Qu’est-ce que la théorie du leadership de contingence ?

Le développement des sciences de gestion a donné naissance à un large éventail d'hypothèses concernant les dirigeants en définissant leur périmètre, leurs performances et leur rôle dans une entreprise. Cependant, c’est le genre de question à laquelle nous ne pourrons jamais répondre sans équivoque – trop de facteurs entrent en jeu (des besoins de l’équipe à la personnalité des dirigeants, en passant par la situation même à laquelle chacun est confronté).

Cependant, il est sage de reconnaître ces hypothèses et d’en tirer ce qui est le mieux. De nombreuses théories du leadership ont émergé de cette manière et l’une d’entre elles est ce qu’on appelle la théorie du leadership contingent. Aujourd'hui, nous allons nous concentrer sur cette théorie en la définissant, en montrant comment la mettre en pratique, ainsi qu'en soulignant ses avantages et ses inconvénients.

Qu’est-ce que la théorie du leadership contingent ?

La théorie du leadership contingent a été développée par le psychologue autrichien Fred Fiedler dans les années 1960. Ce professeur, qui a étudié la personnalité des dirigeants (en particulier des chefs militaires), a conclu que chaque leader a un style de gestion unique, dépendant d'expériences de vie individuelles, extrêmement difficile à changer ou à influencer.

Cependant, Fiedler a reconnu que la manière naturelle de jouer le rôle de leader ne correspond pas toujours à la situation. Ainsi, il a reconnu qu'il n'existe pas de style de gestion unique qui fonctionnerait dans tous les cas et qu'une personne occupant un tel rôle dans une organisation devrait savoir exactement de quel style il s'agit et décider s'il est approprié (« bénéfique »). ") pour la situation.

Comment appliquer la théorie du leadership contingent ?

Le modèle créé par Fiedler nécessite de comparer deux éléments : le style de leadership de chacun avec la situation actuelle. Ci-dessous, nous expliquons comment procéder.

1. Style de management naturel – 1 aspect clé

Fiedler a développé une échelle spéciale pour aider les dirigeants à examiner quel type de style de gestion les caractérise. Son utilisation consiste à évaluer l'employé avec lequel on aime le moins travailler (en indiquant sur une échelle de 1 à 8 dans quelle mesure les caractéristiques indiquées – comme amical, froid, ennuyeux, peu sincère, entre autres – le décrivent).

Le chercheur a constaté que si un leader évalue positivement le collègue le moins apprécié en fonction des critères indiqués, le jugement porte sur les relations (apporter son soutien, être bon en gestion des conflits, faire preuve d'empathie, etc.). Lorsque, en revanche, le leader évalue négativement le collègue le moins apprécié, le jugement est basé sur la performance (en se concentrant sur les tâches assignées qui devraient être exécutées de manière plus efficiente et efficace pour atteindre les résultats attendus). Ainsi, Fiedler a conclu qu’un leader peut être soit axé sur les relations, soit axé sur les tâches.

2. Favorabilité de la situation – 2 aspects clés

Après avoir déterminé quel style on a, il est nécessaire d’évaluer la situation. Fielder a souligné que trois facteurs clés affectent l'efficacité de la gestion concernant une situation particulière (affectant si la situation est favorable à un style particulier) :

• Les relations leader-employé : plus elles sont bonnes, plus le leader a de l’influence sur son équipe,
• La structure de la tâche – dans quelle mesure les membres individuels de l’équipe comprennent les objectifs et les exigences,
• Pouvoir positionnel – désignant l’influence que le leader exerce au moyen d’une position formelle dans la hiérarchie ou d’une autorité assignée à exercer sur ses collègues.
3. Comparer le style avec la situation – pour prendre une décision

En connaissant quel style de gestion naturel on a et quelle est la situation, on devrait se demander s'il ou elle sera un « bon leader » dans ce domaine particulier. Fiedler a souligné que le style « orienté vers la tâche » fonctionne parfaitement dans des situations extrêmes – c’est-à-dire très favorables et très défavorables – tandis que le style « orienté vers la relation » convient à tous les cas plus favorables ou moyens.



L’essentiel, cependant, est que selon la théorie du leadership contingent, si votre style de leader n’est pas adapté à une situation donnée, vous devez confier la gestion d’un projet ou d’une équipe donnée à une personne présentant des caractéristiques différentes.

Théorie du leadership contingent ou situationnel – Quelle est la différence ?

La théorie du leadership contingent est très souvent confondue avec la théorie du leadership situationnel – mais il convient de souligner la différence entre les deux. Les deux styles mettent l’accent sur l’importance de la situation pour gérer les individus ou l’ensemble de l’équipe.

Pourtant, la théorie du leadership situationnel suppose que le leader doit adapter son style à la situation et aux besoins des employés, en tenant compte de facteurs variables tels que l'expérience et le niveau de compétence des employés, la complexité de la tâche ou le soutien de l'employé. équipe, entre autres. La théorie du leadership contingent, quant à elle, suppose que l’efficacité d’un leader dépend de la manière dont son style s’adapte à la situation.

Théorie du leadership contingent – ​​résumé

Appliquer la théorie du leadership contingent de Fiedler nécessite de déterminer son style et d'évaluer la favorabilité des situations, puis de les comparer les unes aux autres et de décider s'il faut être un leader ou déléguer ce rôle à quelqu'un avec un style différent. Notons que cette approche encourage fortement les managers à pratiquer la conscience de soi, essentielle lors de la prise de décisions importantes qui affectent l’ensemble de l’organisation ou de l’équipe.

Elle présente également l’avantage de prendre en compte la situation, ce qui la distingue de nombreuses hypothèses exclusivement centrées sur le leader. En revanche, cela présuppose la rigidité (l'immuabilité d'une personne), s'appuie sur l'auto-évaluation et peut décourager les personnes qui remplissent leur rôle de manière adéquate (parce qu'elles se sentent inadaptées à la situation). Dans l’ensemble, la théorie du leadership contingent est une leçon de gestion pour tous les dirigeants, mais ils ne devraient pas la considérer comme une manière idéale de faire les choses.

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Auteur : Nicole Mankin

Responsable RH avec une excellente capacité à créer une atmosphère positive et à créer un environnement précieux pour les employés. Elle aime voir le potentiel des personnes talentueuses et les mobiliser pour se développer.

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