Dua Akuisisi Agensi dalam Satu Minggu: Dari “Dumpster Fire” hingga “Happy We Did It”

Pada Januari 2018, Nick Eubanks mengakuisisi dua agensi dengan selisih enam hari.

Agensinya, From The Future (FTF, sebelumnya I'm From The Future), adalah proyek sampingan yang tumbuh menjadi perusahaan senilai $1 juta. Setelah tiga tahun membimbing FTF di waktu luangnya, Nick meninggalkan peran eksekutifnya di perusahaan eCommerce yang sedang berkembang untuk menjadi CEO FTF. Itu hanya tiga bulan sebelum akuisisi ganda.

Apa yang bisa salah?

(Semuanya. Semuanya bisa salah.)

Tapi sebelum kita membahas apa yang salah (dan bagaimana dia memperbaikinya), mari kita luangkan waktu sejenak untuk memahami mengapa akuisisi terjadi.

Nick tidak asing dengan menjalankan bisnis — dia telah mengembangkan, membeli, dan menjualnya sebelumnya. Jadi ketika dia menjadi CEO untuk agensinya, dia ingin meningkatkan tim dan penawaran layanannya. Cara tercepat untuk melakukannya, pikirnya, adalah dengan mendapatkan bintang baru lainnya di industri ini.

“Saya tidak ingin menjadi agensi $1 juta; Saya ingin menjadi agensi $10 juta,” jelasnya. Langkahnya untuk mengakuisisi agensi adalah bagian dari rencananya untuk:

Mulai api pendapatan
Rekrut bakat yang lebih baik
Dapatkan keuntungan strategis
Layanan cross-sell.

Secara teori, itu adalah rencana yang solid. Dan akhirnya, itu berhasil. Dia senang dengan kualitas tim yang dia miliki sekarang. Dan merger mendorongnya untuk menciptakan layanan dan membangun hasil yang lebih baik daripada yang dia bayangkan.

Dalam praktiknya, mengakuisisi dua agensi dalam satu minggu adalah “langkah yang cukup egois,” dia tertawa.

Sekarang dia dan timnya telah mendekonstruksi dan merekonstruksi segalanya mulai dari peran pekerjaan hingga kiriman hingga pesan merek, Nick berbagi kesulitan terbesarnya setelah mengakuisisi dua agensi — dan bagaimana timnya mengatasinya.

Daftar tindakan bonus: [sg_popup id=”224″ event=”click”] Dapatkan ringkasan PDF 2 halaman kami [/sg_popup] item tindakan yang dapat Anda gunakan untuk menavigasi akuisisi agensi berdasarkan saran Nick.

Apa yang Membuat Akuisisi Sulit?

FTF menyediakan strategi dan implementasi SEO kelas atas, jadi Nick mencari agensi (dan pemilik agensi) yang keahliannya akan melengkapi miliknya. Itu membuatnya mengakuisisi True Voice Media, agensi pemasaran media sosial yang dimiliki oleh Jeff Gibbard, dan WEBRIS, agensi SEO dengan proses antipeluru yang dimiliki oleh Ryan Stewart. Agar pajak lebih sederhana, ia memilih untuk mengakuisisi keduanya pada awal tahun pajak.

Tetapi mencoba mengintegrasikan dua tim dengan timnya sendiri hanya tiga bulan setelah ia menjadi CEO FTF bukanlah tugas yang mudah. Lebih buruk lagi, FTF tidak memiliki serangkaian proses yang jelas yang dapat diajarkan kepada anggota tim baru. Nick dengan fasih menyebut organisasi dan arah mereka pada saat itu sebagai "api tempat sampah di jalur roller coaster."

Dengan kata lain, dia tidak hanya perlu mengintegrasikan misi dan arahan dari dua perusahaan baru, dia juga harus menyelesaikan masalah luar biasa dengan miliknya sendiri.

Dalam retrospeksi, ia mengidentifikasi beberapa masalah utama yang harus mereka atasi:

1. Ketiga agensi memiliki klien pada titik harga yang berbeda.
2. Hasil yang dijual oleh masing-masing agensi serupa, tetapi tidak sama. Klien yang menjual jasa dari satu agensi kesal mendapatkan sesuatu yang berbeda jika tim dari agensi lain melakukan pemenuhan.

Memecahkan masalah itu berarti Nick harus memperlengkapi kembali setiap aspek agensinya.

Solusinya? Dekonstruksi & Bangun Kembali Agensi

Selama enam bulan sebelum akuisisi, Nick, Jeff, dan Ryan membuat rencana untuk memuluskan akuisisi. “Tidak ada yang kami rencanakan berhasil. Kami harus membakar semuanya dan memulai dari awal, ”kenang Nick.

Enam bulan pertama kemitraan mereka “berantakan,” akunya, tetapi mereka membutuhkan waktu itu untuk menyusun strategi dan menerapkan perbaikan. Sekarang, setahun setelah akuisisi, mereka akhirnya berada di tempat yang baik.

Berikut adalah empat langkah utama yang mereka ambil untuk memecahkan masalah mereka dan menetapkan arah baru.

Langkah 1: Tentukan Penawaran Layanan

Tanpa menentukan dengan tepat apa yang mereka tawarkan, kepada siapa, dan mengapa, Nick dan timnya tidak mungkin memperbaiki masalah lain yang dihadapi FTF.

Untuk memulai, Nick melihat segmen pasar masing-masing. Klien FTF menginginkan hal-hal seperti SEO teknis, teknik, dan pengoptimalan kode. Mereka dengan senang hati akan membayar $15k+/bln untuk layanan tersebut. Poin harga untuk dua tim lainnya, sebaliknya, berada di bawah $ 4k dalam banyak kasus.

Jadi, mereka harus memperlengkapi kembali penawaran layanan mereka dengan memperhatikan profitabilitas: Bagaimana mereka bisa menggabungkan keahlian mereka dan mengembangkan layanan kelas atas yang diinginkan klien FTF?

Mereka memilih untuk memotong penawaran mereka yang paling tidak menguntungkan dan menggabungkan layanan terbaik dari masing-masing agensi.

“Kami tidak lagi melakukan pemenuhan konten; kami fokus pada strategi konten. Kami menemukan tiga mitra pemenuhan untuk pembuatan konten. Kami masih melakukan link building, tapi kami menyebutnya outreach karena harus berbaur dengan sosial. Sekarang harus mewakili tidak hanya membangun tautan untuk SEO, tetapi membangun tautan dari sisi pemasaran influencer dan sisi amplifikasi konten, ”jelasnya.

Selama masa transisi, mereka kehilangan sejumlah klien. Tetapi mereka juga mendapatkan kejelasan tentang klien yang paling mereka hargai.

“ Perusahaan yang bertahan adalah merek yang lebih canggih, yang mengerti bahwa mereka membayar untuk akses ke otak dan pengalaman dalam tim yang telah kami kumpulkan. Orang-orang yang kita kehilangan tidak melihatnya seperti itu. Mereka tidak melihat kami sebagai mitra; mereka transaksional. Mereka ingin datang dan membayar sandwich kalkun mereka dan mereka ingin mendapatkan sandwich kalkun. Dan kemudian bulan depan mereka menginginkan sandwich ham dan mereka tahu mereka membutuhkan sandwich ham.”

“Tetapi semua klien yang kami miliki hari ini, mereka datang dan berkata, 'Sandwich jenis apa yang harus saya makan untuk memenuhi rasa lapar yang saya miliki untuk meningkatkan penjualan dan konversi?' Dan kami akan mencari tahu dengan melihat jumlah data konyol yang kami kumpulkan dengan sekumpulan perangkat lunak yang kami buat yang, 'Anda membutuhkan sandwich klub bulan ini. Jadi kita akan menaruh beberapa kalkun di sana dan beberapa ham di sana dan kita akan menggunakan jenis roti yang berbeda. Dan inilah alasannya.'”

Langkah 2. Sesuaikan Hasil Kerja Dengan Sesuai

Mengubah layanan mereka berarti hasil mereka — dan bagaimana tim mengeksekusi dalam mengembangkannya — harus berubah. Untungnya, proses tersebut menghasilkan hasil yang lebih baik dan pendapatan yang lebih tinggi.

Sebagai contoh, Nick menunjuk untuk menggabungkan “Audit Kualitas Situs Web” WEBRIS dengan “Matriks Kata Kunci” FTF. Matriks Kata Kunci adalah tampilan tingkat makro pada persaingan kata kunci; Audit Kualitas Situs Web adalah analisis di tempat yang kotor dan juga mencakup penelitian kata kunci.

“Kami mencoba memadukannya dan itu tidak berhasil,” kata Nick. Sekarang, “mereka telah sepenuhnya digantikan oleh analisis TAM (Total Addressable Market) kami. Alih-alih hanya melihat lanskap kompetitif untuk menentukan pasar total, seperti apa Matrix itu, kami mengumpulkan semua informasi bisnis tambahan ini untuk mengetahui total pasar yang benar-benar dapat ditangani untuk klien. Mungkin itu termasuk lini layanan atau produk dan istilah yang mewakili produk yang mungkin belum mereka ketahui keberadaannya. Mungkin ada permintaan di luar sana yang sama sekali tidak mereka sadari. Ini memungkinkan kami mengidentifikasi peluang yang jauh lebih besar karenanya.”

Ini adalah penawaran kelas atas yang menggetarkan klien mereka, dan itu tidak akan mungkin terjadi jika mereka tidak ingin menggabungkan atau mengganti penawaran lama mereka.

Langkah 3: Perbaiki Peran dan Organisasi Departemen

Begitu kiriman mulai berubah, itu berarti peran pekerjaan dan departemen juga harus berubah.

Ketika Nick memutuskan untuk mengalihdayakan konten, itu berarti para penulis yang berasal dari WEBRIS tidak lagi mendapat tempat di organisasi. Tapi itu adalah perubahan yang paling dramatis. Sebagian besar adalah pergeseran halus: Posisi analis SEO mereka, yang sebelumnya lebih merupakan peran pemenuhan, menjadi berorientasi pada penelitian dan strategi. Peran manajer akun dan manajer proyek digabungkan menjadi peran ahli strategi klien.

Departemen juga berubah. Pembuatan tautan dulunya merupakan bagian dari departemen SEO. Tetapi karena pembuatan tautan berubah menjadi bagian dari penawaran layanan "penjangkauan", ia mendapatkan departemennya sendiri. UI dan desain dimulai sebagai satu departemen, tetapi seiring waktu mereka belajar bahwa perbedaan antara dua fungsi mengharuskan dua departemen.

Menariknya, Nick menemukan bahwa tim lebih tertutup ketika mereka menjadi bagian dari satu departemen besar daripada ketika mereka dipecah menjadi spesialisasi mereka.

Langkah 4: Dapatkan Semua Orang di Satu Sistem Manajemen Proyek

FTF mencoba empat platform manajemen proyek yang berbeda dalam setahun sebelum kembali ke platform yang mereka mulai.

Pada awalnya, Nick dan timnya mencari fungsionalitas yang menarik dan mencoba membangun proses mereka di sekitar itu. Tetapi setelah beberapa kali gagal, Nick menyadari itu Anda tidak boleh mengevaluasi platform hanya dengan fungsionalitas. Sebaliknya, Anda harus mencari platform yang sesuai dengan proses yang Anda miliki.

“Kami perlu memahami seperti apa proses kami sebagai perangkat lunak agnostik,” katanya. Dan begitu mereka mundur selangkah untuk menjelaskan proses itu, mereka dapat memilih perangkat lunak yang sesuai dengan alur kerja mereka (jika Anda penasaran, mereka memilih Asana karena mereka dapat merekonstruksi banyak alat PM Ryan di platform, sesuatu yang tidak mungkin sampai Asana meluncurkan fungsionalitas bagan Gantt mereka).

Menyelesaikan itu adalah bagian terakhir yang mereka butuhkan untuk mulai menskalakan perusahaan alih-alih bereaksi terhadap kesengsaraan akuisisi.

Takeaways Akhir

Setahun setelah akuisisi, Nick bersyukur telah mengakuisisi kedua perusahaan tersebut. Tapi dia menyesal mencoba melakukan semuanya sekaligus. Dia merekomendasikan menghabiskan banyak waktu untuk memutuskan apa yang akan menjadi penawaran layanan dan hasil baru Anda.

Setiap akuisisi akan datang dengan tantangan, beberapa di antaranya tidak mungkin untuk diprediksi. Tapi ada baiknya meletakkan dasar sebanyak mungkin sebelum Anda menatap mimpi buruk organisasi. Nick merekomendasikan akuisisi sebagai strategi dalam salah satu dari dua kasus:

1. Jika klien atau kampanye Anda menuntut layanan yang cukup jauh di luar cakupan agensi Anda untuk menjamin bergabung dengan agensi lain, tetapi hanya jika peluang itu akan meningkatkan pendapatan top-line dalam satu tahun sebesar 20% atau lebih.
2. Jika agensi Anda bertambah dua kali lipat setiap tahun selama 3+ tahun atau berjalan dengan margin bersih 30% atau lebih baik. “Ini berarti Anda memiliki uang tunai untuk membiayai perluasan tingkat pertumbuhan tahunan majemuk (CAGR) hingga 50% atau lebih baik melalui akuisisi,” jelasnya.

Menariknya, pengalaman itu memberinya kejelasan pribadi tentang bagaimana dia ingin menjalankan agensinya. Sementara akuisisi merupakan dorongan untuk tumbuh dengan cepat dan skala, Nick sekarang ingin membatasi pertumbuhan.

“Kami dengan cepat mendekati 100 klien. Dan ketika kami mencapai 100 klien, kami tidak akan menerima lagi, ”dia berbagi. “Saya ingin fokus untuk memiliki talenta terbaik yang saya bisa: tim kelas dunia yang menciptakan strategi digital kelas dunia.”

Daftar tindakan bonus: [sg_popup id="224″ event="click"] Dapatkan ringkasan PDF 2 halaman kami [/sg_popup] item tindakan yang dapat Anda gunakan untuk menavigasi akuisisi agensi berdasarkan saran Nick.