Qu'est-ce qu'une carte stratégique ? Un guide complet avec des modèles

Et lorsqu'il s'agit de développement de stratégies, les cartes stratégiques ont joué un rôle populaire dans les organisations. C'est un outil qui favorise la réflexion, la conversation ainsi que la communication.

Les diagrammes - au lieu des mêmes vieilles présentations PowerPoint et des documents avec trop de pages - se sont avérés être un excellent langage que les organisations peuvent utiliser pour communiquer leurs stratégies, leur direction et leurs priorités. Ils sont non seulement plus faciles à comprendre, mais ouvrent également des opportunités à tous les membres de l'organisation, de haut en bas, pour s'impliquer davantage pendant le processus de conception.

Tout au long de l'article, nous avons ajouté des modèles de carte stratégique, et vous pouvez les utiliser pour prendre une longueur d'avance sur la conception de votre carte stratégique.

Étapes de la cartographie stratégique

1. Définir la mission et la vision
2. Comprendre votre environnement
3. Définir la stratégie
4. Traduire la stratégie
5. Mise en évidence des relations de cause à effet
6. Affichage des thèmes dans votre carte stratégique
7. Mise en cascade de la carte stratégique

Qu'est-ce qu'une carte stratégique ?

Avant de nous lancer dans la création d'une carte stratégique solide, clarifions d'abord de quoi il s'agit. Un diagramme vaut mille mots, alors voici un exemple de carte stratégique pour que vous compreniez de quoi il s'agit.

Une carte stratégique est une puissante méthode de planification stratégique qui permet de visualiser l'ensemble de la stratégie d'une organisation sur une seule feuille de papier. Il montre la relation de cause à effet entre les composantes d'une stratégie organisationnelle.

La technique de cartographie stratégique est conçue pour aider une équipe de direction à explorer et à discuter de la stratégie plus en détail qu'elle ne le ferait normalement.

Il aide à développer des stratégies très efficaces qui peuvent réellement être mises en œuvre. En outre, les cartes stratégiques aident les personnes impliquées à développer la mission, la vision, les objectifs et les plans d'action pour y répondre, ainsi qu'à comprendre les défis auxquels ils peuvent être confrontés au cours du voyage.

Les cartes stratégiques aident également

• Découvrir des enjeux stratégiques pas forcément évidents
• Être efficace dans l'évaluation de la vision, de la mission, des objectifs, des stratégies et des actions de l'organisation
• Communiquer les stratégies d'une manière facile à comprendre, ce qui facilite leur mise en œuvre
• Un moyen de guider, de surveiller, de gérer et d'examiner correctement la mise en œuvre de la stratégie
• Stimuler la réflexion et faciliter la conversation et la compréhension de la stratégie

Une carte stratégique générique se concentre sur quatre perspectives stratégiques ;

• Perspective financière : décrit les résultats tangibles de la stratégie organisationnelle
• Perspective client : décrit la proposition de valeur pour les clients
• Perspective des processus internes : précise les processus internes essentiels qui auront le plus d'impact sur la stratégie
• Perspective d'apprentissage et de croissance : identifie les actifs incorporels importants pour la stratégie

Ces éléments sont classés en lignes individuelles sur la carte, et chacun représente des objectifs qui leur sont propres. Et les objectifs sont liés entre eux pour transmettre la relation de cause à effet entre eux.

Le livre "Strategy Maps" des consultants en affaires vétérans Robert Kaplan et David Norton a popularisé l'idée de la technique, qui a émergé d'années de recherche et de consultation des clients menées par eux. La carte stratégique a évolué à partir du modèle à quatre perspectives du tableau de bord équilibré, qui est un autre cadre développé par le duo plus tôt.

Principes d'élaboration d'une carte stratégique

• La stratégie équilibre des forces contradictoires
• La stratégie est basée sur une proposition de valeur différenciée
• La stratégie consiste en des thèmes simultanés et complémentaires
• L'alignement stratégique détermine la valeur des actifs incorporels

Pour comprendre ces principes plus en détail, reportez-vous à Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes By Robert S. Kaplan, David P. Norton.

Comment créer une carte stratégique

La majeure partie de la valeur que la stratégie apporte à l'organisation provient des discussions et des réflexions générées au cours du processus de conception. Maintenant que la définition de la carte stratégique est terminée, concentrons-nous sur les étapes à suivre pour en créer une.

Étape 1 : Définir la mission et la vision

La plupart des organisations ont déjà des énoncés de mission et de vision et des valeurs définies.

Alors que la mission est une déclaration interne qui décrit pourquoi une organisation existe et le but vers lequel ses activités sont dirigées, la déclaration de vision (une déclaration plus concise) décrit les buts et objectifs à court et à long terme de l'organisation, créant une image de son avenir.

La mission et les énoncés de vision sont cruciaux pour aider les parties prenantes de l'entreprise à comprendre ce qu'est l'entreprise et ce qu'elle entend réaliser.

Et les avoir bien définis vous aidera à jeter les bases de votre carte stratégique.

Étape 2 : comprendre votre environnement

Avant d'élaborer votre stratégie, vous devez comprendre le contexte ; le paysage et l'industrie dans laquelle votre organisation opère. Il est tout aussi important d'identifier les tendances du secteur susceptibles d'affecter votre stratégie avant de commencer à élaborer votre stratégie.

Lors de l'analyse de l'environnement de votre organisation, un aspect clé sur lequel vous devez vous concentrer est les différentes parties prenantes (clients, fournisseurs, concurrents, investisseurs, etc.) avec lesquelles vous interagissez, les rôles qu'elles jouent et les problèmes qu'elles peuvent créer.

Un outil que vous pouvez utiliser ici est la carte des parties prenantes qui vous aidera à identifier tous ceux qui ont un enjeu ou un intérêt dans votre stratégie et comment ils se rapportent à l'organisation.

Un autre aspect clé sur lequel vous devez vous concentrer ici est la façon dont vous servez et ajoutez de la valeur à vos clients et vous pouvez effectuer une analyse de la chaîne de valeur pour comprendre cela.

Grâce à cette analyse des parties prenantes et de la chaîne de valeur, vous serez en mesure d'identifier les hypothèses, les problèmes et les risques que vous voudrez peut-être surveiller lors de la mise en œuvre de votre stratégie.

Le fait d'avoir terminé cette étape vous aidera énormément lorsque vous définirez la perspective client de la carte stratégique.

Étape 3 : Définir la stratégie

Avec une compréhension de la raison d'être de l'entreprise, de ses objectifs généraux et de son orientation, ainsi que de l'environnement dans lequel votre organisation existe, vous devez maintenant vous concentrer sur la définition d'une stratégie pour accomplir ladite mission et vision.

Votre stratégie décrit l'ensemble des activités que vous devez entreprendre pour vous assurer que votre organisation créera une différence durable sur le marché. Par exemple, vous pouvez créer une différence durable en proposant un produit qui offrirait une plus grande valeur à vos clients que vos concurrents.

Étape 4 : Traduire la stratégie

C'est là que la carte stratégique entre en jeu. Cela aide à rendre votre stratégie plus significative et exploitable pour vos employés.

Dans une carte stratégique, les objectifs de votre tableau de bord prospectif sont représentés par une forme ovale. Ces objectifs sont ensuite classés selon les quatre perspectives que nous avons présentées précédemment.

Perspective financière

Spécifiez les plans et les stratégies pour améliorer les revenus et réduire les coûts. Les stratégies financières comportent deux dimensions : la croissance des revenus (objectifs à long terme) et la productivité (objectifs à court terme). L'objectif financier primordial d'une stratégie doit être de soutenir la croissance de la valeur actionnariale et doit donc comprendre des objectifs à court et à long terme.

Par exemple, approfondir les relations avec les clients existants pour leur vendre davantage de produits ou de services existants ou vendre des produits entièrement nouveaux est une stratégie courante de croissance des revenus.

Des améliorations de la productivité peuvent se produire lorsque les entreprises réduisent leurs coûts en réduisant les dépenses directes et indirectes, ce qui leur permet de produire la même quantité de produits tout en dépensant moins en ressources.

Perspective du client

Comprendre qui sont les clients ciblés de l'organisation afin d'identifier les objectifs et les mesures de la proposition de valeur qu'elle vise à leur offrir. La proposition de valeur est basée sur la stratégie de l'organisation pour ses clients. Il communique ce que l'entreprise s'attend à faire pour ses clients mieux ou différemment que ses concurrents.

Les objectifs et les mesures d'une proposition de valeur particulière définissent la stratégie d'une organisation.

Perspective des processus internes

Comment l'organisation gère-t-elle ses processus internes et développe-t-elle son capital humain, informationnel et organisationnel pour délivrer la proposition de valeur différenciée de la stratégie ?

Les processus internes aident à produire et à fournir la proposition de valeur pour les clients, et ils aident à améliorer les processus et à réduire les coûts pour augmenter la productivité. Les processus internes comprennent les processus de gestion des opérations, les processus de gestion des clients, les processus d'innovation et les processus réglementaires et sociaux.

Perspective d'apprentissage et de croissance

Cette section de la carte se concentre sur les compétences, les connaissances et les systèmes dont l'organisation a besoin pour fournir la valeur souhaitée.

Étape 5 : Mettre en évidence les relations de cause à effet

Maintenant que vous avez identifié chacun des objectifs que vous devez atteindre pour mettre en œuvre votre stratégie, il est temps de montrer comment les objectifs sont liés les uns aux autres. Dessinez des flèches entre les objectifs dans chaque perspective pour montrer cette relation causale.

Par exemple, si vous formez suffisamment bien vos employés, ils contribueront à rationaliser les processus internes. Et c'est là une relation de cause à effet.

Étape 6 : Affichage des thèmes dans votre carte stratégique

Certaines organisations préfèrent mettre en évidence les thèmes dans les cartes stratégiques en regroupant verticalement les objectifs. Les thèmes mettent en évidence les axes stratégiques et peuvent représenter des domaines tels que la durabilité, la culture de la sécurité, etc.

Étape 7 : Mise en cascade de la carte stratégique

Les cartes de stratégie au niveau de l'entreprise sont excellentes pour communiquer les stratégies de base aux principales parties prenantes, et la plupart des exercices de cartographie de stratégie ont tendance à s'arrêter à ce point de la « carte de stratégie d'entreprise ».

Mais les cartes de stratégie d'entreprise peuvent être utilisées comme point de départ pour développer de nombreuses cartes de stratégie de niveau inférieur. Ces exemples de cartes de stratégie en cascade incluent les cartes de stratégie intra-organisation (basées sur les distinctions géographiques, de produits, de services, etc.), les cartes de stratégie en perspective, etc.

Il est temps de créer votre propre carte stratégique

Votre carte stratégique doit décrire comment les valeurs de votre organisation affecteront votre façon d'apprendre et de grandir pour améliorer vos processus internes, augmenter la satisfaction de la clientèle et atteindre vos objectifs financiers afin d'atteindre l'objectif et les ambitions de votre organisation.

Une carte stratégique correcte et bien conçue facilitera la création du tableau de bord d'équilibre ultérieur. Cela facilitera également la communication de votre stratégie au reste de l'organisation.