Mengapa Orang Baik Meninggalkan Perusahaan Teknologi Besar
Diterbitkan: 2017-10-02Jika ingin membuat kapal, jangan dorong orang untuk mengumpulkan kayu, membagi pekerjaan, dan memberi perintah. Sebaliknya, ajari mereka untuk mendambakan laut yang luas dan tak berujung. – Antoine de Saint-Exupery
Saya mengunjungi seorang mantan mahasiswa yang sekarang menjadi CFO sebuah perusahaan teknologi publik yang besar. Perusahaan ini masih menjadi salah satu tempat terpanas untuk bekerja di bidang teknologi. Mereka membuat perangkat keras dengan sebagian besar inovasi mereka dalam perangkat lunak dan layanan yang disematkan.
CFO meminta saya untuk tinggal saat salah satu direktur teknik datang untuk rapat.
Saya berharap saya tidak melakukannya.
—-
Direktur berada di sana untuk memprotes pemindahan paksa seluruh timnya yang beranggotakan 70 orang dari Palo Alto ke East Bay. “Saat ini sebagian besar tim saya berjalan kaki ke tempat kerja atau naik kereta ke sana. Langkah ini akan membuat mereka bepergian selama 45 menit lagi. Kami akan kehilangan banyak dari mereka.”
Direktur telah mengeluh kepada bosnya, VP of Engineering, yang mengakui tangannya terikat, karena ini adalah "masalah fasilitas", dan VP fasilitas melapor ke CFO. Jadi, ini adalah pertemuan terakhir, karena direktur teknik membuat satu permohonan terakhir kepada CFO untuk mempertahankan timnya di kota.
Sementara bagian penting dari jumlah karyawan perusahaan teknologi ini adalah di bidang manufaktur, grup direktur terdiri dari insinyur perangkat lunak yang berpengalaman. Mengingat mereka bisa mendapatkan pekerjaan baru hanya dengan datang ke kedai kopi lokal, saya terkejut dengan jawaban CFO: “Sayang sekali, tapi kami butuh tempat. Mereka beruntung mereka bekerja di sini. Jika mereka pergi setidaknya mereka akan memiliki 'nama perusahaan kami' di resume mereka.”
WTF? Saya tidak yakin siapa yang lebih terkejut, sutradara atau saya.
Setelah direktur pergi, saya pasti terlihat sangat terkejut ketika CFO menjelaskan, “Kami memiliki puluhan ribu karyawan, dan pada tingkat pertumbuhan kami, hampir tidak mungkin untuk memenuhi kebutuhan ruang kami di Bay Area. Anda tahu untuk CEO kami, 'cintai kami atau tinggalkan kami' telah menjadi kebijakannya sejak hari pertama.” (Secara kebetulan, CEO itu magang di salah satu perusahaan rintisan saya lebih dari dua dekade yang lalu.) Saya bertanya, "Sekarang perusahaan itu terbuka untuk umum dan telah tumbuh begitu besar, apakah kebijakannya berubah?" CFO menjawab, “Tidak, CEO kami percaya bahwa kami sedang dalam misi untuk mengubah dunia, dan Anda harus benar-benar ingin bekerja di sini atau Anda harus pergi. Dan karena kami dibanjiri resume dari orang-orang yang ingin bekerja untuk kami, dia tidak melihat alasan untuk berubah.”
Direkomendasikan untukmu:
Bagaimana Metaverse Akan Mengubah Industri Otomotif India
Apa Arti Ketentuan Anti-Profiteering Bagi Startup India?
Bagaimana Startup Edtech Membantu Tenaga Kerja India Meningkatkan Keterampilan & Menjadi Siap Masa Depan...
Saham Teknologi Zaman Baru Minggu Ini: Masalah Zomato Berlanjut, EaseMyTrip Posting Stro...
Startup India Mengambil Jalan Pintas Dalam Mengejar Pendanaan
Platform Pemasaran Digital Logicserve Bags Pendanaan INR 80 Cr, Berganti Nama Sebagai LS Dig...
Saya tidak tahu apa yang lebih serius, berpikir bahwa kebijakan yang mungkin masuk akal sebagai startup yang suka berkelahi, sekarang diterapkan ke perusahaan dengan 10.000+ karyawan atau ungkapan, “…kami sedang dalam misi untuk mengubah dunia, dan Anda benar-benar ingin bekerja di sini atau Anda harus pergi…” adalah kalimat yang sama persis yang saya gunakan ketika CEO sekarang adalah karyawan magang saya.
Pengawasan Dewasa
Sebelum kebangkitan Unicorn yang cepat, (startup dengan penilaian lebih dari satu miliar dolar), ketika dewan masih memegang kendali, mereka “mendorong” perekrutan “pengawasan orang dewasa” dari para pendiri setelah mereka menemukan kecocokan produk/pasar. Keyakinan saat itu adalah bahwa sebagian besar pendiri tidak dapat memperoleh keterampilan SDM, keuangan, penjualan, dan tata kelola dewan dengan cukup cepat untuk mengarahkan perusahaan ke peristiwa likuiditas, sehingga mereka mempekerjakan manajer profesional. CEO baru ini juga akan bertindak sebagai rem untuk meredam ekses sang pendiri.
Dalam dekade terakhir, investor teknologi menyadari bahwa CEO profesional ini efektif dalam memaksimalkan, tetapi tidak menemukan, siklus produk. Namun siklus teknologi telah menjadi treadmill, dan untuk bertahan, startup harus berada pada siklus inovasi yang berkelanjutan. Ini membutuhkan mempertahankan budaya startup selama bertahun-tahun – dan siapa yang terbaik untuk melakukannya? Para pendiri. Pendiri merasa nyaman dalam kekacauan dan ketidakteraturan. Sebaliknya, manajer profesional berusaha menertibkan kekacauan dan sering kali mematikan budaya startup dalam prosesnya. Perusahaan ventura menyadari bahwa mengajari CEO pendiri cara mengembangkan perusahaan lebih mudah daripada mengajari CEO profesional cara menemukan inovasi baru untuk siklus produk berikutnya. Dan mereka benar. Itu benar di perusahaan yang saya kunjungi— dan dalam lima tahun terakhir lebih dari 200 Unicorn lainnya telah muncul, dan sebagian besar masih memiliki pendiri mereka sebagai pimpinan.
Maka, startup ini menemukan dirinya dengan dewan "ramah pendiri" yang percaya bahwa perusahaan dapat tumbuh pada tingkat yang lebih besar jika CEO pendiri terus menjalankan perusahaan. Bidang distorsi realitas pendiri ini menarik banyak karyawan yang memiliki visi yang sama. Itu sangat menarik, semua orang bekerja dengan jam kerja yang sangat panjang, dengan gaji kecil dan sedikit persediaan. Mereka beruntung, mereka mendapatkan waktu yang tepat, dan setelah beberapa tahun yang menyakitkan menemukan kesesuaian produk/pasar, dan go public. Dan karyawan awal itu mendapat imbalan karena saham mereka berubah menjadi uang tunai.
Masalahnya adalah bahwa pada suatu saat melewati 1000 karyawan, hasil besar berakhir dari saham pra-publik dan kenaikan saham berikutnya dari IPO mereka. Tetapi CEO tidak pernah menyadari bahwa pembayaran telah berakhir untuk 95% lainnya dari perusahaannya. Terbang ke lokasi perusahaannya yang terpencil dengan jet pribadinya, dan dikelilingi oleh karyawan awalnya yang sekarang bernilai puluhan juta dolar, mantra "Anda benar-benar harus ingin bekerja di sini atau Anda harus pergi" terdengar hampa untuk yang terbaru. para karyawan.
Perusahaan itu sekarang menarik pekerja magang yang memang menginginkan nama perusahaan panas ini di resume mereka. Tetapi karena kompensasi jauh di bawah rata-rata, mereka tinggal cukup lama untuk meningkatkan resume mereka dan pergi untuk pekerjaan dengan gaji yang jauh lebih baik – sering kali di startup.
Dan karena lebih sedikit insinyur senior yang menganggapnya sebagai tempat yang bagus untuk bekerja, keunggulan teknologi awal perusahaan mulai terkikis.
Panggilan Bangun
Kelemahan dari pendiri yang menjalankan perusahaan besar adalah tidak ada praktik terbaik tertulis, tidak ada kelas, tidak ada model standar sama sekali. Dan mengingat bahwa di masa lalu, para pendiri sebagai sebuah kelompok jarang bertanggung jawab ketika perusahaan rintisan menjadi perusahaan besar, tidak mengherankan. Memprogram ulang para pendiri yang mengembangkan bisnis mereka dengan menjadi gesit, tak kenal lelah, ulet, dan sering kali agresif, dan irasional dan terkadang, menjadi CEO yang dapat mendorong pertumbuhan organisasi, sangatlah sulit.
Ini berarti dengan cepat mempelajari serangkaian keterampilan baru; sublimasi ego besar, bekerja melalui laporan langsung, ketika rentang kendali mereka tidak dapat lagi mencakup seluruh perusahaan; dan membangun proses berulang yang memungkinkan skala. Kadang-kadang ini datang hanya setelah krisis yang memberikan panggilan bangun.
Saat startup berkembang menjadi sebuah perusahaan, para pendiri dan dewan perlu menyadari bahwa transisi yang paling penting bukanlah tentang sistem, bangunan, atau perangkat keras. Mereka tentang aset perusahaan yang paling berharga – karyawannya.
Pendiri perusahaan besar mengetahui bagaimana mempertahankan gairah mereka tetapi menempatkan orang sebelum proses.
Nota bene
Saya dapat menceritakan kisah ini sekarang, ketika direktur meninggalkan perusahaan dan mendirikan startupnya sendiri di segmen pasar yang berbeda. Selama enam bulan berikutnya 55 dari 70 karyawan dalam kelompoknya yang diminta untuk pindah pergi. 25 di antaranya bergabung dengan startup barunya. Dan dari 30 lainnya yang pergi? Enam startup baru terbentuk.
Pelajaran yang Dipetik
- Berhati-hatilah dengan konsekuensi yang tidak diinginkan ketika Anda tumbuh
- Kenali batasan transisi dalam ukuran perusahaan
- Ketahuilah bahwa apa yang mendorong Budaya Inovasi saat Anda kecil mungkin tidak lagi berlaku saat Anda besar.
[Postingan oleh Steve Blank ini pertama kali muncul di situs web resmi dan telah direproduksi dengan izin.]