Comment obtenir et maintenir avec succès un avantage concurrentiel

L'avantage concurrentiel est au cœur de la performance d'une organisation sur des marchés fortement concurrentiels. Il distingue une organisation de ses concurrents et ouvre la voie à des marges bénéficiaires plus élevées, à un meilleur rendement des actifs et à l'accumulation de ressources précieuses.

Il existe de nombreuses façons d'obtenir un avantage concurrentiel, mais seulement deux types de base. Dans cet article, nous examinerons le concept d'avantage concurrentiel et les étapes qu'une organisation peut suivre pour obtenir et maintenir un avantage concurrentiel grâce à l'avantage des coûts et à la différenciation.

Qu'est-ce que l'avantage concurrentiel

L'avantage concurrentiel découle de la valeur qu'une organisation est capable de créer pour ses clients. Il peut se présenter sous la forme de prix inférieurs à ceux proposés par les concurrents pour les mêmes avantages ou sous la forme d'avantages uniques qui contrebalancent un prix plus élevé. En fin de compte, la valeur créée pour le client doit dépasser le coût initial de sa création pour l'organisation.

Cela crée un avantage durable leur permettant de réussir sur le marché.

Selon Michael Porter, il existe deux types d'avantages concurrentiels ;

• Faible coût - lorsqu'une organisation est en mesure de fabriquer ses produits à un coût inférieur à celui de ses concurrents.
• Différenciation - lorsqu'une organisation est capable de différencier ses produits ou services en termes de qualité, de style, de service client, etc., créant ainsi une valeur supérieure pour les clients par rapport à la concurrence.

L'avantage et la différenciation des coûts découlent de la structure de l'industrie ou de sa capacité à faire face aux forces de l'industrie qui influencent sa rentabilité (telle qu'introduite dans le modèle des cinq forces de Michael Porter) mieux que sa concurrence.

Comment créer et maintenir un avantage concurrentiel

La création d'un avantage concurrentiel durable est un processus laborieux qui doit être suivi en permanence. Respectez les étapes suivantes pour vous assurer d'obtenir et de rester en tête du peloton.

Analyser les concurrents

Pour rivaliser avec succès dans une industrie, une organisation doit comprendre son paysage concurrentiel. Cela signifie collecter et analyser des informations sur les forces, les faiblesses, les stratégies, le positionnement, la proposition de valeur, la perception des clients, etc. des concurrents.

Fort de ces connaissances, la bonne stratégie peut alors être développée pour obtenir un avantage concurrentiel durable.

En savoir plus sur la réalisation d'une analyse concurrentielle.

Cartographier les concurrents en groupes stratégiques

Une entreprise est principalement en concurrence avec d'autres entreprises qui offrent des produits ou services similaires et suivent la même stratégie concurrentielle générique. Ces entreprises qui suivent la même stratégie concurrentielle dans une industrie appartiennent au même groupe stratégique. L'identification des autres entreprises qui appartiennent au même groupe stratégique que lui est importante pour une organisation en termes de développement d'une stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel.

En savoir plus sur la cartographie des groupes stratégiques.

Évaluer la position la plus attrayante dans l'industrie

Sur la base de votre analyse stratégique de groupe, vous savez maintenant qui sont vos rivaux directs et où ils se situent. Ensuite, vous devez articuler votre position dans l'industrie pour réussir sur le marché. Définir votre positionnement concurrentiel aidera à identifier les domaines d'opportunité pour votre entreprise.

L'analyse des cinq forces de Michael Porter aide à évaluer la force concurrentielle et la position d'une organisation. Le modèle des cinq forces de Porter aide les organisations à comprendre l'intensité de la concurrence dans une industrie, son attrait et son niveau de rentabilité. Il aide à identifier où se situe le pouvoir dans une situation commerciale et, par conséquent, à évaluer la force de la position concurrentielle actuelle d'une organisation et la force d'une position dans laquelle une organisation peut chercher à évoluer.

Les cinq forces comprennent,

• L'arrivée de nouveaux concurrents
• La menace de nouveaux substituts
• Le pouvoir de négociation des acheteurs
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• La rivalité entre les concurrents existants

Trois stratégies génériques pour obtenir un avantage concurrentiel par Michael Porter

La position relative d'une organisation dans une industrie détermine si sa rentabilité est supérieure ou inférieure à la moyenne de l'industrie. Même au sein d'une structure industrielle défavorable, une organisation bien positionnée peut obtenir des taux de rendement élevés.

Michael Porter présente trois stratégies génériques pour atteindre des performances supérieures à la moyenne dans une industrie et créer ainsi un avantage concurrentiel. Les stratégies génériques comprennent la maîtrise des coûts, la différenciation et la focalisation qui se divise en focalisation sur les coûts et focalisation sur la différenciation.

L'idée derrière le concept de stratégies génériques est que l'avantage concurrentiel est au cœur de toute stratégie. Et afin d'obtenir un avantage concurrentiel, l'organisation doit faire un choix sur le type d'avantage concurrentiel qu'elle veut atteindre et la portée dans laquelle elle l'atteindra.

Chacune des stratégies génériques met en évidence différentes méthodes permettant d'obtenir un avantage concurrentiel.

Maîtrise des coûts

Une organisation adhérant à cette stratégie vise à devenir le producteur à faible coût de son industrie. Les sources d'avantage de coût varient ici d'une industrie à l'autre et peuvent inclure une technologie propriétaire, un accès préférentiel aux matières premières, des compétences individuelles accrues, des routines organisationnelles améliorées, des avantages de localisation, une efficacité de gestion, etc.

Un producteur à faible coût doit trouver et exploiter toutes ces sources d'avantages en termes de coûts. Une organisation qui peut atteindre et maintenir un leadership global en matière de coûts peut devenir un acteur supérieur à la moyenne dans son secteur étant donné qu'elle peut exiger des prix égaux ou proches de la moyenne du secteur.

En offrant leurs produits ou services à un prix similaire ou inférieur à celui de leurs concurrents, les organisations qui suivent cette stratégie peuvent maintenir une position à faible coût dans leur industrie, ce qui, à son tour, augmentera leur rendement.

Un cost leader doit cependant considérer les bases de la différenciation, car si le produit n'est pas perçu comme comparable ou acceptable par ses acheteurs, il sera contraint de baisser ses prix bien en dessous de ses concurrents pour gagner des ventes. Cela inversera à son tour les avantages de sa position favorable en matière de coûts.

Différenciation

Une organisation qui suit cette stratégie vise à devenir unique dans son industrie selon certaines dimensions très appréciées par les acheteurs. Dans cette stratégie, l'organisation sélectionne des attributs spécifiques qui sont considérés comme importants par ses acheteurs et se positionne de manière unique pour répondre à ces besoins. Il est alors récompensé pour son caractère unique par des prix premium.

Une organisation peut se différencier par le produit lui-même (qualité, prix, durabilité), son système de livraison, son approche marketing, son service client et de nombreux autres facteurs. La logique derrière la stratégie de différenciation exige que les attributs qu'une organisation choisit pour se différencier soient différents des attributs utilisés par ses rivaux.

Une organisation capable d'atteindre et de maintenir une différenciation peut être performante au-dessus de la moyenne dans son secteur si le prix élevé qu'elle offre peut compenser les coûts supplémentaires dépensés pour être unique. Une organisation visant à devenir un différenciateur doit donc adhérer à des modes de différenciation qui conduisent à une prime de prix supérieure au coût de la différenciation.

Un différenciateur ne doit pas ignorer sa position de coût car il y a une chance que ses prix premium soient annulés par la position de coût inférieure des concurrents. Pour surmonter cela, un différenciateur peut réduire les coûts dans tous les domaines qui n'affectent pas la différenciation.

Se concentrer

Une organisation qui suit cette stratégie sélectionne un segment de l'industrie et adapte sa stratégie pour répondre spécifiquement à eux tout en excluant le reste du marché. En optimisant sa stratégie pour un groupe sélectionné de clients, le focuser vise à obtenir un avantage concurrentiel dans son segment cible bien qu'il ne puisse pas obtenir un avantage concurrentiel global.

La stratégie de concentration a deux variantes;

Accent mis sur les coûts : ici, l'organisation recherche un avantage de coût dans son segment cible en exploitant son comportement en matière de coûts

Focus sur la différenciation : ici, l'organisation cherche à se différencier dans son segment cible en exploitant les besoins particuliers des acheteurs

Comment mesurer et analyser l'avantage concurrentiel

Le modèle de chaîne de valeur de Michale Porter peut être utilisé comme un outil pour diagnostiquer l'avantage concurrentiel et trouver des moyens de l'améliorer. La chaîne de valeur divise une organisation en activités distinctes qu'elle exécute dans la conception, la production, la commercialisation et la distribution de ses produits et aide à identifier les liens entre les activités qui sont essentiels pour obtenir un avantage concurrentiel.

Le modèle de chaîne de valeur de Porter divise ces activités en deux catégories,

• Les activités primaires sont les activités impliquées dans la création physique du produit, sa vente et son transfert aux acheteurs, et l'assistance après-vente.
• Activités de soutien ; ce sont les activités qui soutiennent les activités principales et les unes les autres en fournissant des intrants achetés, de la technologie, des ressources humaines et diverses fonctions à l'échelle de l'organisation.

L'analyse de la chaîne de valeur aide à comprendre les activités qui ont le plus de valeur et qui doivent être optimisées pour obtenir un avantage concurrentiel. L'entreprise peut alors optimiser les activités principales qui représentent la plus grande part des coûts de production et augmenter les marges bénéficiaires. L'analyse peut également révéler les activités de support qui pourraient utiliser plus de dépenses pour générer une meilleure valeur.

Analyse de l'avantage concurrentiel

Voici comment analyser la chaîne de valeur de votre organisation en fonction de la manière dont vous souhaitez développer un avantage concurrentiel (cost leadership ou différenciation).

Maîtrise des coûts

Afin de réduire le coût des activités commerciales internes,

• Tout d'abord, identifiez les activités principales et de soutien impliquées dans le développement et la fourniture de produits et services.
• Déterminer l'importance de chaque activité en termes de coût de production. Les activités qui consomment un pourcentage important du coût total de production doivent être traitées en premier.
• Identifiez les inducteurs de coûts derrière chaque activité en analysant comment ils utilisent les ressources de l'entreprise.
• Cartographiez les liens entre les activités pour mieux comprendre les rôles que chacune joue dans la chaîne de valeur globale. Cela vous permettra de détecter des problèmes tels que la façon dont la réduction du coût d'une activité entraînerait l'augmentation du coût d'une activité liée.
• Maintenant que vous avez compris les facteurs de coût et les processus inefficaces de la chaîne de valeur, vous pouvez prendre des décisions éclairées sur la manière de les améliorer et de réduire les coûts de production.

Différenciation

Une organisation qui suit une stratégie de différenciation peut effectivement créer plus de valeur pour l'acheteur en ajoutant des fonctionnalités au produit et en améliorant la satisfaction client en suivant les étapes ci-dessous.

• Identifiez les activités de la chaîne de valeur qui contribuent le plus à créer de la valeur client.
• Évaluer les stratégies de différenciation pour améliorer la valeur client. Des stratégies telles que l'ajout de fonctionnalités de produit, l'amélioration du service client et de la réactivité, et l'offre de produits complémentaires peuvent être utilisées pour accroître la différenciation et la valeur du produit.
• Identifier la meilleure différenciation durable. La création d'une différenciation supérieure et d'une valeur client nécessite l'utilisation de nombreuses activités et stratégies interdépendantes. Utilisez la meilleure combinaison d'entre eux pour rechercher un avantage de différenciation durable.

C'est maintenant à vous de développer une stratégie d'avantage concurrentiel

Obtenir un avantage concurrentiel, c'est attirer plus de clients, faire plus de profit, rendre plus de valeur aux actionnaires que ne le font les organisations concurrentes. Une entreprise peut effectivement acquérir un avantage concurrentiel de deux manières ; en réduisant ses propres coûts et en ajoutant plus de valeur à ses produits ou services, se différenciant ainsi de ses concurrents.

Nous espérons que cet article vous aidera à développer votre propre stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel durable. Vous avez quelque chose à ajouter ? Faites-le nous savoir dans les commentaires ci-dessous.