Comment créer une culture de vente gagnante : une séance de questions-réponses avec John McMahon

Intimidant : telle était la réputation du « Ice Man ».

Chez la centrale logicielle PTC en 1995, où John McMahon dirigeait les ventes mondiales, son surnom et sa réputation l'ont précédé. Extérieurement, il avait l'air dur et a joué le rôle. Ce qui manquait facilement sous la surface, cependant, était sa générosité.

La véritable caractéristique déterminante de John – comme je l'ai appris au fil du temps – était à quel point il se souciait du développement des talents. J'ai été un bénéficiaire reconnaissant depuis. Et maintenant, je suis heureux de partager sa sagesse avec les autres.

L'engagement de John envers le mentorat a propulsé la carrière de toute une génération de leaders des ventes et de CRO. Assis pour parler récemment, je lui ai demandé où son propre voyage a commencé - et quelles sont les principales leçons qu'il a apprises tout au long du processus de construction d'une culture de vente gagnante.

1. Comment êtes-vous arrivé à la vente ? Plus important encore, pourquoi vous êtes-vous lancé dans la vente ?

Luca, j'étais un étudiant en génie électrique et j'ai vite réalisé que je n'allais jamais être le meilleur en ingénierie parce que je n'étais pas aussi intelligent que beaucoup d'autres étudiants mais, plus important encore, je n'étais tout simplement pas passionné par l'ingénierie. Au cours de ma dernière année d'université, j'étais président du chapitre étudiant de l'IEEE et j'ai organisé une table ronde pour les étudiants avec des ingénieurs de différentes entreprises et de différentes disciplines. Une fois la table ronde terminée, les étudiants pouvaient dîner avec les ingénieurs, et le seul siège restant était avec une personne des ventes qui semblait être quelqu'un avec qui je pouvais facilement socialiser. La conversation a piqué mon intérêt pour les ventes et encore plus lorsque j'ai découvert que de nombreux vendeurs gagnaient plus d'argent que la plupart des ingénieurs.

2. Parlez-moi de votre expérience chez PTC. Comment vous et votre équipe avez-vous construit une culture de vente aussi réussie et disciplinée ?

L'équipe PTC a été créée par une concentration maniaque sur les fondamentaux. La plupart des organisations de vente pensent qu'elles pratiquent bien les fondamentaux, mais ne consacrent pas vraiment leur équipe à la difficile discipline des détails des fondamentaux. Chez PTC, les fondamentaux étaient le recrutement, le développement, le leadership et la précision des prévisions. Tout cela a été construit par une qualification implacable de tout et de tout le monde, et entièrement basé sur une mentalité de « refuser de perdre ».

Tout cela semble facile et vous pourriez dire "tout le monde fait ça", mais dans la plupart des cas, les fondamentaux sont négligés. La compréhension, la formation et la discipline de conduite autour des fondamentaux étaient des éléments que nous avons constamment vécus et respirés. Permettez-moi de vous donner un exemple : lors de chaque réunion des responsables des ventes - chaque semaine, chaque mois, chaque trimestre, chaque année - nous avons approfondi les détails du recrutement, des personnes et des prévisions. Une inspection approfondie des capacités d'une recrue potentielle par rapport au profil d'embauche, une inspection approfondie des forces et des faiblesses des représentants actuels et une qualification absolument exhaustive de chaque transaction prévue. Cette concentration a forcé les gens à être complètement et totalement préparés pour les réunions. Vous deviez connaître toutes les forces et faiblesses de votre personnel, les recrues potentielles et les détails de chaque transaction de vos prévisions. C'est grâce à cette qualification implacable de chaque détail que les gens ont été forcés d'intérioriser les leçons apprises. Plus important encore, ils ont intériorisé les moindres détails, les créateurs de différence, ce qui leur a permis de performer à un niveau supérieur en ne recrutant que les meilleures personnes, en formant les faiblesses des gens et en qualifiant les offres de manière maniaque.

Personne, et je dis bien personne , n'était à l'abri de l'embarras ou de l'humiliation s'il n'avait pas tous les détails. Mais, permettez-moi d'être clair, il s'agissait bien plus d'un embarras d'équipe que d'un mépris descendant puisque l'application de ces fondamentaux était devenue une mentalité d'équipe qui était enfermée dans l'ADN de l'équipe et est devenue le niveau de performance de base attendu.

3. Combien de personnes pensez-vous avoir embauchées au cours de votre carrière ? Quelles sont les principales caractéristiques que vous recherchez en matière d'embauche ?

Je ne suis pas sûr du nombre exact, mais il pourrait très bien être dans les milliers. Les principales caractéristiques que je recherche sont les caractéristiques que je ne peux pas changer. Les deux premiers sont l'intelligence et un doctorat - persévérance, cœur et désir. Si quelqu'un est assez intelligent, il acquerra la connaissance du jeu et s'il est assez persévérant, il sera déterminé à pratiquer de nouvelles compétences encore et encore, ce qui prend du temps et du dévouement. Si les gens réussissent ces deux caractéristiques les plus importantes, alors je recherche l'intégrité, la capacité d'encadrement, l'adaptabilité et l'intuition. Je pense que tout le monde comprend pourquoi l'intégrité est importante dans n'importe quelle équipe. Pour la coachabilité et l'adaptabilité, l'environnement de vente dans les startups à forte croissance évolue constamment à mesure que le produit change, que la concurrence change, que les clients deviennent plus éduqués et donc que le message de vente change et que le processus de vente change. Cela signifie que les vendeurs auront besoin de nouvelles connaissances et devront développer de nouvelles compétences. La capacité d'un vendeur à être coachable, à apprendre, puis à être suffisamment flexible pour s'adapter à l'évolution de l'environnement est le seul moyen pour les gens de suivre le rythme de la croissance rapide de l'entreprise.

Et enfin, l'intuition, un sixième sens. L'instinct de lire rapidement une pièce, de savoir si une personne pourrait être un champion, de pouvoir sentir un ennemi ou de repérer un entraîneur potentiel est essentiel. Les meilleurs vendeurs ont une prémonition naturelle qu'une affaire peut changer pour le mieux, ou que le client peut perdre tout intérêt et que la personne est suffisamment perspicace pour faire confiance à son instinct et agir à temps pour changer de cap et sauver l'affaire.

4. Vous êtes connu comme le champion de MEDDIC. Quelle a été la genèse de ce cadre ?

Avant l'existence de l'acronyme MEDDIC, j'enseignais toujours des éléments spécifiques comme paramètres de qualification sur chaque transaction prévue. Des choses comme, avons-nous un champion ou juste un entraîneur ? Le champion nous a-t-il aidés à contacter l'acheteur économique pour qualifier davantage l'accord et nous aider à « encadrer » les critères de décision et à bien comprendre le processus de décision ? Et, au fur et à mesure que notre produit évoluait et fonctionnait finalement – ​​puisqu'il n'a pas fonctionné jusqu'à la version 7 – nous nous sommes concentrés sur la douleur que nous résolvions ; comment pourrions-nous quantifier la douleur du client et quantifier la valeur commerciale tangible de notre solution.

Jack Napoli est l'homme qui a lié l'acronyme à MEDDIC, car Jack suivait une formation en vente et était excellent pour simplifier le message. MEDDIC était un acronyme facile à retenir. Plus tard, je l'ai changé en MEDDPICC. J'ai ajouté un P pour Processus papier, car si nous ne comprenons pas le processus papier et le calendrier associé, nous n'avons aucun moyen de prévoir avec précision la transaction. Un C supplémentaire a été ajouté pour Compétition, car lorsque je qualifiais des offres, j'étais toujours surpris par des représentants qui ne savaient pas qui était la concurrence, qui était le champion de la compétition ou quelle était la stratégie de la compétition pour remporter l'affaire.

5. Quels changements avez-vous remarqués dans le paysage des ventes (et/ou des logiciels) ces dernières années ? Y a-t-il des compétences ou des capacités qui sont devenues de plus en plus importantes en conséquence ?

Le monde regorge de produits de base où les gens vendent un nouveau produit à l'entreprise qui est juste N+1 meilleur que l'ancien produit. Ils n'ont pas besoin d'avoir les mêmes compétences qu'un vendeur vendant un produit que personne n'a jamais acheté auparavant. Dans une véritable entreprise de vente, où les gens vendent un produit que personne n'a jamais acheté auparavant, ils doivent posséder trois compétences principales.

La première est la simplification du message : la capacité de conceptualiser rapidement ce que fait le produit, pourquoi il est différent de tout ce qui existe sur le marché et pourquoi il est important pour le client potentiel d'y prêter attention maintenant. Trop de commerciaux vendant de la technologie rendent le message trop complexe, forçant le client à se demander pourquoi il a besoin d'écouter.

Deuxièmement, la possibilité de faire appel à plusieurs décideurs dans différentes disciplines et niveaux de l'entreprise. De nombreux représentants n'auront qu'un seul message et une seule approche pour qui qu'ils appellent, ne comprenant jamais que différents types dans chaque discipline et niveau de l'entreprise ont des fonctions professionnelles différentes, qui sont mesurées différemment et ont des désirs et des motivations personnels différents. Comprendre à qui vous parlez, comment ils sont mesurés et leurs motivations sont d'une importance cruciale pour votre capacité à vous adapter à l'acheteur potentiel en face de vous.

Troisièmement, la capacité de construire une justification des coûts et une analyse de rentabilisation solides et « prêtes pour le directeur financier ». Les compétences requises pour établir une justification des coûts nécessitent une compréhension plus approfondie de l'environnement du client, de son processus « tel quel » par rapport au processus « à venir », de toutes les métriques associées et de la manière dont les capacités de votre produit influencent directement son processus. Sans la possibilité de construire une justification des coûts avec les mesures et les données financières du client, vous avez perdu toute capacité à justifier un prix plus élevé pour votre produit, et vous avez perdu l'effet de levier pour maintenir votre prix lorsque le papier passe à l'approvisionnement. L'approvisionnement fait un excellent travail de « séparation de l'Église et de l'État » pour minimiser la valeur commerciale de votre produit et créer une concurrence pour votre produit. Vous devez comprendre l'activité du client et la valeur commerciale tangible que votre produit apporte à son entreprise pour augmenter la taille des transactions.

6. Vous avez été un champion phénoménal pour moi dans cinq entreprises différentes. Tout d'abord, merci ! Quels ont été vos champions tout au long de votre carrière ? Pouvez-vous partager les leçons qu'ils vous ont transmises ?

Au début chez PTC, mes champions étaient Dick Harrison et Steve Walske. Dick était le COO et Steve le PDG. Dick était un pragmatique total et avait une intuition incroyable. J'ai appris de lui à me concentrer uniquement sur deux choses. Premièrement, concentrez vos décisions de changement sur les faits à portée de main et sur les choses logiques et de bon sens par rapport à une idée que vous avez lue dans un livre sur les affaires. Et deuxièmement, prenez la meilleure décision que vous puissiez prendre avec les informations dont vous disposez, et si votre décision s'avère erronée, changez rapidement de décision et ne laissez pas votre ego vous gêner.

Dick comptait sur plus que son intelligence pour prendre des décisions. Il avait l'habitude d'utiliser son intuition ou son instinct pour l'aider à prendre les bonnes décisions. Au fil du temps, j'ai appris à prendre plus de décisions lorsque mon cerveau et mes tripes étaient alignés. En cas de désaccord, j'ai appris à attendre avant de prendre une décision, en faisant confiance à mon instinct avec les gens, ce qui, avec la pratique et le temps, m'a permis de mieux comprendre les gens et les situations, faisant de moi un meilleur leader.

Grâce à Steve, j'ai découvert le côté commercial de la gestion d'une force de vente. Cela signifie qu'en tant que leader de la force de vente, vous n'avez que deux cadrans à jouer : les effectifs et la productivité. L'effectif m'a été donné par Dick et Steve, mais c'était mon travail de rendre ces têtes productives en recrutant des joueurs A, en les intégrant pour réduire leur temps de montée en puissance, en les formant constamment pour les rendre plus productifs et en leur donnant seulement aux dirigeants qui les développeront continuellement pour une productivité continue et prévenir l'attrition des représentants. Steve m'a montré l'effet direct que la productivité et l'attrition avaient sur les revenus et les marges, ce qui a renforcé l'importance du recrutement, de la formation, du développement et du leadership, ce qui a entraîné une augmentation de la productivité et une diminution de l'attrition.

Steve était un planificateur détaillé et avait une grande perspicacité dans les chiffres. Il avait toujours un plan détaillé de huit trimestres pour l'entreprise décrivant la productivité, les représentants, l'attrition, les revenus et les marges. Il m'a obligé à planifier constamment à l'avance une forte croissance de la force de vente en définissant de nouveaux territoires, de nouvelles régions, des promotions, le nombre de nouveaux représentants, de managers et de SE nécessaires pour soutenir la croissance. Et, avec Steve, vous ne pouviez pas cacher vos chiffres. Nous avons créé un rapport sur cinq trimestres pour chaque représentant par responsable, décrivant leur date de début, les performances de chaque trimestre pour les quatre derniers trimestres et les prévisions actuelles. Le rapport de cinq trimestres est devenu une histoire pour chaque représentant et chaque région, ce qui était impossible à cacher.

7. Vous et moi avons assisté à de nombreux matchs des Bruins au fil des ans. Voyez-vous des similitudes entre une équipe de hockey et une équipe de vente ?

Il y a sans doute des similitudes. Lors du recrutement, si une équipe de hockey recrute des joueurs B et C et fait tout le reste parfaitement, elle échouera en tant qu'équipe et ne remportera jamais la Coupe Stanley. Chaque directeur général de hockey se concentre toute l'année sur le recrutement des meilleurs joueurs sur la glace. Il en va de même pour les responsables commerciaux, qui n'ont besoin de recruter que des A-players.

Fondamentalement, chaque équipe de hockey a un "patinage du matin" tous les jours, qu'il y ait eu ou non un match hier soir, qu'il y ait eu un voyage ou qu'il y ait un match ce soir. Pendant l'entraînement du matin, l'équipe se concentre uniquement sur les habiletés fondamentales et les exercices du jeu, les mêmes qu'ils ont exécutés depuis qu'ils ont appris à patiner à l'âge de cinq ans. Rien n'a changé. Ce sont les fondamentaux encore, encore et encore. Si les joueurs de hockey ou les représentants des ventes ne peuvent pas exécuter les fondamentaux du jeu sans réfléchir, alors pourquoi un entraîneur croirait-il jamais qu'il exécutera des compétences de niveau supérieur dans un manuel de jeu pendant le match ?

Pour la performance et la discipline, chaque entraîneur de hockey promeut et rétrograde des joueurs sur et hors du banc toutes les 45 secondes en fonction de leurs efforts et de leurs performances. Toutes les 45 secondes, une nouvelle «ligne avant», composée de trois joueurs, saute par-dessus les planches pour leur quart de travail sur la glace. L'entraîneur de hockey est « intime » avec ses joueurs. Cela signifie qu'il connaît leurs forces, leurs faiblesses, leurs motivations et leurs peurs. En 45 secondes, il peut dire si la performance du joueur correspondait à ses capacités à exécuter le jeu. Si ce n'est pas le cas, l'entraîneur les guidera sur exactement ce qui est requis et les fera s'asseoir pendant un quart de travail pour avoir le temps de réfléchir à ce qui n'a pas fonctionné et à la façon dont ils effectueront mieux le prochain quart de travail. Les grands leaders des ventes connaissent bien les forces et les faiblesses de leurs commerciaux et les accompagnent efficacement dans l'exécution.

C'est la discipline des détails de chaque jeu dans le livre de jeu qui détermine le succès de toute équipe. La raison pour laquelle la plupart des équipes ne réussissent pas est qu'elles ne veulent tout simplement pas disséquer honnêtement ce qui ne va pas lors de l'exécution des jeux. Même s'ils savent ce qui fonctionne, ils ne veulent pas appliquer une discipline cohérente tant qu'ils ne l'ont pas perfectionnée. Ils disent que les perdants s'entraînent jusqu'à ce qu'ils réussissent et que les gagnants s'entraînent jusqu'à ce qu'ils ne se trompent jamais. C'est la même chose, qu'il s'agisse de hockey, de ventes ou de tout autre jeu. C'est la discipline des détails.

8. Au fur et à mesure qu'une entreprise traverse différentes étapes de croissance, y a-t-il différents types de vendeurs dont vous avez besoin à chaque étape ? Une entreprise a-t-elle besoin d'une philosophie de vente à ses débuts et d'une autre à mesure qu'elle grandit ?

Si nous devions catégoriser différentes étapes et différents types de vendeurs, je dirais qu'aux premières étapes d'une entreprise, ils ont besoin de représentants qui viennent du domaine ou qui sont des artistes qui ont un grand sens de l'ingéniosité. Ce sont des caractéristiques nécessaires pour vendre le premier nombre d'offres lorsque personne n'a entendu parler de l'entreprise ou du produit, ou que le produit ne fonctionne pas et que le développement cherche à obtenir des commentaires sur le produit.

Dans la phase suivante, appelons-la l'étape de la transaction, le produit commence à fonctionner mais l'entreprise n'a pas de reconnaissance de marque ni de ressources marketing. À ce stade, l'environnement de vente n'est pas entièrement défini. Cela signifie que le processus de vente, la messagerie, les présentations et les démonstrations commencent à prendre forme, mais ne sont pas à 100 % et ils ont besoin de commerciaux qui peuvent constamment faire le chiffre grâce à leurs propres efforts dans la génération de pipeline, la démonstration de produits et la présentation de produits.

La phase suivante serait l'étape de mise à l'échelle où le produit fonctionne, les représentants disposent des ressources nécessaires de l'entreprise de la direction des ventes, de la formation des ventes, du marketing, de l'ingénierie d'application et des services professionnels, et sont capables d'effectuer leur travail. Ici, vous recrutez généralement des représentants commerciaux. Ils peuvent provenir de l'extérieur du domaine car ils ont été recrutés pour la force de leurs caractéristiques et leurs antécédents de haute performance, et ils disposent des ressources de l'entreprise et du manuel de jeu nécessaires pour performer à un niveau élevé.

Je ne pense pas que la philosophie de vente change à chaque étape, mais le produit, la concurrence, la messagerie, la formation et les ressources autour du représentant évoluent constamment et les meilleurs représentants s'adaptent rapidement à l'environnement changeant.

9. Je suis fier de dire que j'ai travaillé directement pour vous pendant plus de 8 ans sans être licencié - un record du monde, merci. Parlez-moi de votre approche pour diriger les personnes de votre équipe.

Diriger une équipe consiste à définir une vision de ce que l'équipe deviendra éventuellement, en termes de la façon dont l'individu peut s'y rapporter. Les dirigeants doivent répondre à la question « Qu'est-ce que ça m'apporte ? » question. Les gens veulent savoir ce qu'ils deviendront s'ils consacrent du temps et des efforts pour suivre la rigueur et la discipline de la formation d'intégration, de la formation continue à la vente, du développement incessant des compétences et de la vie par tranches de 90 jours.

Les gens veulent aussi savoir précisément ce que vous attendez d'eux. Établir 3 à 5 normes de performance claires - et tenir les gens responsables de ces normes s'ils sont constamment non performants et récompenser ceux qui sont constamment surperformants - est important pour créer un environnement d'équipe équitable.

Je crois qu'il faut prendre soin des gens par la compétence. Donc, j'investis énormément dans le développement de l'équipe. Plus l'équipe est éduquée et compétente, mieux elle est préparée et plus nous gagnons. Ainsi, comme vous l'avez personnellement constaté, il s'agit d'une formation continue dans les domaines de connaissances et d'un développement constant des compétences nécessaires pour réussir. Certains dirigeants disent qu'ils se soucient de leur peuple, mais ils ne font rien pour rendre leur peuple plus compétent. Ils pensent que s'occuper d'eux, c'est être leur ami et avoir des tables de ping-pong et des tables de baby-foot. Si, en tant que leader, vous vous souciez vraiment de vous, vous aidez vos employés à devenir plus compétents pour apprendre, se développer, grandir, gagner, gagner de l'argent et être promus. Prendre soin, c'est les rendre compétents.

Il est important de créer la bonne culture car la culture, bonne ou mauvaise, est contagieuse. Je crois en la création d'une culture de fierté, où les gens sont fiers de l'équipe dont ils font partie, fiers des gens avec qui ils travaillent, fiers de leurs réalisations et des réalisations de l'équipe. La fierté ne se produit que lorsque l'équipe gagne, lorsque les gens apprennent et grandissent, lorsque les gens sont promus, gagnent de l'argent et battent la concurrence. Faire tout ce que vous devez faire en tant que leader pour aider l'équipe à gagner est primordial.

Dans une culture gagnante, il est important de susciter un sentiment d'altruisme plutôt que d'égoïsme, où les gens font partie de la solution et non du problème. Une culture où les gens s'approprient l'équipe, pas seulement ce dont ils sont responsables en tant qu'individu. Ils pensent à l'amélioration de l'équipe avant de penser « moi ». J'ai découvert que dans une culture gagnante, les représentants et les managers sont prêts à partager leurs secrets pour gagner et rivaliser, par opposition aux cultures perdantes où tout le monde semble se chamailler, personne ne partage, et ils sont pour leurs propres intérêts.

10. Je ne peux pas imaginer que l'anxiété de fin de trimestre vous manque… n'est-ce pas ? Qu'est-ce qu'il te manque?

Le stress et l'anxiété de vivre par tranches de 90 jours ne me manquent absolument pas, mais la camaraderie de l'équipe, regarder les gens se développer et aider les gens à gagner et à atteindre leurs objectifs me manque vraiment. J'ai toujours trouvé gratifiant de pousser les gens bien au-delà de ce qu'ils pensaient pouvoir réaliser et de pouvoir ensuite entendre leur histoire de satisfaction. Si, en tant que leader, vous ne trouvez pas de joie dans le développement des personnes et la réalisation de leurs objectifs personnels, alors vous êtes certainement dans la mauvaise position.

Dernières pensées

John McMahon n'est pas seulement un maître des ventes.

C'est un mentor des ventes – le genre qui se soucie suffisamment d'attendre le meilleur de ses employés, puis investit pour s'assurer qu'ils y parviennent.

Alors que les ventes seront toujours une entreprise axée sur les chiffres, la carrière de McMahon témoigne de la valeur d'investir dans les gens et de défendre une culture qui les soutient. Et c'est un héritage qui mérite d'être imité dans n'importe quel cadre professionnel ou personnel.