Pandangan Pemikiran Desain Tentang Rantai Pasokan Responsif Selama Kesulitan Ekonomi Dan Sosial
Diterbitkan: 2020-05-02Pelanggan mencari 'lubang di dinding' dan belum tentu tertarik dengan mesin bor canggih Anda
Lebih sedikit perusahaan yang memahami pekerjaan yang harus dilakukan lebih baik daripada Ola Cabs
Cara tradisional manajemen rantai pasokan memiliki dua tahap perencanaan dan pelaksanaan yang berbeda dan dapat diidentifikasi dengan jelas
Saat dunia sadar akan kenyataan menyakitkan dari kerentanan manusia dalam menghadapi 'tindakan Tuhan', kita membutuhkan pemikiran yang lebih holistik dan responsif. Secara global, rantai pasokan semakin tegang. Untuk mulai dengan, rantai pasokan makanan, obat-obatan, peralatan dan alat pelindung, dan kemudian untuk yang lainnya. Rantai pasokan akan menentukan seberapa cepat dan dengan kerusakan minimal akan ekonomi dan masyarakat menghidupkan kembali diri mereka sendiri dan sampai ke (baru) normal.
Rantai pasokan telah berkembang jauh, dari peninggalan backend ke kanan dan tengah dalam ekonomi yang berpusat pada pelanggan. Batas antara industri B2B dan B2C kabur secepat jurang antara produk dan layanan. Produk cepat dikonsumsi sebagai layanan, dan layanan sebagai pengalaman dan pelanggan tidak menghindar dari membayar premi untuk perawatan ekstra itu, ekstra tidak berwujud, yang, meskipun sulit diukur, tetap menjadi sumber diferensiasi yang besar.
Rantai pasokan tradisional dirancang dengan produk, atau sebagian besar komoditas, dalam pikiran, sementara realitas baru bersikeras untuk memberikan pengalaman dan bukan hanya komoditas bermerek.
Pertanyaan sebenarnya adalah: Apakah rantai pasokan kita benar-benar berpusat pada manusia? Apakah mereka diarahkan untuk menangani krisis skala besar, belum pernah terjadi sebelumnya, dan kompleks, seperti Covid-19? Apakah pandangan rantai pasokan dan logistik kita tidak sinkron dengan harapan pelanggan baru? Haruskah kita tidak menamai ulang rantai pasokan kita sebagai rantai nilai, atau lebih baik lagi, rantai pengalaman? Jawabannya mungkin (mengganggu) ya.
Dalam bagian ini, saya bermaksud untuk membangun sebuah kasus tentang bagaimana pemahaman, perancangan, dan pengelolaan rantai pasokan kita akan sangat diuntungkan dari mengadopsi pendekatan yang lebih holistik, berpusat pada manusia, dan bagaimana prinsip pemikiran desain dapat meningkatkan kinerja kita. Di sini, saya menawarkan tiga wawasan yang diambil dari ranah pemikiran desain yang akan membantu Anda menjadi manajer rantai pasokan yang lebih baik dan membantu perusahaan, ekonomi, dan masyarakat Anda bangkit kembali dari titik nadir.
Fokus Pada 'Pekerjaan Yang Harus Dilakukan' Pelanggan
Ekonom dan profesor legendaris di Harvard Business School, Theodore Levitt, pernah dengan terkenal mempertanyakan perusahaan yang bertanya kepada mereka – bisnis apa yang Anda geluti? Dia menyarankan bahwa General Motors bukanlah perusahaan mobil tetapi merupakan perusahaan yang menyediakan kebutuhan transportasi bagi orang-orang, dan berpendapat bahwa dengan mendefinisikan penawaran mereka dalam hal kebutuhan pelanggan yang lebih luas, perusahaan dapat melayani banyak pasar dan dapat tetap tangguh dalam menghadapi perubahan yang cepat.
Clayton Christensen dari Harvard mengajukan argumen ini dengan mengajukan teori 'pekerjaan yang harus diselesaikan', di mana ia menawarkan bahwa pelanggan pada dasarnya mempekerjakan Anda untuk menyelesaikan pekerjaan. Paradigma perekrutan versus penjualan barang atau jasa adalah perubahan yang sangat radikal, karena pada dasarnya semuanya disaring menjadi keterlibatan di mana pengalaman diciptakan atau dihancurkan. Jadi, pada dasarnya pelanggan mencari 'lubang di dinding' dan belum tentu tertarik dengan mesin bor canggih Anda.
Dalam cahaya baru ini, ke mana upaya rantai pasokan Anda masih berjalan? Dalam memberikan produk yang tepat, pada waktu yang tepat, dan (semoga) dengan keuntungan yang dapat diterima. Gagasan perekrutan membuka kemungkinan yang sangat besar karena sekarang tidak harus menjadi produk, apalagi produk Anda, dan bahwa Anda harus berperan sebagai pengatur layanan yang pelanggan telah mempekerjakan Anda.
Memahami pekerjaan yang harus dilakukan, versus produk yang akan dikirim adalah langkah pertama menuju pengembangan customer-centricity, terlepas dari kesulitan yang muncul karena sebagian besar profesional rantai pasokan memandang pelanggan sebagai data yang dingin, dan ini perlu diubah.
Lebih sedikit perusahaan yang memahami pekerjaan yang harus dilakukan lebih baik daripada Ola Cabs. Bukan berarti perusahaan taksi pertama di India, tetapi bisa dibilang yang terbesar dan berkembang paling cepat, Ola berkembang dengan pemahaman yang tajam tentang apa yang dicari semua pelanggan dari taksi. Ini dimulai dengan agregator taksi sederhana, tetapi segera Ola menambahkan beberapa opsi taksi, opsi pembayaran, layanan pascabayar, dompet, Ola Select, taksi stasiun luar, persewaan durasi panjang, layanan Ola Play, berbagi, becak otomatis, mobil mewah, dll.
Meskipun Ola mungkin meniru Uber, tampaknya hari ini Uber tidak dapat meniru Ola, terutama dengan cara Ola memperluas penawarannya, mengingat semua pekerjaan pelanggan yang harus dilakukan– perjalanan, hiburan saat bepergian, bepergian ke luar kota, bepergian murah, bepergian dalam kelompok dan apa saja.
Selesaikan Masalah Dengan Pelanggan, Bukan Untuk Pelanggan
Pekerjaan pelanggan yang harus diselesaikan dapat dengan mudah dilihat sebagai masalah pelanggan yang harus diselesaikan, kecuali bahwa pemahaman yang mendalam tentang apa sebenarnya masalahnya sering kali tetap terperosok dengan dugaan dan data. Bahkan jika dia menginginkan lubang di dinding, pertanyaannya tetap tentang tujuan lubang itu. Apakah untuk menggantung lukisan? Untuk memperbaiki batang handuk atau gantungan kain? Atau Untuk memasang TV LCD? Pemahaman yang jelas tentang maksud pelanggan, dan bukan hanya permintaannya, dapat sangat membantu dalam menawarkan solusi terbaik kepada pelanggan.
Bayangkan pelanggan menginginkan lubang di dinding untuk menggantung lukisan atau foto keluarga. Bisakah ada alternatif untuk membuat lubang? Bisakah dia menempel pada lukisan itu? Bisakah dia memproyeksikan lukisan itu? Bisakah dia menggambarnya? Tentu.
Direkomendasikan untukmu:
Bagaimana Kerangka Kerja Agregator Akun RBI Ditetapkan Untuk Mengubah Fintech Di India
Pengusaha Tidak Dapat Menciptakan Startup yang Berkelanjutan dan Skalabel Melalui 'Jugaad': Cit...
Bagaimana Metaverse Akan Mengubah Industri Otomotif India
Apa Arti Ketentuan Anti-Profiteering Bagi Startup India?
Bagaimana Startup Edtech Membantu Tenaga Kerja India Meningkatkan Keterampilan & Menjadi Siap Masa Depan...
Saham Teknologi Zaman Baru Minggu Ini: Masalah Zomato Berlanjut, EaseMyTrip Posting Stro...
Semua kemungkinan seperti itu bahkan tidak ada ketika tugas itu didefinisikan secara sempit sebagai 'lubang di dinding', dan perusahaan mesin bor Anda tidak bisa tidak memikirkan untuk menawarkan mesin bor ringan berwarna merah muda, karena riset pasar mereka menunjukkan bahwa konsumen wanita semakin membutuhkan alat-alat listrik yang ringan! Itu seperti memperpendek pemikiran Anda.
Pemikiran desain menawarkan bahwa Anda harus 'menemukan bersama' masalah dengan pelanggan sebelum 'menciptakan' solusi bersamanya. Keterampilan penemuan masalah sama pentingnya, jika tidak lebih, sama pentingnya dengan keterampilan memecahkan, dan jika masalah yang tidak diartikulasikan dan dipahami secara longgar digali, imbalannya sangat besar.
Seluruh rantai pasokan Anda mungkin didasarkan pada solusi nyata yang menangani kebutuhan yang terdefinisi dengan baik, dan ini hanya akan menyamakan kedudukan. Anda perlu lebih dekat dengan pelanggan, memungkinkan dia untuk mengartikulasikan jauh melampaui langit-langit kosa katanya, menawarkan solusi yang mungkin dan, dengan cara yang sangat prototipikal, muncul dengan solusi yang menarik.
Ini, tentu saja, memerlukan pengulangan, tetapi yang lebih penting mengamanatkan cara yang sama sekali baru dalam memandang pelanggan Anda, bukan sebagai konsumen dari penawaran Anda, tetapi sebagai pemberi penawaran masalah yang layak dipecahkan.
Pikirkan bagaimana kamar Oyo telah menemukan kebutuhan laten dengan bekerja sama dengan pelanggan yang mencari kamar dan hotel yang memiliki inventaris dan dalam prosesnya membuat model persewaan kamar yang sangat andal dan terukur di 23.000+ hotel di 800+ kota di 18 negara di seluruh dunia. dunia.
Pendirinya, Ritesh Agarwal's pengantar di Blog Resmi OYO berbunyi, 'bepergian di seluruh India pada usia 17, Ritesh tinggal di lebih dari 100 tempat tidur dan sarapan, wisma, dan hotel untuk menyadari ada kelangkaan besar-besaran terjangkau dan baik- hotel berkualitas dalam kategori budget hotel.'
Tidak ada yang mengalahkan wawasan langsung, dan hanya ketika Anda memecahkan masalah dengan pelanggan, Anda memahami poin-poin masalah dan solusi yang mungkin.
Mengadopsi pemikiran berulang
Cara tradisional manajemen rantai pasokan memiliki dua tahap perencanaan dan pelaksanaan yang berbeda dan dapat diidentifikasi dengan jelas, sering kali dikelola oleh dua departemen terpisah. Apa yang disebut tim strategi akan mempertimbangkan semua kemungkinan kondisi dan variabel dan kemudian menawarkan rencana besar kepada tim pelaksana yang kemudian akan dikejar untuk mencapai tujuan.
Cara perencanaan dan pelaksanaan linier ini tidak memungkinkan organisasi untuk merespons perubahan secara real-time dan menyebabkan biaya peluang yang sangat besar. Dengan batasan industri yang kabur (bayangkan Sony meluncurkan kendaraan listrik dan Google mendapatkan kendaraan otonom), Anda lebih baik merancang rantai pasokan adaptif, yang dapat merespons peluang baru dan menangkis ancaman, tanpa mengeluarkan biaya besar.
Sebagai guru manajemen, Henry Mintzberg suka mengatakan - 'semua strategi muncul', di bidang rantai pasokan orang harus diberitahu bahwa semua pemikiran itu berulang. Tidak ada yang bisa dicor, karena rantai pasokan Anda adalah tempat pertama yang akan merasakan perubahan, dan tidak bisa menjadi yang terakhir di mana perubahan diterapkan. Itu harus bertanggung jawab dengan cara yang hampir mengoreksi diri sendiri.
Pemikiran berulang menempatkan premi pada kegagalan lebih cepat untuk berhasil lebih cepat. Alih-alih bertujuan untuk menjadi 'pertama kali benar', maksudnya adalah menjadi 'salah pertama kali', salah kedua kalinya, salah ketiga kalinya, dan, mungkin, benar keempat kalinya. Kecuali bahwa kebanyakan orang tidak selamat dari kesalahan pertama kali, dan sebagai hasilnya, mereka sering gagal dalam upaya mereka.
Pemikiran berulang datang bersama dengan pola pikir eksperimental, berorientasi prototipe, di mana pembelajaran lebih diutamakan daripada kebenaran dan seseorang didorong untuk gagal lebih murah.
Ambil contoh Paytm, kisah sukses klasik India di era digital. Dari kasus penggunaan ponsel yang sederhana dan pengisian ulang mata uang DTH, platform ini telah berkembang menjadi dompet seluler terbesar di India dan menguasai bagian yang cukup besar dari semua transaksi UPI. Setiap peluang yang dilemparkan ke Paytm, perusahaan membersihkannya dengan gaya dan muncul lebih kuat.
Baik itu demonetisasi, pengenalan transfer UPI, atau mandat Fastag yang lebih baru, Paytm menjaga rantai pasokannya tetap gesit, selalu mengikuti tren, memobilisasi sumber daya, dan selangkah lebih maju dari persaingan.
Pemikiran desain bukanlah tentang desain, melainkan tentang pemikiran. Berpikir dengan cara yang sistematis, berpusat pada manusia sehingga masalah kompleks dapat diselesaikan dengan elegan. Ada beberapa cara untuk menerapkan prinsip dan praktik pemikiran desain ke rantai pasokan, dimulai dengan memahami keinginan implisit pelanggan, hingga membangun solusi bersama, dan menjadi adaptif selama ini sehingga Anda tidak kehilangan sinyal lemah.
Ingat, persaingan sedang bergeser dari antar produk ke antara rantai nilai, dan jelas bahwa fokus yang terlalu sempit pada produk dapat membutakan Anda dari melihat titik infleksi utama dalam industri Anda. Menjadi lebih dekat dengan pelanggan adalah cara pasti untuk melayani pelanggan saat ini dan masa depan secara menguntungkan, produk Anda kemudian tetap tidak disengaja, atau mungkin tidak penting.