Apa setelah Agile? Metode dalam manajemen proyek | #49 Memulai manajemen proyek

Metode manajemen proyek yang gesit masih merupakan hal baru di banyak organisasi, meskipun “The Agile Manifesto” diterbitkan pada Februari 2001, dan versi pertama dari “Guide to Scrum” pada tahun 2010! Sejak itu, banyak pendekatan baru bermunculan. Dan sementara tidak ada dari mereka yang sepopuler metode gesit yang terus meningkat, mari kita lihat beberapa yang menarik yang mendapatkan popularitas dan pengakuan.

Metode dalam manajemen proyek – daftar isi:

1. Perkenalan
2. Manajemen 3.0
3. Manajemen diri
4. Pemberontak perusahaan
5. Model Spotify
6. Ringkasan

Perkenalan

Dibutuhkan fokus dan fleksibilitas penuh bagi Manajer Proyek untuk merancang, mengimplementasikan, lalu mengawasi proyek, terutama dalam kasus lingkungan hibrid atau jarak jauh. Munculnya terus-menerus perangkat lunak baru dengan peningkatannya, serta situasi bisnis yang dinamis adalah satu hal. Lainnya adalah mengelola tim dalam implementasi proyek. Itu karena dari tahun ke tahun, semakin banyak harapan mengenai keterlibatan tim tidak hanya dalam proses membangun solusi atau prinsip kerjasama tetapi juga dalam mempromosikan budaya organisasi dan menumbuhkan rasa tujuan, dan misi. Apa metode manajemen baru yang mencoba untuk mengatasi harapan ini? Hari ini kami akan mencoba menjawabnya

Manajemen 3.0

Metode pertama dalam daftar kami adalah Management 3.0. Ini adalah cara mengelola proyek yang dikembangkan oleh seorang pelatih, konsultan, dan penulis Belanda Jurgen Appelo yang mendefinisikannya dalam bukunya, "Management 3.0: Leading Agile Developers, Creating Agile Leaders."

Metode Manajemen 3.0, seperti metode gesit atau Scrum, berfokus untuk membuat tim menjadi lebih efektif melalui manajemen yang lebih baik. Namun, alih-alih menyediakan kerangka kerja organisasi, ini berfokus pada pengembangan budaya kerja berbasis nilai, yaitu, di mana tim sebagian besar berperan dalam pekerjaannya.

Bidang utama Manajemen 3.0 mencakup nilai dan rekomendasi untuk:

• tim – harus otonom, termotivasi, dan fleksibel,
• sistem – harus memungkinkan karyawan membuat keputusan di setiap tingkat organisasi mengenai, antara lain, penetapan tujuan bersama, pembagian tanggung jawab, dan komunikasi yang terbuka dan transparan,
• proses -harus memanfaatkan pencapaian Lean dan Agile untuk merespons dengan cepat dan fleksibel terhadap perubahan yang muncul.

Prinsip inti dari Management 3.0 adalah menyediakan kondisi yang tepat untuk pengembangan tim secara berkelanjutan yang berdampak pada kepuasan dan motivasi karyawan, disertai dengan pengembangan kompetensi mereka . Hasilnya, tim dapat dengan lancar mengimplementasikan tujuan proyek.

Pendekatan manajemen ini melibatkan Manajer Proyek serta karyawan yang ingin meningkatkan kerja sama tim mereka dan memperkuat manajemen diri. Ini sangat cocok untuk tim yang mengimplementasikan proyek perangkat lunak, tetapi juga akan bekerja dengan baik dengan tim interdisipliner yang terdiri dari para ahli dengan spesialisasi berbeda.

Keuntungan dari metode Management 3.0 antara lain:

• meningkatkan keterlibatan karyawan,
• meningkatkan motivasi mereka o mencari solusi sendiri,
• memupuk kepuasan ob, serta
• Meningkatkan efisiensi tim.

Namun, kritikus 3.0 menunjukkan kurangnya alat khusus dan generalisasi yang berlebihan.

Manajemen diri

Manajemen diri adalah sebuah konsep yang dikembangkan oleh penulis Belgia Fredric Laloux, yang menggambarkannya dalam bukunya (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” yang diterbitkan pada tahun 2014.

Setelah mensurvei lebih dari 50 organisasi dengan masing-masing lebih dari 100 karyawan, Laloux berpendapat bahwa struktur dan praktik manajemen tradisional berdasarkan hierarki, kontrol, dan birokrasi tidak ada lagi. Oleh karena itu diperlukan paradigma baru.

Buku ini mengidentifikasi lima fase utama dalam pengembangan manajemen organisasi:

• Organisasi Merah – berfokus pada tujuan langsung tetapi tidak cocok untuk melaksanakan tugas-tugas kompleks, di mana “pemimpin harus menunjukkan kekuatan yang luar biasa dan membuat orang lain tunduk pada keinginannya untuk tetap pada posisinya. Begitu kekuatannya diragukan, orang lain akan segera mencoba menggulingkannya,” (“pemimpin [Organisasi Merah] harus menunjukkan kekuatan yang luar biasa dan membuat orang lain tunduk pada keinginannya untuk tetap di posisinya. Begitu kekuatannya diragukan , orang lain akan berusaha menjatuhkannya”, hal.18)
• Organisasi Amber – seperti pasukan yang didasarkan pada hierarki yang kaku namun cukup mampu “merencanakan jangka menengah dan panjang, dan menciptakan struktur organisasi yang stabil dan dapat ditingkatkan,” hal. 21),
• Organisasi oranye – mesin, dibagi menjadi tim kolaboratif yang lebih kecil, di mana “perubahan harus direncanakan dan dipetakan sesuai, dan kemudian diimplementasikan dengan hati-hati sesuai rencana. Jika beberapa fungsi mesin tidak bekerja seperti yang diharapkan, kadang-kadang diperlukan intervensi 'lunak' – kadang-kadang membangun tim – seperti menyuntikkan oli atau gemuk ke roda gigi”,” hal. 29),
• Organisasi hijau – menyerupai kebanyakan organisasi modern yang dikelola dengan baik yang (“berfokus pada budaya dan pemberdayaan untuk mencapai motivasi karyawan yang luar biasa,” hal. 36),
• Turquoise Organization – model yang diyakini Laloux kini muncul di beberapa perusahaan. Organisasi pirus beroperasi lebih seperti organisme hidup daripada mesin, dengan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi, fokus pada pengembangan pribadi, dan tujuan yang kuat. Daripada mengandalkan hierarki, badan-badan ini mendistribusikan wewenang dan tanggung jawab ke semua tingkatan organisasi, menciptakan budaya tempat kerja yang lebih egaliter dan inklusif.

Untuk mengilustrasikan prinsip dan praktik cara pengorganisasian baru ini, Laloux mengacu pada beberapa contoh nyata organisasi Teal, seperti Buurtzorg, penyedia layanan kesehatan Belanda, dan FAVI, produsen suku cadang mobil Prancis. Dia juga memberikan saran praktis bagi para pemimpin yang ingin mengelola proyek dalam model Turquoise Organization.

Pemberontak perusahaan

Pemberontakan korporasi adalah gerakan yang muncul dari gelombang ketidakpuasan terhadap model manajemen klasik yang mendukung birokrasi dan hierarki. Perwakilan model bekerja untuk pengembangan organisasi yang mereka wakili, tetapi metode operasi dan pendekatan mereka biasanya menyimpang dari norma – mereka tidak takut menantang praktik yang sudah mapan dan membentuk kelompok khusus untuk terlibat dalam proyek inovatif atau tantangan teknologi.

Pencetus gerakan tersebut adalah Joost Minnaar dan Pim de Morree, yang bertemu di sebuah perusahaan. Mereka memperhatikan bahwa model manajemen tradisional menghambat pertumbuhan perusahaan dan kreativitas karyawan, jadi mereka memutuskan untuk membicarakannya daripada menulisnya. Pada tahun 2016, mereka mendirikan blog, “Corporate Rebels,” yang mereka dirikan untuk menunjukkan cara manajemen alternatif dan membuat perubahan pada model tradisional.

Pemikiran dan asumsi mereka dijelaskan dalam buku “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) dari tahun 2020. Mereka didasarkan pada prinsip:

• Fleksibilitas,
• kebebasan, dan
• persamaan.

Dalam pandangan mereka, tujuan utama manajemen adalah untuk membangun lingkungan yang memungkinkan karyawan untuk melaksanakan tugas sesuai ketentuan mereka, tanpa pengawasan dan kontrol terus-menerus oleh atasan. Dalam model seperti itu, setiap karyawan memiliki suara dalam keputusan perusahaan, dan hierarki digantikan oleh jaringan hubungan dan kerja sama horizontal.

Metode pemberontak perusahaan menarik inspirasi dari metode manajemen lainnya, termasuk Agile. Antara lain, mereka merekomendasikan mengadakan retrospektif reguler, di mana karyawan memiliki kesempatan untuk berbagi pemikiran dan komentar mereka tentang pekerjaan dan fungsi perusahaan. Ini juga menekankan pengenalan pengembangan bebas ke dalam budaya organisasi, yaitu untuk memungkinkan percobaan dan kesalahan dan mengadopsi sikap bahwa tidak ada yang permanen dan oleh karena itu seseorang harus terus berkembang dan berubah.

Metode-metode pemberontakan korporasi ditujukan terutama bagi mereka yang ingin mengubah cara perusahaannya beroperasi, yaitu para pengusaha yang ingin mengembangkan usahanya dengan cara yang fleksibel dan terbuka terhadap perubahan. Ini juga untuk karyawan yang ingin bersama-sama menciptakan lingkungan di mana mereka diperlakukan sebagai mitra yang setara.

Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi metode pemberontakan korporasi adalah kesulitan praktis dalam mengelola tanpa hierarki. Hal ini membutuhkan tingkat komitmen yang tinggi dari setiap karyawan, kemauan untuk berpartisipasi aktif dan mengambil lebih banyak tanggung jawab. Selain itu, model kerja seperti itu membutuhkan banyak kepercayaan pada karyawan, yang bisa jadi sulit dicapai.

Model Spotify

Model Spotify adalah cara penskalaan Agile, yang prinsipnya diterbitkan oleh Henrik Kniberg dan Anders Ivarsson sebagai "Scaling Agile @ Spotify dengan Suku, Pasukan, Bab & Persekutuan" pada tahun 2012. Itu bukan penjelasan tentang metode atau kerangka kerja yang sudah jadi, melainkan deskripsi tentang cara Spotify beroperasi saat itu. Dan karena berhasil dengan gemilang, banyak perusahaan lain mencoba menerapkan model ini di rumah.

Ini didasarkan pada membagi perusahaan menjadi empat cara non-hierarkis yang disebut:

• Pasukan,
• Suku,
• Bagian (Bab), dan
• Persekutuan (Guild).

Slot adalah unit pengembangan produk dasar dalam model Spotify. Terdiri dari 6 sampai 12 orang. Setiap slot diberi tugas tertentu dan dapat memilih metode kerjanya, seperti di mini-startup. Ini memiliki tujuan operasi tertentu tetapi dapat memilih metode manajemen apa pun – misalnya, Kanban, Scrum, atau Lean. Unit ini terlibat dalam pengembangan produk dan metode kerjanya atau pembagian tanggung jawabnya tidak dikendalikan atau dipaksakan dari luar.

Beberapa suku bekerja sama dalam proyek atau fitur produk tertentu dari suatu suku. Setiap suku dapat terdiri dari seratus orang, termasuk seorang pemimpin suku. Pemimpin bertanggung jawab untuk menghilangkan hambatan dalam proses pengembangan produk dan mengusulkan solusi kepada masing-masing suku. Namun, pilihan yang ditawarkan pemimpin dianggap sebagai saran, karena suku tersebut tidak harus mengikuti rekomendasinya.

Satu bagian mencakup pakar yang bekerja di bidang yang sama, seperti pengembang back-end atau desainer UX. Mereka berkolaborasi dan bertemu untuk bertukar pengalaman dan menghilangkan masalah serupa. Berbagi pengetahuan meningkatkan komunikasi antara sesama dan menciptakan lingkungan yang mendorong inovasi .

Tidak seperti bagian, guild adalah grup yang terdiri dari orang-orang dengan minat yang sama, bukan spesialisasi. Misalnya, siapa pun dapat bergabung dan melihat seperti apa fase pengujian suatu solusi, meskipun ia tidak memiliki pengalaman sebelumnya di bidang tersebut.

Model Spotify belum tersebar luas terutama karena dua alasan: kurangnya pengawasan dan cara untuk melibatkan pemangku kepentingan dalam proyek. Dan akibatnya, biasanya gagal memberikan proyek berkualitas tepat waktu.

Ringkasan

Management 3.0 didasarkan pada pembangunan budaya kerja berbasis nilai, peningkatan keterikatan karyawan, dan pengembangan kompetensi karyawan. Manajemen diri adalah tentang mendelegasikan tanggung jawab kepada karyawan, dan pemberontak perusahaan mendorong pemikiran yang tidak konvensional. Model Spotify, di sisi lain, adalah membuat struktur organisasi yang terdiri dari tim yang lebih kecil dan dikelola sendiri yang terhubung dengan cara yang berbeda.

Semua cara mengelola proyek dan organisasi ini mendapat manfaat dari warisan Agile, mengajukan banyak pertanyaan, dan membawa nilai baru ke dalam pemikiran organisasi kerja sehari-hari. Tapi mana di antara mereka yang akan bekerja di masa depan atau menjadi dasar untuk solusi yang lebih halus? Waktu akan memberi tahu.

Jika Anda menyukai konten kami, bergabunglah dengan komunitas lebah sibuk kami di Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.

Pengarang: Caroline Becker

Sebagai Manajer Proyek, Caroline ahli dalam menemukan metode baru untuk merancang alur kerja terbaik dan mengoptimalkan proses. Keterampilan organisasi dan kemampuannya untuk bekerja di bawah tekanan waktu menjadikannya orang terbaik untuk mengubah proyek rumit menjadi kenyataan.

Lihat semua posting

Memulai manajemen proyek:

1. Apa itu proyek?
2. Apa itu manajemen proyek?
3. Bagaimana mengelola proyek?
4. Metode manajemen proyek
5. Jenis proyek
6. 4 contoh proyek
7. Prioritas proyek
8. Area kegiatan proyek
9. Definisi sukses dalam manajemen proyek
10. Mengapa menggunakan perangkat lunak manajemen proyek?
11. Bagaimana memilih perangkat lunak manajemen proyek terbaik?
12. Gambaran umum perangkat lunak manajemen proyek
13. Siklus hidup proyek
14. Untuk apa visi proyek?
15. Tujuan proyek. Apa itu dan bagaimana mendefinisikannya dengan baik?
16. Fase inisiasi proyek - apa yang harus diperhatikan?
17. Domain perencanaan dalam manajemen proyek
18. Apa itu jadwal proyek dan untuk apa?
19. Bagaimana cara menggunakan tonggak dalam suatu proyek?
20. Eksekusi projek
21. Bagaimana mempersiapkan rencana kontinjensi proyek yang sukses?
22. Pentingnya penutupan proyek
23. Kegagalan proyek. 5 alasan mengapa proyek gagal
24. 4P manajemen: proyek, produk, program, dan portofolio
25. Tugas dan tanggung jawab paling penting dari Manajer Proyek
26. Keterampilan manajer proyek yang paling berguna
27. Bagaimana cara menjadi manajer proyek?
28. 5 buku yang harus dibaca setiap manajer proyek
29. Bagaimana cara mengatur tim proyek?
30. Struktur rincian kerja - bagaimana cara mendelegasikan pekerjaan dalam sebuah proyek?
31. Bagaimana cara memimpin tim selama hybrid work?
32. Tantangan yang dihadapi manajer proyek saat bekerja dengan tim
33. Jenis pertemuan proyek
34. Pemantauan proyek. Parameter apa yang harus diperhatikan?
35. Cara menulis yang menarik
36. Bagaimana cara menentukan ruang lingkup proyek dan menghindari creep ruang lingkup?
37. Studi kelayakan – bisakah kita mengimplementasikan proyek ini?
38. Analisis risiko dalam proyek dan alat untuk memfasilitasinya
39. Bagaimana cara membuat piagam proyek?
40. Apa itu daftar pemangku kepentingan?
41. Bagan Gantt dalam perencanaan manajemen proyek
42. Bagaimana cara membuat anggaran proyek?
43. Manajemen waktu dalam proyek
44. Bagaimana cara membuat daftar risiko proyek?
45. Strategi manajemen risiko proyek
46. Pemasaran proyek
47. Sumber dan area perubahan dalam proyek
48. Model perubahan manajemen proyek
49. Apa setelah Agile? Metode dalam manajemen proyek