Pourquoi Uber est la revanche des fondateurs
Publié: 2017-11-16Insolite et insoupçonné, l'équilibre des pouvoirs entre les PDG de startups et leurs investisseurs a radicalement changé
Uber, Zenefits, Tanium, les PDG d'entreprises avec des capitalisations boursières d'un milliard de dollars ont fait la une des journaux - et pas dans le bon sens. Cela semble se produire de plus en plus. Pourquoi ces fondateurs restent-ils dans les parages ?
Parce que l'équilibre des pouvoirs s'est radicalement déplacé des investisseurs vers les fondateurs.
Voici pourquoi cela génère un mauvais comportement du PDG.
Unremarked and Unheralded, l'équilibre des pouvoirs entre les PDG de startups et leurs investisseurs a radicalement changé.
- Les introductions en bourse/fusions et acquisitions sans profit (ou parfois sans revenus) sont devenues la norme
- Le processus de démarrage est devenu démystifié - l'information est partout
- Les cycles technologiques sont devenus un tapis roulant, et pour que les startups survivent, elles doivent être sur un cycle d'innovation continu
- Les VC en concurrence pour les investissements des licornes ont donné aux fondateurs le contrôle du conseil d'administration
Liquidité technologique du 20e siècle = offre publique initiale
Au XXe siècle, les entreprises technologiques et leurs investisseurs gagnaient de l'argent grâce à une offre publique initiale (IPO). Pour transformer les actions de votre entreprise en liquidités, vous avez engagé une banque d'investissement de premier plan (Morgan Stanley, Goldman Sachs) et/ou leurs compatriotes de la Silicon Valley (Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Robertson Stephens).
En règle générale, ce calibre de banquiers ne vous parlerait pas à moins que votre entreprise n'ait eu cinq trimestres rentables de revenus croissants. Et vous deviez convaincre les banquiers que vous aviez une chance crédible d'avoir quatre trimestres plus rentables après votre introduction en bourse. Rien de tout cela n'était une loi, et rien d'écrit ne l'exigeait ; c'est ainsi que ces entreprises ont fait des affaires pour protéger leurs gros clients institutionnels qui achèteraient les actions.
Il y a vingt-cinq ans, pour devenir public, vous deviez vendre des choses - pas seulement acquérir des utilisateurs ou avoir des produits freemium. Les gens devaient vous payer pour votre produit. Cela nécessitait un processus de vente reproductible et évolutif, qui nécessitait un personnel de vente professionnel et un produit suffisamment stable pour que les clients ne le retournent pas.
Embauchez un PDG pour entrer en bourse
Le plus souvent, un PDG fondateur manquait d'expérience pour faire ces choses. Les compétences mêmes qui ont fait démarrer l'entreprise sont désormais des handicaps à sa croissance. Le manque de crédibilité/d'expérience d'un fondateur dans la croissance et la gestion d'une grande entreprise a gêné une entreprise qui voulait entrer en bourse. Au XXe siècle, les PDG fondateurs étaient le plus souvent démis de leurs fonctions et remplacés par des «costumes» - des dirigeants expérimentés de grandes entreprises parachutés par les investisseurs après l'adaptation du produit / marché pour augmenter les ventes et rendre l'entreprise publique.
Les VC embaucheraient un PDG avec une expérience professionnelle qui ressemblait et agissait comme le type de PDG que les banquiers de Wall Street s'attendaient à voir dans les grandes entreprises.
Un PDG d'une grande entreprise est venu avec tous les équipements d'une grande entreprise - organigrammes, départements des ressources humaines avec des processus formels et des manuels de procédures, méthodologie formelle d'ingénierie en cascade, plans de rémunération des ventes, etc. - toutes de grandes choses lorsque vous exécutez et faites évoluer un modèle économique connu. Mais l'arrivée du PDG signifiait que l'époque de l'entreprise en tant que startup et sa culture d'innovation rapide étaient révolues.
Contrôle du conseil
Pendant trois décennies (1978-2008), les investisseurs ont contrôlé le conseil d'administration. Cette époque était un «marché d'acheteurs» - il y avait plus de bonnes entreprises cherchant à obtenir du financement qu'il n'y avait de capital-risque. Par conséquent, les investisseurs pourraient fixer les conditions. Un conseil d'administration pré-IPO avait généralement deux fondateurs, deux VC et un membre "indépendant". (Le rôle du membre indépendant était typique de dire au PDG fondateur que les VC embauchaient un nouveau PDG.)
Remplacer le fondateur lorsque l'entreprise avait besoin de se développer était la procédure opérationnelle presque standard. Cependant, les fondateurs n'avaient aucun moyen de partager ces informations avec d'autres fondateurs (c'était la vie avant Internet, les incubateurs et les accélérateurs). Alors que pour les VC, il ne s'agissait que d'une étape nécessaire dans le processus d'introduction en bourse d'une entreprise, les nouveaux fondateurs ont été à maintes reprises choqués, surpris et en colère lorsque cela s'est produit. Si le fondateur a eu de la chance, il a pu rester en tant que président ou CTO. S'il ne l'était pas, il racontait comment «les VC ont volé mon entreprise».
Pour être juste, il n'y avait pas beaucoup d'alternative. La plupart des fondateurs n'étaient malheureusement pas équipés pour diriger des entreprises qui se développaient. C'est difficile à imaginer, mais au XXe siècle, il n'y avait pas de blogs de startups ou de livres sur les startups à lire, et les écoles de commerce (les seuls endroits où l'on enseigne l'entrepreneuriat) pensaient que la meilleure chose qu'elles pouvaient enseigner aux startups était comment rédiger un plan d'affaires. Au XXe siècle, la seule façon pour les fondateurs de se former était de faire un apprentissage dans une autre startup. Et là, ils verraient le modèle canonique en action alors qu'un cadre expérimenté remplaçait le fondateur.
Cycles technologiques mesurés en années
Aujourd'hui, nous tenons pour acquis les nouvelles applications et les nouveaux appareils IoT apparaissant du jour au lendemain et atteignant des dizaines de millions d'utilisateurs - et tombant tout aussi rapidement en disgrâce. Mais au 20e siècle, dominé par le matériel et les logiciels, les changements technologiques à l'intérieur d'un marché existant se sont produits lentement - prenant des années, pas des mois. Et tandis que de nouveaux marchés ont été créés (c'est-à-dire le marché des PC de bureau), ils étaient relativement peu fréquents.
Cela signifiait que l'élimination du fondateur et de la culture de démarrage responsable de l'innovation initiale ne nuisait pas aux perspectives à court ou même à moyen terme d'une entreprise. Une entreprise pourrait rendre publique sa première vague d'innovation, puis se reposer sur sa technologie actuelle pendant des années. Dans cet environnement commercial, embaucher un nouveau PDG qui avait de l'expérience dans la croissance d'une entreprise autour d'une seule innovation technique était une décision rationnelle pour les investisseurs en capital-risque.
Cependant, presque comme sur des roulettes, l'inévitable prochain cycle d'innovation technologique surprendrait ces startups désormais publiques et leurs conseils d'administration. Parce que le nouveau PDG avait construit une équipe capable et à l'aise avec l'exécution d'un modèle commercial existant, l'entreprise échouerait ou serait acquise. Étant donné que les investisseurs en capital-risque initiaux avaient encaissé en vendant leurs actions au cours des premières années, ils n'avaient aucun intérêt à long terme dans ce résultat.
Toutes les startups n'ont pas fini comme ça. Bill Hewlett et David Packard ont appris sur le tas. Tout comme Bob Noyce et Gordon Moore chez Intel. Mais la majorité des entreprises technologiques qui sont devenues publiques vers 1979-2009, avec des VC professionnels comme investisseurs, ont été confrontées à ce défi.
Fondateurs dans le siège du conducteur
Alors, comment sommes-nous passés de VCs abandonnant les fondateurs à des fondateurs qui dirigent maintenant de grandes entreprises ? Sept changements majeurs se sont produits :
Il est devenu acceptable de devenir public ou d'être acquis sans profit (ou même revenu)
En 1995, Netscape a changé les règles concernant l'introduction en bourse. Depuis un peu plus d'un an, l'entreprise et son fondateur de 24 ans ont embauché un PDG expérimenté, mais ont ensuite fait quelque chose qu'aucune autre entreprise de technologie n'avait jamais fait : elle est devenue publique sans aucun profit. Riez tant que vous voulez, mais à l'époque, c'était du jamais vu pour une entreprise de technologie. L'introduction en bourse de Netscape a lancé le boom des dot-com. Soudain, les entreprises technologiques ont été évaluées en fonction de ce qu'elles pourraient un jour offrir. (La version d'aujourd'hui est Tesla - maintenant plus précieuse que Ford.)
Cela signifie que la liquidité pour les investisseurs d'aujourd'hui ne nécessite souvent pas la mise à l'échelle longue et patiente d'une entreprise rentable. Alors que les mesures du XXe siècle étaient les revenus et les bénéfices, il est aujourd'hui courant pour les entreprises d'être acquises pour leur base d'utilisateurs. (L'acquisition par Facebook d'environ 20 milliards de dollars de WhatsApp, une startup de 5 ans qui avait un chiffre d'affaires de 10 millions de dollars, n'avait aucun sens jusqu'à ce que vous réalisiez que Facebook payait pour acquérir 300 millions de nouveaux utilisateurs.)
Recommandé pour vous:
Comment Metaverse va transformer l'industrie automobile indienne
Que signifie la disposition anti-profit pour les startups indiennes ?
Comment les startups Edtech aident la main-d'œuvre indienne à se perfectionner et à se préparer pour l'avenir...
Stocks technologiques de la nouvelle ère cette semaine : les problèmes de Zomato continuent, EaseMyTrip publie des...
Les startups indiennes prennent des raccourcis à la recherche de financement
La plate-forme de marketing numérique Logicserve met en sac un financement INR 80 Cr et se rebaptise LS Dig ...
L'information est partout
Au 20e siècle, l'apprentissage des meilleures pratiques d'un PDG de startup était limité par la bande passante de votre café. Autrement dit, vous avez appris les meilleures pratiques de votre conseil d'administration et en prenant un café avec d'autres PDG plus expérimentés. Aujourd'hui, chaque fondateur peut lire tout ce qu'il y a à savoir sur la gestion d'une startup en ligne. Les incubateurs et accélérateurs comme Y-Combinator ont institutionnalisé la formation expérientielle aux bonnes pratiques (adéquation produit/marché, pivots, développement agile, etc.) ; fournir un mentorat expérimenté et pratique ; et offrir un réseau grandissant de PDG fondateurs. Le résultat est que les PDG d'aujourd'hui ont exponentiellement plus d'informations que leurs prédécesseurs. C'est ironiquement une partie du problème. Lire, entendre parler et apprendre comment bâtir une entreprise prospère n'est pas la même chose que l'avoir fait. Comme nous le verrons, information ne signifie pas expérience, maturité ou sagesse.
Les cycles technologiques se sont compressés
Le rythme du changement technologique dans la deuxième décennie du 21e siècle est implacable. Il est difficile de penser à un matériel/logiciel ou à une technologie des sciences de la vie qui domine son espace pendant des années. Cela signifie que les nouvelles entreprises risquent de subir des perturbations continues avant que leurs investisseurs ne puissent encaisser.
Pour rester en affaires au 21e siècle, les startups font quatre choses que leurs homologues du 20e siècle n'ont pas faites :
- Une entreprise ne se construit plus sur une seule innovation. Elle doit constamment innover – et qui est le mieux placé pour le faire ? Les fondateurs.
- Pour innover en permanence, les entreprises doivent fonctionner à une vitesse de démarrage et un temps de cycle beaucoup plus longs que leurs homologues du XXe siècle. Cela nécessite de conserver une culture de startup pendant des années - et qui est le mieux placé pour le faire ? Les fondateurs.
- L'innovation continue demande de l'imagination et du courage pour remettre en question les hypothèses initiales de votre modèle économique actuel (canal, coût, clients, produits, chaîne d'approvisionnement, etc.). Cela peut signifier concurrencer et, si nécessaire, tuer vos propres produits. (Pensez au cycle implacable de l'iPod plutôt qu'à celui de l'iPhone.) Les PDG professionnels qui excellent dans la croissance d'entreprises existantes trouvent cela extrêmement difficile. Alors qui est le mieux placé pour le faire ? Les fondateurs.
- Enfin, les startups du XXe siècle ont licencié les innovateurs/fondateurs lorsqu'elles ont évolué. Aujourd'hui, ils ont besoin que ces visionnaires restent dans l'entreprise pour suivre le cycle de l'innovation. Et étant donné que l'acquisition est un potentiel pour de nombreuses startups, les acquéreurs d'entreprises recherchent souvent des startups qui peuvent les aider à innover continuellement en créant de nouveaux produits et marchés.
VCs conviviaux pour les fondateurs
Un VC du XXe siècle était susceptible d'avoir une formation en MBA ou en finance. Quelques-uns, comme John Doerr chez Kleiner Perkins et Don Valentine chez Sequoia, avaient une expérience d'exploitation dans une grande entreprise de technologie, mais aucun n'avait réellement créé une entreprise. Sortis de la bulle Internet au tournant du 21e siècle, de nouveaux VC sont entrés dans le jeu - cette fois avec une expérience de démarrage. Le moment décisif a eu lieu en 2009 lorsque le co-fondateur de Netscape, Marc Andreessen, a formé une entreprise de capital-risque et a commencé à investir dans les fondateurs dans le but de leur apprendre à être des PDG à long terme. Andreessen s'est rendu compte que le jeu avait changé. L'innovation continue était là pour rester et seuls les fondateurs - et non les cadres embauchés - pouvaient jouer et gagner. La convivialité des fondateurs est devenue un avantage concurrentiel pour son entreprise Andreessen Horowitz. Dans un marché de vendeurs, d'autres VC ont adopté cette stratégie « investir dans le fondateur ».
Les licornes ont créé un marché de vendeurs
Les entreprises privées avec une capitalisation boursière de plus d'un milliard de dollars - appelées Unicorns - étaient inconnues dans la première décennie du 21e siècle. Aujourd'hui, il y en a près de 200. Les sociétés de capital-risque disposant de fonds importants (~> 200 millions de dollars) ont besoin d'investissements dans les licornes pour faire fonctionner leur propre modèle commercial.
Alors que le nombre d'entreprises de capital-risque traditionnelles a diminué depuis le pic de la bulle Internet, le nombre de fonds à la recherche de transactions a augmenté. Les fonds providentiels et d'amorçage ont usurpé le rôle de ce qui était autrefois des investissements de série A. Et à un stade ultérieur, une explosion de sociétés de capital-risque et de fonds spéculatifs veut maintenant entrer dans les prochaines licornes.
Un calcul approximatif indique qu'une société de capital-risque doit rendre quatre fois la taille de son fonds pour être considérée comme une grande entreprise. Par conséquent, un VC avec un fonds de 250 millions de dollars (5 fois la taille d'un fonds de capital-risque moyen il y a 40 ans) devrait rapporter 1 milliard de dollars. Mais les VC ne possèdent qu'environ 15 % d'une startup lorsqu'elle est vendue / devient publique (les chiffres varient considérablement). En faisant simplement le calcul, 1 milliard de dollars/15 % signifie que le fonds de capital-risque a besoin de 6,6 milliards de dollars de sorties pour réaliser ce rendement 4x. Les mathématiques dures et froides de «les gros fonds ont besoin de sorties importantes» expliquent pourquoi les VC ont été piégés dans la mendicité littérale pour conclure des accords avec des licornes.
Les fondateurs retirent de l'argent de la table
Au XXe siècle, la seule façon pour le fondateur de gagner de l'argent (autre que son salaire) était lorsque l'entreprise est devenue publique ou a été vendue. Les fondateurs ainsi que tous les autres employés acquerraient leurs actions sur 4 ans (gagnant 1/48 par mois). Ils devaient traîner au moins un an pour obtenir le premier quart de leur stock (c'était ce qu'on appelait la « falaise »). Aujourd'hui, il n'y a plus de règles strictes et rapides. Certains fondateurs ont une période d'acquisition de trois ans. Certains n'ont pas de falaise. Et certains ont des accords spécifiques sur ce qui se passe s'ils sont licenciés, rétrogradés ou si l'entreprise est vendue.
Au cours de la dernière décennie, alors que le temps passé par les startups à rester privées s'est allongé, des marchés secondaires - où les gens peuvent acheter et vendre des actions pré-IPO - ont émergé. C'est souvent un moyen pour les fondateurs et les premiers employés de transformer une partie de leurs actions en espèces avant une introduction en bourse ou la vente de l'entreprise.
Un dernier changement, mais très important, qui garantit que les fondateurs peuvent encaisser tôt est le «stock convivial pour les fondateurs». Cela permet au(x) fondateur(s) de vendre une partie de ses actions (~10 à 33%) lors d'un futur tour de financement. Cela signifie que l'entreprise ne reçoit pas d'argent des nouveaux investisseurs, mais plutôt du fondateur. La raison en est que, puisque les entreprises mettent plus de temps à obtenir des liquidités, donner aux fondateurs des rendements précoces les rend plus disposés à rester et mieux à même de faire des paris pour la santé à long terme de l'entreprise.
Les fondateurs prennent le contrôle du conseil d'administration
Avec plus de VC à la recherche d'un petit pool de bonnes affaires et tous les VC prétendant être le meilleur ami du fondateur, il y a une course aux armements pour être le plus amical. Presque du jour au lendemain, la position du capital-risqueur dictant les termes de l'accord a disparu (au moins pour les accords « chauds »).
Traditionnellement, en échange de donner de l'argent à l'entreprise, les investisseurs recevaient des actions privilégiées, et les fondateurs et les employés possédaient des actions ordinaires. Les actions privilégiées avaient des dispositions spécifiques qui donnaient aux investisseurs le contrôle du moment de vendre l'entreprise ou de la rendre publique, d'embaucher et de licencier le fondateur, etc. Les VC renoncent à ces droits pour pouvoir investir dans les licornes.
Les fondateurs prennent le contrôle du conseil d'administration en rendant les actions ordinaires que les fondateurs possèdent plus puissantes. Certaines startups créent deux classes d'actions ordinaires, chaque action de la classe d'actions ordinaires des fondateurs ayant 10 à 20 voix. Les fondateurs peuvent désormais voter en minorité sur les actionnaires privilégiés (les investisseurs). Une autre méthode de contrôle des fondateurs consiste à ce que les sièges au conseil d'administration détenus par les actionnaires ordinaires (les fondateurs) comptent 2 à 5 fois plus que les actions privilégiées des investisseurs. Enfin, les investisseurs renoncent aux dispositions protectrices de contrôle des votes telles que quand et si lever plus d'argent, le droit d'investir dans les tours suivants, auprès de qui le lever et comment/quand vendre l'entreprise ou la rendre publique. Cela signifie que la liquidité pour les investisseurs est désormais soumise aux caprices des fondateurs. Et parce qu'ils contrôlent les votes au conseil d'administration, les fondateurs ne peuvent pas être révoqués. C'est un revirement remarquable.
Dans certains cas, les sociétés de capital-risque du 21e siècle ont été reléguées à des investisseurs passifs/observateurs du conseil d'administration.
Et cet avènement du contrôle des fondateurs sur le conseil d'administration de leur entreprise est l'une des principales raisons pour lesquelles bon nombre de ces grandes entreprises technologiques semblent hors de contrôle. Elles sont.
Le don/la malédiction des PDG visionnaires
Les startups dirigées par des visionnaires enfreignent les règles, bafouent la loi et bousculent le statu quo (Apple, Uber, AirBnB, Tesla, Theranos, etc.). Faire quelque chose que les autres considèrent comme insensé/impossible nécessite à parts égales du narcissisme et une vision messianique de la transformation technologique.
Le mauvais comportement du PDG et les startups prospères se sont toujours chevauchés. Steve Jobs, Larry Ellison, Tom Seibel, etc. avaient tous le don/la malédiction d'un PDG visionnaire - ils pouvaient voir l'avenir aussi clairement que d'autres pouvaient voir le présent. Parce qu'ils le voyaient avec une telle clarté, la réalité de devoir dépendre d'autres personnes pour construire quelque chose de révolutionnaire était frustrante. Et malheur à l'employé qui les a empêchés de livrer l'avenir.
Les PDG visionnaires ont toujours été le visage de leur entreprise, mais aujourd'hui, avec les médias sociaux, cela se produit plus rapidement avec un public beaucoup plus large ; les conseils d'administration doivent désormais se demander ce qu'il adviendrait de la valorisation de l'entreprise sans le fondateur.
Avec les fondateurs qui contrôlent désormais les conseils d'administration des licornes, avec de l'argent dans leurs poches et la presse les annonçant comme des génies transformant le monde, l'orgueil des fondateurs et les mauvais comportements ne devraient pas être une surprise. Avant que les médias sociaux ne connectent des milliards de personnes, les mauvais comportements restaient à huis clos. Dans le monde social connecté d'aujourd'hui, les messages instantanés et les vidéos partagées ont défoncé les portes.
La revanche des fondateurs - Les PDG fondateurs agissent mal
Alors pourquoi les conseils d'administration de licornes comme Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club laissent-ils leurs PDG rester ?
Avant l'essor rapide des Licornes, lorsque les conseils d'administration étaient encore aux commandes, ils "encourageaient" l'embauche de "superviseurs adultes" des fondateurs. Trois ans après le démarrage de Google, ils ont embauché Eric Schmidt en tant que PDG. Schmidt avait été PDG de Novell et auparavant directeur technique de Sun Microsystems. Quatre ans après le lancement de Facebook, ils ont embauché Sheryl Sandberg en tant que COO. Sandberg était vice-président des ventes et des opérations mondiales en ligne. Aujourd'hui, les planches de licorne ont beaucoup moins d'effet de levier.
- Les VC siègent sur 5 à 10 conseils ou plus. Cela signifie que la plupart des VC ont très peu d'informations sur le fonctionnement quotidien d'une startup. Un mauvais comportement passe souvent inaperçu jusqu'à ce qu'il cause des dommages.
- Les freins et contrepoids traditionnels fournis par un conseil de démarrage ont été abrogés en échange de l'accès à une offre exceptionnelle.
- Comme les incitations des VC sont alignées pour posséder autant d'une entreprise prospère que possible, entrer en conflit avec un fondateur qui peut désormais empêcher les VC d'investir dans le prochain tour n'est pas dans l'intérêt des VC.
- Le contrôle financier et juridique des startups a cédé la place à la persuasion morale polie, les fondateurs contrôlant désormais les licornes.
- Tant que le comportement du PDG affecte ses employés, et non ses clients ou sa valorisation, les VC ferment souvent les yeux.
- Non seulement il n'y a aucune incitation financière pour que le conseil d'administration contrôle le comportement du PDG de la licorne, mais il y a souvent un inconvénient à essayer de le faire
La surprise ne devrait pas être le nombre de PDG de licornes qui agissent mal, mais combien se comportent toujours bien.
Leçon apprise
- La relation VC/Fondateur a radicalement changé
- Les stratégies VC "Founder Friendly" ont aidé à créer plus de 200 licornes
- Certains VC récoltent les inconvénients des conséquences involontaires de "Founder Friendly"
- Jusqu'à ce que les conséquences dépassent les récompenses, ils continueront d'être amis des fondateurs
[Ce message de Steve Blank est apparu pour la première fois sur le site officiel et a été reproduit avec permission.]