"Kontes Maskulinitas" Hancurkan Budaya Kerja. Inilah yang Harus Dilakukan Tentang Ini.

Diterbitkan: 2018-12-15

Pada tahun 2015, saya melawan seorang pria di Madison Square Garden untuk mencoba memahami mengapa pria berkelahi. Saya telah menulis tentang krisis maskulinitas global sejak 2011, tahun saya bertransisi--dan cerita saat itu sering membingkai "krisis" sebagai krisis ekonomi: Pria di negara maju di seluruh dunia kehilangan pekerjaan setelah Resesi Hebat tahun 2009 dan tingkat bunuh diri meroket. Tetapi sesuatu tentang pembingkaian itu tidak terasa benar bagi saya, seorang pria "baru", bahagia di tubuh saya tetapi menemukan navigasi bagaimana dunia sekarang memperlakukan saya membingungkan dan mengganggu pada gilirannya.

Dalam beberapa bulan yang singkat setelah mengkonsumsi testosteron, saya mengalami hak istimewa (saya aman berjalan sendirian di malam hari, membayar lebih, dipromosikan lebih cepat, dan dapat dengan mudah membungkam rapat hanya dengan berbicara) serta semua kendala yang tertanam dalam frasa “pria up” (Saya diawasi karena menunjukkan emosi apa pun kecuali kemarahan, tidak seorang pun kecuali pacar dan keluarga dekat saya yang menyentuh saya, saya tidak boleh meminta bantuan, dan empati alami saya diperlakukan sebagai kelemahan). Ibuku meninggal pada tahun 2014 dan, dengan hak istimewa yang baru tetapi sepi secara emosional, saya segera menemukan diri saya melakukan jenis maskulinitas beracun yang saya catat pada pria (kulit putih) di seluruh dunia. Suatu hari, seorang pria dan saya hampir bertengkar di luar apartemen Manhattan saya karena apa-apa, dan saya menyadari bahwa satu-satunya cara saya bisa bahagia dalam tubuh pria yang telah saya perjuangkan dengan keras untuk hidup adalah dengan mempertanyakan segala sesuatu tentang maskulinitas. , termasuk gagasan bahwa "krisis maskulinitas" hanyalah sebuah cerita ekonomi.

Saya menyadari bahwa satu-satunya cara saya bisa bahagia dalam tubuh laki-laki yang telah saya perjuangkan dengan keras untuk eksis adalah dengan mempertanyakan segala sesuatu tentang maskulinitas.

Bertahun-tahun kemudian, saya dapat memberi tahu Anda: Tidak. Ini adalah cerita tentang politik, dan sejarah, dan ras, dan lingkungan, dan kekuasaan. Dan itu juga cerita tentang pekerjaan.

Dalam melaporkan buku saya, Amatir , saya harus menghadapi beberapa kebenaran yang sangat sulit tentang diri saya, terutama di tempat kerja. Saya segera mengetahui bahwa, bahkan sebagai seorang pria trans, saya memiliki titik-titik buta yang mengarah pada perilaku seksis. Saya harus melatih diri untuk melihat bahwa taktik yang membantu saya mengadvokasi kursi di meja sebelum transisi saya — ketegasan, menolak untuk melakukan kerja emosional — sekarang menjadi kualitas senjata yang menahan wanita yang bekerja dengan saya. Saya juga melacak perilaku saya, dan memperhatikan bahwa saya lebih cepat menanggapi email rekan-rekan pria saya, dan bahwa saya lebih cenderung membicarakan wanita daripada pria. Meskipun tidak bertransisi sampai saya berusia 30-an, saya telah menginternalisasi apa yang disebut sosiolog sebagai "kotak pria". Bahasa sehari-hari dikenal sebagai "maskulinitas beracun," serangkaian perilaku yang disosialisasikan secara luas ini memberi penghargaan kepada anak laki-laki dan laki-laki untuk dominasi, tidak menunjukkan emosi (selain kemarahan), tidak meminta bantuan, dan mengambil risiko berlebihan.

Sama seperti "krisis maskulinitas" yang lebih luas sebenarnya adalah cerita tentang maskulinitas yang disosialisasikan, sebuah makalah yang diterbitkan di Harvard Business Review bulan lalu menyebutkan apa yang banyak wanita, orang trans dari semua jenis kelamin, dan orang kulit berwarna tahu itu benar: Budaya kontes maskulinitas adalah sistem pengorganisasian yang meresap untuk perusahaan lintas sektor. Budaya-budaya ini membunuh inisiatif inovasi, kolaborasi, dan keragaman; meningkatkan kelelahan dan pergantian; dan membatasi potensi dan keselamatan semua badan.

Dan, untuk sektor yang secara tradisional didominasi laki-laki dan berisiko tinggi seperti teknologi, budaya kontes laki-laki lebih mungkin dan sangat buruk untuk bisnis, mengingat ketergantungan pada kolaborasi, kreativitas, dan inovasi terus-menerus. Jadi, apa itu, dan bagaimana para pemimpin bisa menghentikannya?

Budaya [kontes maskulinitas] membunuh inisiatif inovasi, kolaborasi, dan keragaman; meningkatkan kelelahan dan pergantian; dan membatasi potensi dan keselamatan semua badan.

Apa itu budaya kontes maskulinitas?

Sosiolog Stanford Marianne Cooper, salah satu penulis makalah HBR, mendefinisikannya sebagai lingkungan tipe Game of Thrones yang "hiper-kompetitif", di mana pekerjaan didahulukan, pemenang mengambil segalanya, dan "fisik dihargai"—bahkan jika "kekuatan ” dalam konteks ini sama dengan mempertahankan jam kerja yang sangat panjang. "Fitur pengenal lainnya," katanya, "adalah kepercayaan yang sangat rendah, dan tidak merasa aman sama sekali."

Dan tidak merasa aman, menurut Caroline Simard, direktur pelaksana Lab Inovasi Kepemimpinan Wanita VMware Stanford, adalah lonceng kematian inovasi. Faktanya, inovasi datang dari keamanan psikologis, yang pada gilirannya berasal dari pengembangan budaya kontes maskulinitas yang berlawanan, terutama dengan merangkul "tidak tahu". “Banyak pria disosialisasikan untuk tidak pernah menunjukkan kelemahan, tidak pernah mengakui bahwa mereka tidak tahu, dan banyak budaya kerja yang memperkuat itu,” kata Simard. “Jika Anda tidak pernah bisa tidak tahu maka Anda akan menyembunyikan informasi. Anda akan menyembunyikan kegagalan; Anda akan mulai menghindari risiko.”

Di era di mana budaya kontes maskulinitas sepenuhnya terlihat di tingkat tertinggi dari budaya kita yang lebih luas, tidak mengherankan jika hal itu juga bekerja dengan kita. Dan itu disebut "beracun" karena suatu alasan. “Jika Anda harus tegar, untuk menunjukkan kepada orang-orang bahwa Anda dapat mendominasi mereka, apa yang akan Anda lakukan?” Cooper bertanya. “Anda mungkin meneriaki orang-orang dalam rapat dan mempermalukan mereka di depan umum. Anda mungkin mencoba menyabot rekan Anda. Atau Anda mungkin melecehkan wanita secara seksual, atau pria lain, untuk menunjukkan kepada mereka siapa bosnya.”

Dan perilaku ini bukan hanya tentang gender. Ini juga tentang ras, kata Cooper. “Kontes maskulinitas di antara pria benar-benar merupakan cara untuk memperkuat hierarki rasial dan ketidaksetaraan rasial.” Bahkan dalam budaya kontes maskulinitas yang mempekerjakan perempuan dan orang kulit berwarna dalam posisi berkuasa, perilaku yang sama diperlakukan berbeda jika mereka yang melakukannya. “Jika kita semua berada dalam sebuah kontes, dan senjata utama dari kontes tersebut adalah kemarahan atau promosi diri,” kata Cooper, “Wanita tidak bisa hanya marah dan mempromosikan diri. Mereka akan mendapat tekanan balik. Sama untuk pria kulit berwarna.” Bahkan jika Anda "memainkan permainan", imbalannya berbeda—dengan wanita dan orang kulit berwarna diturunkan ke "peran pendukung", sama seperti mereka berada di luar tempat kerja.

Inovasi berasal dari keamanan psikologis, yang pada gilirannya berasal dari pengembangan kebalikan dari budaya kontes maskulinitas, terutama dengan merangkul "tidak tahu".

Itu terdengar mengerikan! Apa yang bisa saya lakukan?

“Pemimpin memiliki peran unik dalam mengubah budaya,” kata Simard. Dan itu dimulai dengan melihat misi dan nilai-nilai organisasi. “Jika organisasi mengatakan kolaborasi adalah nilai inti, dan kemudian apa yang Anda miliki adalah banyak orang saling melempar di bawah bus, itu bisa menjadi jalan menuju percakapan,” katanya. “Berlawanan dengan menuding perilaku bermasalah semua orang, landasan dalam misi organisasi benar-benar dapat membuka percakapan.”

Meskipun Simard mengakui bahwa sebagian besar manajer tidak dapat mengubah nilai-nilai organisasi utama, mereka dapat, katanya, memanfaatkannya dalam pertanyaan-pertanyaan yang bermakna untuk tim mereka, seperti: "Apakah kita benar-benar hidup sesuai dengan nilai-nilai kita?" dan “Nilai-nilai apa yang sebenarnya tidak menciptakan budaya inklusif dan inovatif yang kita inginkan?”

norma baru

Langkah selanjutnya, kata Simard, adalah "untuk benar-benar menghabiskan banyak waktu tentang bagaimana kita akan bekerja sama, dan proses kolaborasi, seperti apa yang akan kita bahas." Dia mengutip seorang direktur lab yang membuat poster norma raksasa (“Kami meninggalkan status di depan pintu”, “Kami menghormati setiap saat”) dan hanya menunjuk ketika seseorang melanggar aturan sebagai cara untuk melemahkan dominasi racun. perilaku yang mendefinisikan budaya kontes.

Norma baru mengklarifikasi fakta: Kebanyakan dari kita sebenarnya tidak menikmati budaya kontes. Coopers mengatakan penelitian kelompoknya menemukan bahwa "kebanyakan orang berpikir bahwa orang-orang yang bekerja dengan mereka mendukung perilaku ini lebih dari yang mereka lakukan." Sama seperti "efek pengamat" memperburuk prasangka karena orang pendiam yang tidak melakukan intervensi akhirnya diam-diam menyetujui prasangka, ketika "tidak ada yang berbicara menentang perilaku buruk, itu karena mereka pikir semua orang mendukungnya." Sebenarnya, kata Cooper, lebih banyak orang yang merasa tidak nyaman daripada yang terlihat.

Bagaimana caranya

Mengartikulasikan norma-norma baru dapat menjadi tantangan, terutama bagi manajer yang mungkin, kata Simard, memiliki titik buta di sekitar kekuatan mereka sendiri. “Para pemimpin perlu bekerja ekstra keras untuk menciptakan perasaan bahwa aman untuk berkontribusi,” katanya. “Kadang-kadang semudah menempatkan diri Anda di urutan terakhir dalam agenda, jadi saya tidak memiliki seluruh pertemuan orang yang mengangguk bersama saya, atau berpikir ide mereka buruk, karena saya mengatakan sesuatu yang berbeda. Kadang-kadang dapat memberikan cara yang berbeda untuk menyumbangkan ide-ide yang tidak selalu bergantung pada orang yang berbicara bahasa Inggris terbaik atau yang paling nyaman berbicara di depan umum.”

Simard menyarankan ide crowdsourcing dari manajer lain, dan juga dari orang-orang di tim Anda. “Apa yang Anda butuhkan untuk merasa disertakan?” adalah pertanyaan yang dapat diajukan oleh manajer mana pun. Jawabannya mungkin akan mengejutkan Anda.

Kembali ketika saya belajar bertinju dan pertama kali mengakui bias saya di tempat kerja, saya berbicara dengan Simard dan dia menyarankan saya melakukan sesuatu yang serupa: Untuk mengubah bias internal saya sendiri, dia menyarankan agar saya melihat perilaku seksis saya secara langsung, dan melakukan persis apa yang tidak "seharusnya" saya lakukan sebagai pria di tempat kerja. Saya memutuskan untuk merangkul pengkondisian sosial yang saya miliki sebelum transisi saya, mengintegrasikan kerentanan dan kerendahan hati ke dalam gaya manajerial saya, dan mencoba untuk menghapus permainan kekuasaan dan status sedapat mungkin dalam dinamika tempat kerja.

Saya mulai meminta umpan balik dari tim dan rekan kerja saya, untuk mengubah struktur pertemuan jadi saya berbicara terakhir, untuk membebaskan rekan kerja wanita saya dari "kerja emosional" dengan cara yang penuh perhatian, dan untuk lebih banyak mendengarkan dan berbicara lebih sedikit dalam rapat. Meskipun saya masih harus belajar, itu mengejutkan, dan merendahkan, melihat betapa mudahnya membuat orang lain merasa aman—segera setelah saya melepaskan tanggung jawab untuk “membuktikan” kejantanan saya kepada siapa pun.

Meskipun saya masih harus belajar, itu mengejutkan, dan merendahkan, melihat betapa mudahnya membuat orang lain merasa aman—segera setelah saya melepaskan tanggung jawab untuk “membuktikan” kejantanan saya kepada siapa pun.

Membayangkan kembali pria di tempat kerja

Dan itulah intinya. Budaya kontes maskulinitas adalah masalah sosial yang mendarah daging, dan terjun payung ke tempat kerja dengan solusi keragaman tidak mungkin menyelesaikan seksisme struktural atau rasisme. Tapi, kata Cooper, hanya dengan memahami mekanisme dasar tentang bagaimana kita mensosialisasikan maskulinitas beracun pada anak laki-laki, dan mewujudkannya pada pria, dapat membantu mengubah bagaimana hal itu bermanifestasi di semua bidang kehidupan kita--dan terutama di tempat kerja. “Jika maskulinitas adalah sesuatu yang harus dibuktikan, dan pekerjaan adalah situs di mana Anda dapat membuktikannya karena orang lain mengkonfirmasi citra Anda kembali kepada Anda, itu harus terjadi di tempat kerja dalam beberapa cara, bentuk, atau bentuk,” dia mengatakan.

Kita yang tertarik untuk mengembangkan ruang kerja yang inovatif, adil, dan kreatif—terutama bagi kita yang berkulit putih—harus secara aktif berinvestasi dalam refleksi diri yang diperlukan untuk menjadi pemimpin dan rekan kerja yang tercerahkan. Kita harus mengubah arah dan fokus pada strategi kerjasama yang mendukung kesehatan seluruh organisasi. Kita harus membantu orang lain berkembang.

Atau kita bisa tetap seperti dulu, mengitari rekan kerja seperti lawan, berusaha tetap di atas dengan memastikan orang lain kalah.

Itu pertarungan yang tidak ada yang menang.