Kelangkaan Membutuhkan Fokus yang Diperbarui pada Leverage

Oktober 2021. Tumbuh. Tumbuh. Tumbuh.

Saya mendekati akhir lokakarya yang bermanfaat dengan prospek Amplitudo. Tim benar-benar bersemangat untuk menjadi lebih terinformasi data. Percakapan diisi dengan pembicaraan tentang eksperimen, memeriksa asumsi, dan menjadi lebih rajin tentang “menutup lingkaran” antara taruhan dan hasil.

Dan kemudian seorang pemimpin senior mengajukan Pertanyaan. Parafrase:

“John, ini semua terdengar bagus, tetapi bisnis ini berjalan lebih baik dari sebelumnya. Kami mempekerjakan orang-orang seperti orang gila. Kami meluncurkan inisiatif baru setiap minggu. Saya tidak yakin ada keinginan nyata untuk mempertanyakan mengapa segala sesuatunya berjalan baik. Ini seperti kita tidak bisa melewatkan tembakan. Semuanya naik dan ke kanan. Bagaimana kita membujuk para pemimpin senior untuk mengubah arah?”

Saya melakukan yang terbaik untuk menjawab, tetapi itu adalah pertanyaan yang sulit. Bagaimana Anda mendekati para pemimpin selama periode pertumbuhan yang cepat dan menantang status quo? Ini tidak mudah.

Perusahaan akhirnya tidak membeli Amplitudo. Mereka menyukai produk itu—bahkan seseorang meninggalkan perusahaan itu dan membeli Amplitude di perusahaan baru mereka—tetapi tim asli mereka terlalu sibuk. Ketika mereka memiliki pertanyaan, mereka baik-baik saja dengan melemparkan orang (analis) pada masalah—bahkan jika pekerjaan itu transaksional, rawan kesalahan, dan memakan waktu lama.

Juni 2022. Dari kelimpahan menjadi kelangkaan

Lintasan ke atas yang tak henti-hentinya tidak ada lagi. Pada tahun 2022, dan untuk masa mendatang, ini akan menjadi semua tentang bagaimana perusahaan menavigasi pergeseran dari kelimpahan ke kelangkaan.

Organisasi yang menikmati kelimpahan selama beberapa tahun terakhir (atau dekade), terbagi dalam tiga kubu:

1. Mereka yang memanfaatkan pilihan dan peluang sambil tetap rendah hati dan membumi.
2. Mereka yang terlalu memanjakan, dan menjadi sedikit tertipu dan berpuas diri. Mereka meremehkan penarik, dan melebih-lebihkan keterampilan mereka.
3. Sedikit dari keduanya.

Bagi kaum oportunis DAN sedikit tertipu dan berpuas diri—akan ada pergeseran menuju kelangkaan. Kelangkaan dapat menjadi pemicu kecerdikan, ketahanan, dan ketahanan, ATAU pembusukan, kontraksi, dan atrofi. Taruhannya SANGAT tinggi. Tantangannya kemudian menjadi: bagaimana menghindari penurunan/penyusutan, dan terus berkembang di tengah kelangkaan (lihat diagram di bawah).

Paradoksnya, banyak perusahaan yang berjuang karena pandemi—yang terpaksa benar-benar berinovasi karena hambatan—berada pada pijakan yang lebih baik daripada perusahaan yang mengalami hambatan. Beberapa kisah sukses pelanggan Amplitude terbesar selama beberapa tahun terakhir sebenarnya adalah perusahaan yang dipaksa untuk berebut (lihat bagaimana AB InBev menjembatani kesenjangan digital untuk dua juta UKM).

Saatnya untuk leverage tinggi

Bagi saya, ini benar-benar bermuara pada gagasan leverage .

Leverage adalah kemampuan untuk menerapkan fokus di satu area dan melihat dampak yang luar biasa. Alih-alih menggunakan kekerasan dan angka, Anda mendapatkan strategi.

Di saat-saat yang baik, perusahaan sering mencoba melakukan segalanya dan apa saja. Karena segala sesuatunya lebih mungkin berhasil daripada tidak (dan jika tidak, Anda tidak akan pernah tahu karena Anda sudah mengerjakan hal berikutnya), fokus bergeser ke keluaran daripada hasil. Strateginya kemungkinan besar bersifat aditif—pada dasarnya lakukan apa pun yang Anda lakukan DAN lakukan hal-hal baru ini.

Karyawan baru mengatasi tantangan baru. Tim baru membangun produk baru. Lakukan ini DAN ini (jangan lakukan ini BUKAN INI).

Dengan pergeseran cepat ke kelangkaan, banyak perusahaan akan jatuh ke dalam perangkap "lakukan semua hal, hanya dengan lebih sedikit orang, dan alat yang kurang efektif". Akibatnya, semakin mengurangi leverage (dan kemungkinan membuat orang kehabisan tenaga).

Sebaliknya, jawabannya adalah mencari pengaruh dalam segala hal yang Anda lakukan . Bagaimana tim Anda dapat memiliki pengaruh yang lebih besar selama periode kelangkaan ini?

• Cari tahu apa yang berfungsi, apa yang tidak berfungsi, mengapa semuanya berfungsi atau tidak, dan untuk SIAPA itu berfungsi/tidak berfungsi . Ini masuk akal, tentu saja, tetapi banyak tim menjadi begitu terpikat dengan hal-hal yang "naik dan tepat", sehingga mereka tidak berhenti sejenak untuk merenungkan keputusan mereka. KPI tingkat tinggi sekarang turun, dan semua orang berebut. Jangan hanya mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan ini secara ad hoc dan mendorongnya ke bawah karpet. Gunakan situasi ini sebagai kesempatan untuk menjadikan ini bagian rutin dari cara Anda bekerja. Dengan kelangkaan, Anda harus membuat setiap taruhan diperhitungkan. (Catatan: Mempertanyakan apakah sesuatu berdampak membutuhkan banyak keamanan psikologis. Tekankan bahwa ini tentang mencari pengaruh, dan bukan tentang perampingan.)
• Dengan volatilitas semacam ini, berhati-hatilah dengan perencanaan batch besar yang mengunci tim ke dalam komitmen preskriptif . Ya, kepastian rencana yang keren itu menarik. Tetapi sangat penting untuk mengurangi bias biaya hangus, bias konfirmasi, dan pemikiran kelompok. Tahan godaan untuk menciptakan kepastian palsu. Setiap inisiatif harus dimulai dengan peluang yang didasarkan pada sejumlah data kualitatif dan kuantitatif. Berencana untuk mengambil beberapa "tembakan" yang tidak bekerja seperti yang diharapkan sebelum Anda menemukan sesuatu yang berhasil.
• Lihat ini sebagai peluang untuk mengubah bagan organisasi Anda (dan tumpukan alat) agar lebih selaras dengan pertumbuhan, pembelajaran, dan eksperimen. Saya tidak yakin perusahaan mampu memiliki 3+ tim yang berupaya memengaruhi keputusan pelanggan secara terpisah, menggunakan sumber data dan pandangan pelanggan yang berbeda. Padahal sebelumnya Anda mungkin memiliki parade pelanggan baru yang tidak pernah berakhir untuk menebus kesenjangan retensi, sekarang Anda harus memiliki respons yang terkoordinasi. Di Amplitude, kami melihat tim meruntuhkan tumpukan alat mereka untuk menghemat biaya DAN, mungkin yang lebih penting, membantu pola kolaborasi baru. Itu semua pertumbuhan.
• Bantu analis Anda melakukan pekerjaan dengan leverage yang lebih tinggi . Berdasarkan diskusi saya dengan tim analitik, mereka merasakan krisis dari semua sisi. Pertama, kepemimpinan meminta banyak laporan ad-hoc kepada mereka—banyak yang tidak memahami situasi saat ini. Kedua, seperti tim dalam contoh pembukaan saya, mereka berulang kali dilempar untuk menjawab pertanyaan transaksional yang berulang. Antrian pembekuan perekrutan. Mempertimbangkan untuk meringankan beban dengan menawarkan beberapa alat swalayan kepada tim produk dan bisnis. (Lihat bagaimana Square meringankan beban analis mereka).
• Lawan ketidakpastian dan volatilitas dengan rasa keteraturan dan rutinitas . Ini mungkin tampak bertentangan dengan #2, tetapi sebenarnya tidak. Tidak ada yang akan melemahkan moral lebih dari strategi pemukul lalat yang sangat reaktif. Memukul lalat bukanlah kelincahan. Tanggapan mundur untuk ini adalah menyusun peta jalan preskriptif. Tidak! Sebaliknya, ciptakan keteraturan dan fokus dengan menyelaraskan tim dengan masukan yang dapat ditindaklanjuti yang mewakili peluang terus-menerus yang akan mengarah pada pertumbuhan berkelanjutan. Bangun serangkaian ritual "detak jantung" seperti ulasan taruhan, klinik desain eksperimen, kemacetan satu halaman, dan jam kerja wawasan. Jaga agar tim relatif stabil. Rayakan kecepatan belajar. Anda akan membutuhkan ini untuk melewati masa-masa sulit di masa depan.

Sederhananya—lebih pintar, bukan lebih sulit

Kembalinya ke kelangkaan bagi banyak perusahaan akan melibatkan banyak pergeseran.

Berkembang adalah tentang berhemat, fokus, ekonomi gerak, dan kewirausahaan—daya ungkit. Dan pendaratan yang lembut. Jika perusahaan Anda telah berbelok ke zona "percaya hype Anda sendiri", Anda harus menangkap kegembiraan itu, dan kerja keras yang gila, dan menyalurkannya ke dalam bekerja lebih cerdas bukan lebih keras.

Beberapa perusahaan terbesar dalam sejarah muncul dari masa kelangkaan. Artikel tersebut mencantumkan Microsoft: 1975, Apple: 1975, 2001, Mailchimp: 2001, Airbnb: 2008, dan Warby Parker: 2010 sebagai contoh utama. Kita semua pernah mendengar Mater artium necessitas (“Ibu dari penemuan adalah kebutuhan”). Kelangkaan adalah kendala yang memungkinkan untuk penemuan dan inovasi.

Jadi pertanyaannya adalah bagaimana perusahaan Anda akan mencari leverage di tengah kelangkaan?

Amplitudo dapat membantu. Kami membantu tim belajar lebih cepat. Kami membantu analis untuk fokus pada pekerjaan dengan leverage tinggi, bukan menulis kueri SQL retensi 400 baris. Kami memotong gigi kami bekerja dengan startup hemat di awal 2010-an sebelum semuanya berjalan antarbintang.