Anu Hariharan de Y Combinator parle des « bases du démarrage et pourquoi beaucoup échouent »
Publié: 2018-09-24Au cours de la semaine 2 d'Extreme Entrepreneurs, les 8 finalistes EE se sont entretenus avec Anu Hariharan, Y Combinator
Anand Daniel, Accel a parlé de "Qu'est-ce qu'un bon marché"
Hemant Mohapatra, Lightspeed a expliqué comment les co-fondateurs pouvaient gérer les conflits
"Le conflit entre co-fondateurs est probablement la première raison pour laquelle les startups échouent au cours des 9 à 18 premiers mois."
Pour Anu Hariharan de Y Combinator , il faut faire ressortir cette ouverture et cette honnêteté dans la relation avec son co-fondateur.
Anu s'exprimait au cours de la semaine 2 d' Extreme Entrepreneurs (EE) récemment lancé par Lightspeed, une série commerciale de huit semaines axée sur l'exposition d'un groupe sélectionné de huit startups à des personnes, des idées et des pratiques de classe mondiale.
Vaibhav a été rejoint par Anand Daniel d'Accel qui a parlé de "Qu'est-ce qu'un bon marché" et a partagé qu'il rejette souvent les startups parce que leurs marchés respectifs sont trop petits. Anu a adopté un point de vue différent et a déclaré que même si les marchés peuvent sembler petits à un moment donné, les fondateurs peuvent toujours créer de grandes entreprises.
De plus, grâce à une simulation extrême, Hemant Mohapatra de Lightspeed a expliqué comment les cofondateurs pouvaient gérer les conflits en les reconnaissant d'abord, en plaçant la mission avant l'ego et en établissant des limites autour de la prise de décision.
Voici quelques extraits édités des trois interactions sur :
"Pourquoi les startups échouent"
Co-fondateur Break up
Anu croit qu'il faut savoir ce que chaque personne apporte à la table. Qu'est-ce que vous aimez et n'aimez pas chez l'autre en tant que co-fondateur ?
Parfois, mettre l'entreprise et l'objectif commun en premier aide.
Par exemple, en tant que co-fondateur, pouvez-vous en arriver à dire « si je ne fais pas bien mon travail, mon co-fondateur devrait avoir la possibilité de me licencier pour que l'entreprise puisse réussir » ?
Selon Hemant, on peut garder à l'esprit quelques tactiques pour gérer efficacement de telles situations :
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Les startups indiennes prennent des raccourcis à la recherche de financement
- Évitez d'éviter les conflits : Reconnaissez que les conflits sont normaux et doivent être maintenus à un niveau sain.
- Être axé sur la mission : Assurez- vous toujours que la mission de l'entreprise l'emporte sur les ego individuels.
- Évitez les arguments sans issue / subjectifs : des déclarations telles que « mon idée est meilleure », « mais je travaille plus dur que vous », « si nous ne le faisons pas, je vais arrêter » ne mèneront jamais la discussion dans une direction concluante. .
- Obtenez de l'aide : Lorsque les dommages sont incontrôlables, demandez l'aide d'un tiers neutre - comme un ami commun, un coach ou un investisseur - au lieu de le traîner.
- Établissez des limites : clairement, délimitez la prise de décision en trouvant des piliers de succès pour votre entreprise et en leur attribuant des noms.
Manque d'adéquation produit-marché
Demandez-vous : y a-t-il un réel besoin pour ce que je construis ? Suis-je en train d'aborder un véritable point douloureux ? Ma solution n'est-elle que progressivement, ou vraiment 10 fois meilleure ? La plupart des startups échouent car la réponse est NON.
Alors, comment pouvez-vous le savoir?
1) Vérifiez d'abord si ce que vous construisez résout un problème pour vous, personnellement .
2) Si les utilisateurs reviennent , vous avez de l'engagement, vous avez de l'amour.
3) Pour les startups B2C, l'ajustement du marché des produits donne l'impression que tout est sur FIRE - les choses vont s'effondrer, il y aura des problèmes de temps d'arrêt, les co-fondateurs seront ennuyés de perdre le sommeil et ainsi de suite. Si tout se passe bien, il y a de fortes chances que vous n'ayez probablement pas de PMF !
4) Pour les startups B2B, PMF donne l'impression d' avoir 1-2 gros clients qui veulent de plus en plus (et plus) de votre entreprise.
5) Construisez quelque chose que 100 utilisateurs AIMENT contre 1000 qui AIMENT.
Principes de base du démarrage
Marché – différents investisseurs pensent différemment
Anu a eu un point de vue très intéressant à ce sujet : « En tant que fondateur, ne laissez jamais les investisseurs vous dire qu'un marché est petit. Vous êtes le plus proche du problème que vous résolvez et accordez la plus grande attention au cas d'utilisation. Pour Airbnb, le marché était nul à l'époque, mais il s'est élargi. Pour Uber, au début, de nombreux VC sont passés en pensant que le marché des voitures noires n'était pas assez important. TAM est créé, pas dicté.
Pourtant, Anand aime voir de grands marchés. Ce qu'Anu appelle ici l'expansion du marché a également été qualifié par Anand de "nouveaux marchés" lors de sa session. Il a expliqué comment les changements de comportement peuvent se produire au fil du temps si les incitations à chaque partie sont bien jouées. Même si vous débutez dans un créneau, pensez à quelles contiguïtés massives vous pourrez éventuellement exploiter.
Recrutement – gardez la barre haute
« Votre 1 er ingénieur recrutera le 2 e , le 2 e recrutera le 3 e et ainsi de suite. Si vous n'aimez pas les premiers, l'écart par rapport à ce qui est optimal ne fera qu'augmenter à mesure que l'entreprise grandit », a déclaré Anu.
Relever la barre!
Pour toutes les embauches clés, commencez à y penser 6 à 9 mois à l'avance - si vous embauchez un responsable marketing, allez rencontrer les six meilleurs CMO que vous pouvez trouver. Vous ne pourrez peut-être pas les embaucher, mais vous réaliserez à quoi ressemble l'étalon-or.
Moats - utile, mais pas un jeu à somme nulle
Avoir des douves vous aide à évoluer plus rapidement et rend plus difficile pour les nouveaux arrivants de vous déloger. Les effets de réseau et les effets d'échelle sont deux douves couramment utilisées par les entreprises.
Dans le contexte B2B en particulier, un autre aspect clé est souvent de trouver suffisamment de crochets (par exemple, suite de services, verrouillage de l'utilisateur final, données, etc.) qui augmentent les coûts de changement pour le client.
Sur le sujet, Anand a également mis en garde les fondateurs, où beaucoup confondent l'avantage du premier arrivé avec un fossé. Donnant l'exemple de Swiggy, Anand a illustré qu'être un retardataire vous donne l'avantage d'apprendre des erreurs commises par le premier et de mieux répondre aux besoins des clients.
Ceci est un extrait de la semaine 2 d'Extreme Entrepreneurs, une nouvelle série d'entreprises pour les fondateurs. L'équipe partagera exclusivement ces plats à emporter et ces connaissances sous la forme d'articles hebdomadaires pendant les 7 prochaines semaines avec les lecteurs d'Inc42. Fondateurs, jouez !