Bagaimana Perusahaan Mencekik Inovasi – Dan Bagaimana Anda Bisa Melakukannya dengan Benar

Saya baru saja melihat sebuah perusahaan yang sangat cerdas mencoba mengelola inovasi dengan menyewa perusahaan konsultan global untuk melepaskan rekayasa dari "gangguan". Mereka mencapai tujuan mereka, tetapi dengan biaya yang sangat besar dan tidak terduga: proses dan komite yang mereka rancang akhirnya mencekik inovasi.

Ada cara yang jauh lebih baik.

Perusahaan atau organisasi pemerintah yang ada terutama diorganisir untuk pelaksanaan sehari-hari dari proses atau misi bisnisnya saat ini. Dari sisi pelaksana, terlalu banyak ide inovasi menghambat eksekusi.

Gelombang Pasang Ide Tanpa Filter

Pete Newell dan saya bekerja dengan sebuah perusahaan yang ditendang dari pesaing terdekat serta dari gelombang startup pemberontak yang didanai dengan baik. Ini adalah perusahaan teknologi yang sangat besar dan mapan; organisasi tekniknya mengembangkan kemampuan inti organisasi sehari-hari. Rekayasa terus merasa kewalahan. Mereka mencoba untuk mengikuti penyediaan layanan inti yang diperlukan untuk menjalankan bisnis saat ini dan pada saat yang sama menangani banjir ide yang bermaksud baik tetapi tidak terkoordinasi tentang fitur, teknologi, dan inovasi baru yang datang kepada mereka dari segala arah. Itu tidak membantu bahwa "inovasi" adalah kata kunci baru dari kepemimpinan senior, dan inkubator tumbuh di setiap divisi perusahaan mereka, itu hanya membuat pekerjaan mereka lebih tidak terkendali.

Salah satu direktur teknik senior yang sangat saya kagumi (yang pada suatu waktu pernah mengelola kelompok teknologi terbesar mereka) menggambarkan masalah ini dalam istilah yang sangat jelas:

“ Volume ide menciptakan serangan penolakan layanan terhadap pengembang kemampuan,

lebih lanjut utang teknis, dan lebih lanjut membebani dolar yang harus diterapkan

menuju inovasi yang lebih baik .”

Pada dasarnya, organisasi teknik mengatakan bahwa inovasi tanpa filter sama buruknya dengan tidak ada inovasi sama sekali. Jadi, sebagai tanggapan, perusahaan telah menyewa sebuah perusahaan konsultan global untuk membantu memecahkan masalah tersebut. Setelah satu tahun analisis dan jutaan dolar dalam biaya konsultasi, hasilnya adalah serangkaian proses dan komite formal untuk membantu menciptakan jalur inovasi yang rasional. Mereka akan mempersempit ide-ide yang diusulkan dan memilih mana yang akan didanai dan staf.

Bangun Tembok

Saya melihat sekali proses yang mereka lakukan dan berani bersumpah bahwa itu diciptakan oleh pesaing perusahaan untuk menghambat inovasi.

Proses inovasi baru memiliki banyak dokumen – komite, formulir aplikasi dan presentasi, dan penawaran. Orang-orang dengan ide, teknologi, atau masalah dilontarkan di depan komite evaluasi. Tampaknya masuk akal jika semua pihak diwakili di komite, begitu banyak orang hadir – manajer program yang mengendalikan anggaran, pengembang yang bertanggung jawab untuk memelihara dan meningkatkan produk saat ini dan membangun yang baru, dan perwakilan dari divisi operasi yang membutuhkan dan akan menggunakan produk tersebut. Seseorang dengan ide akan mengisi dokumen yang membenarkan perlunya inovasi ini, itu akan pergi ke komite kebutuhan, dan kemudian ke dewan penilaian kebutuhan secara keseluruhan untuk melihat apakah ide itu layak untuk menugaskan orang dan anggaran. Dan oh, karena inovasi itu tidak ada dalam anggaran tahun ini, itu baru akan dimulai tahun depan.

Dengan serius.

Seperti yang dapat Anda tebak, dalam sembilan bulan proses ini telah berjalan, perusahaan tidak menyetujui inisiatif inovasi baru. Tetapi ancaman baru yang tidak dianggarkan dan tidak direncanakan terus muncul dengan kecepatan yang tidak dapat ditanggapi oleh organisasi mereka.

Setidaknya itu berhasil tidak mengganggu para pengembang.

Ini dilakukan oleh orang dewasa yang cerdas dan bermaksud baik yang berpikir bahwa mereka melakukan hal yang benar untuk perusahaan dan konsultan mereka yang menganggap ini adalah saran inovasi yang hebat.

Direkomendasikan untukmu:

Sumber daya

Bagaimana Metaverse Akan Mengubah Industri Otomotif India

Vaibhav S.

31 Juli 2022

Sumber daya

Apa Arti Ketentuan Anti-Profiteering Bagi Startup India?

Charnya L.

31 Juli 2022

Sumber daya

Bagaimana Startup Edtech Membantu Tenaga Kerja India Meningkatkan Keterampilan & Menjadi Siap Masa Depan...

Ankush S.

31 Juli 2022

Berita

Saham Teknologi Zaman Baru Minggu Ini: Masalah Zomato Berlanjut, EaseMyTrip Posting Stro...

Tapanjana R.

31 Juli 2022

Fitur

Startup India Mengambil Jalan Pintas Dalam Mengejar Pendanaan

Nikhil S.

31 Juli 2022

Berita

Platform Pemasaran Digital Logicserve Bags Pendanaan INR 80 Cr, Berganti Nama Sebagai LS Dig...

Chetan T.

31 Juli 2022

Apa yang salah di sini? Tiga kesalahan umum.

Pertama, perusahaan ini (dan sebagian besar lainnya) memandang inovasi sebagai aktivitas yang tidak dibatasi dan tidak disiplin. Pada kenyataannya agar inovasi dapat berkontribusi pada suatu perusahaan atau instansi pemerintah, perlu dirancang suatu proses dari awal hingga penerapannya.

Kedua, perusahaan tidak memperhitungkan bahwa keunggulan teknologi mereka muncul setiap tahun, dan ancaman baru akan muncul lebih cepat daripada yang dapat ditangani oleh sistem mereka saat ini. Ironisnya, dengan berdiri diam, mereka tertinggal .

Ketiga, perusahaan ini tidak memiliki proses jalur inovasi formal sebelum proposal masuk ke panitia. Persetujuan cenderung didasarkan pada siapa yang memiliki demo dan/atau slide terbaik atau melobi yang paling sulit. Tidak ada beban bagi mereka yang mengusulkan ide atau teknologi baru untuk berbicara dengan pelanggan, membangun produk minimal yang layak, menguji hipotesis, atau memahami hambatan penerapan. Perusahaan memiliki serangkaian alat dan metodologi yang tidak terkoordinasi sebagai kegiatan , tetapi tidak ada yang menghasilkan bukti untuk menyempurnakan ide, teknologi, atau masalah sebagai proses inovasi terintegrasi (meskipun mereka memiliki inkubator hebat dengan cangkir kopi yang luar biasa). Tidak ada persyaratan untuk inovator. Alih-alih, proses membuang semua "inovasi" ini ke orang-orang pintar yang bermaksud baik yang duduk di sebuah komite yang berpikir bahwa mereka dapat menghitung terlebih dahulu apakah ide-ide inovasi ini layak untuk dikejar.

Proses Inovasi dan Pipeline

Apa yang dibutuhkan perusahaan adalah jalur inovasi berbasis bukti yang mengatur diri sendiri. Alih-alih memiliki komite vet ide, mereka membutuhkan proses yang berjalan dengan cepat dan mendesak, serta inovator dan pemangku kepentingan yang mengkurasi dan memprioritaskan masalah/ide/teknologi mereka sendiri.

Semua ini akan terjadi sebelum ide, teknologi, atau masalah baru muncul di rekayasa. Dengan cara ini, inovasi yang mencapai rekayasa akan memiliki bukti substansial – tentang kebutuhan pelanggan yang divalidasi, proses, hukum, keamanan, dan masalah integrasi yang teridentifikasi – dan yang paling penting, produk minimal yang layak dan prototipe kerja yang sudah diuji. Proses Inovasi Lean kanonik di dalam perusahaan atau lembaga pemerintah akan terlihat seperti ini:

kurasi

Sebagai kepala Rapid Equipping Force Angkatan Darat AS, Pete Newell membangun proses yang telah teruji pertempuran untuk mendapatkan solusi teknologi yang digunakan dengan cepat. Proses ini, yang disebut Kurasi, membuat para inovator bekerja melalui proses formal untuk keluar dari kantor dan memahami:

Survei Internal dan Eksternal

• Tempat lain masalahnya mungkin ada dalam bentuk yang sedikit berbeda
  • Proyek internal sudah ada
  • Solusi yang tersedia secara komersial
• Masalah hukum
• Masalah keamanan
• Masalah dukungan

Kasus Penggunaan/Konsep Operasi

• Siapa pelanggannya? Pemangku kepentingan? Pemain lain?
• Bagaimana mereka berinteraksi? Sakit / Keuntungan / Pekerjaan yang harus dilakukan?
• Bagaimana solusi yang diusulkan bekerja dari sudut pandang pengguna?
• Seperti apa produk awal minimal yang layak (MVP) – solusi inkremental dan iteratif –?

Sementara itu, para inovator akan mulai membangun produk awal minimal yang layak (MVP) – pengujian hipotesis kunci secara bertahap dan berulang. Beberapa ide akan keluar ketika tim itu sendiri menyadari bahwa mereka mungkin secara teknis, finansial atau hukum tidak layak atau mereka mungkin menemukan bahwa kelompok lain telah membangun produk serupa.

Prioritas

Salah satu cara tercepat untuk menyortir ide inovasi adalah dengan menggunakan Model Tiga Cakrawala McKinsey. Ide Horizon 1 memberikan inovasi berkelanjutan pada model bisnis dan kemampuan inti perusahaan yang ada. Ide Horizon 2 memperluas model bisnis dan kemampuan inti perusahaan yang ada ke pelanggan, pasar, atau target baru. Horizon 3 adalah penciptaan kemampuan baru untuk memanfaatkan atau menanggapi peluang atau gangguan yang mengganggu. Dan kami menambahkan kategori baru, Horizon 0, yang menunda atau mengubur ide-ide yang tidak layak atau tidak layak.

Di akhir langkah penentuan prioritas ini, tim mencapai tonggak pencapaian lain: apakah proyek ini layak untuk dikerjakan selama beberapa bulan lagi secara penuh? Konsep utama dari penentuan prioritas di semua bidang adalah bahwa pemeringkatan ini tidak dilakukan oleh komite jarak jauh, tetapi oleh tim inovasi itu sendiri sebagai langkah awal dalam proses penemuan mereka.

Eksplorasi Solusi/Pengujian Hipotesis

Ide-ide yang lolos filter prioritas memasuki proses inkubasi I-Corps. I-Corps diadopsi oleh semua lembaga penelitian federal pemerintah AS untuk mengubah ide menjadi produk. Lebih dari 1.000 tim ilmuwan terbaik negara kita telah mengikuti program yang diajarkan di lebih dari 50 universitas. (Segmen komunitas Departemen Pertahanan dan Intelijen AS juga telah mengadopsi model ini sebagai proses Peretasan untuk Pertahanan.)

Proses enam hingga sepuluh minggu ini memberikan bukti untuk keputusan berbasis data yang dapat dipertahankan. Ini menguji ide awal terhadap semua hipotesis dalam kanvas model bisnis (atau untuk pemerintah, model misi). Ini tidak hanya mencakup yang sudah jelas — apakah ada produk/pasar (solusi/misi) yang cocok? — tetapi "gotcha" lain yang tampaknya selalu dilupakan oleh para inovator. Kerangka kerja ini memiliki tim yang berbicara tidak hanya dengan calon pelanggan tetapi juga dengan regulator, dan orang yang bertanggung jawab atas hukum, kebijakan, keuangan, dukungan. Ini juga mengharuskan mereka memikirkan kompatibilitas, skalabilitas, dan penerapan jauh sebelum hal ini disajikan ke rekayasa. Sekarang ada tonggak penting lain bagi tim: untuk menunjukkan bukti kuat bahwa proyek ini layak menjadi kemampuan arus utama baru dan dimasukkan ke dalam rekayasa. Atau apakah itu menciptakan kemampuan baru yang dapat dipintal ke dalam organisasinya sendiri? Atau apakah tim berpikir itu harus dibunuh?

Inkubasi

Setelah pengujian hipotesis selesai, banyak proyek masih memerlukan masa inkubasi karena tim yang memperjuangkan proyek perlu mengumpulkan data tambahan tentang aplikasi serta mungkin perlu matang sebagai tim sebelum mereka siap untuk berintegrasi dengan teknik horizon 1 organisasi atau divisi produk. Inkubasi membutuhkan pengawasan kepemimpinan yang berdedikasi dari organisasi cakrawala 1 untuk memastikan proyek yang baru lahir tidak mati karena kekurangan gizi (kurangnya akses ke sumber daya) atau menjadi yatim piatu (tidak ada orang tua yang membimbing mereka).

Integrasi/Pemfaktoran Ulang
Mencoba mengintegrasikan proyek inovasi Horizon 1 dan 2 yang baru, tidak dianggarkan, dan tidak terjadwal ke dalam organisasi teknik yang memiliki anggaran item baris untuk orang dan sumber daya menghasilkan kekacauan dan frustrasi. Selain itu, proyek inovasi tidak hanya membawa utang teknis, tetapi juga utang organisasi.

Utang teknis menjelaskan apa yang terjadi ketika perangkat lunak atau perangkat keras dibangun dengan cepat untuk memvalidasi hipotesis dan menemukan pelanggan awal. Pengembangan yang cepat dan kotor ini menghasilkan perangkat lunak yang dapat menjadi berat, sulit untuk dipelihara, dan tidak dapat diskalakan. Hutang organisasi adalah semua kompromi orang/budaya yang dibuat untuk "menyelesaikannya" pada tahap awal proyek inovasi. Anda membersihkan hutang teknis melalui refactoring, dengan masuk ke kode yang ada dan merestrukturisasinya untuk membuat kode stabil dan dapat dimengerti. Anda memperbaiki hutang organisasi dengan refactoring tim, menyadari bahwa sebagian besar tim yang membangun dan memvalidasi prototipe mungkin bukan tim yang tepat untuk membawanya ke skala tetapi lebih berharga memulai inisiatif inovasi berikutnya.

Seringkali ketika saluran inovasi berjalan langsung ke organisasi eksekusi yang digerakkan oleh proses, kekacauan dan saling tuding terjadi kemudian dan adopsi proyek baru terhenti. Untuk mengatasi masalah ini, kami mengakui bahwa proyek inovasi perlu memperbaiki utang teknis dan organisasi untuk menjadi produk/layanan utama. Untuk melakukannya, jalur inovasi memiliki rekayasa yang membentuk organisasi refactoring kecil untuk memindahkan prototipe yang divalidasi ini ke dalam produksi. Selain itu, untuk mengatasi masalah inovasi yang selalu tidak terjadwal dan tidak dianggarkan, kelompok ini memiliki anggaran tahunan khusus.

Produk Mengganggu

Beberapa produk dan layanan yang melalui jalur pipa menciptakan kemampuan baru atau membuka pasar baru. Inovasi disruptif Horizon 3 ini perlu dipisahkan dari organisasi pengembangan yang ada dan dibiarkan tumbuh dan berkembang di ruang yang terpisah secara fisik. Mereka membutuhkan dukungan dan pengawasan dari CEO.

—

Maju cepat setahun, dan perlahan, seperti memutar supertanker, jalur inovasi yang kami usulkan mulai terbentuk. Perusahaan telah mengadopsi bahasa dan proses Lean: kurasi, prioritas, tiga cakrawala, I-Corps – kanvas model bisnis/misi, pengembangan pelanggan, dan rekayasa tangkas.

Pelajaran yang Dipetik

• Setiap perusahaan besar dan instansi pemerintah menghadapi gangguan
• Sebagian besar telah menyimpulkan bahwa “bisnis seperti biasa” tidak dapat berjalan
• Namun sementara bagian atas organisasi mendapatkannya, dan para inovator di bagian bawah mendapatkannya, tidak ada kelegaan bagi kelompok teknik yang mencoba untuk tetap menyala.
• Inovasi bukanlah aktivitas tunggal; ini adalah proses dari awal hingga penerapan
• Dalam “mesin eksekusi”, komite dan keterlibatan pemangku kepentingan secara luas masuk akal karena pengalaman, pengetahuan, dan data dari masa lalu memungkinkan pengambilan keputusan yang lebih baik.
• Di "mesin inovasi" tidak ada data untuk memutuskan antara ide/proyek yang bersaing (karena tidak ada orang di masa depan), jadi tim perlu mengumpulkan fakta di luar bilik mereka atau membangun dengan cepat
• Proses Inovasi Lean yang mengatur sendiri dan berbasis bukti akan memberikan inovasi berkelanjutan dan terobosan yang mengganggu dengan kecepatan dan urgensi.

[Postingan oleh Steve Blank ini pertama kali muncul di situs web resmi dan telah direproduksi dengan izin.]