource précieuse et rare fournira un avantage concurrentiel significatif.

Coûteux à imiter : Si d'autres organisations qui n'ont pas la ressource ne peuvent pas l'imiter, l'acheter ou trouver un substitut à un prix raisonnable, cette ressource est considérée comme coûteuse à imiter.

Organisé pour capturer la valeur : L'organisation doit avoir des processus, des politiques et des systèmes en place pour capturer la valeur créée par des ressources précieuses, rares et coûteuses à imiter.

Apprenez à faire une analyse VRIO ici.

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