Panduan Manajemen Produk OKR untuk Sasaran Berorientasi Hasil

Isi:

• Apa itu OKR?
• Siapa yang membuat kerangka kerja OKR, dan mengapa?
• Apa batasan OKR?
• Manfaat OKR bagi para pemimpin
• Nilai OKR untuk fungsi manajemen produk
• Menetapkan OKR produk yang kuat
• Meninjau kemajuan OKR produk
• Interaksi antara OKR dan strategi produk
• Peran OKR dalam penemuan produk
• Bagaimana OKR & Scrum bersinergi satu sama lain
• Menggunakan OKR untuk pengambilan keputusan produk
• Perangkap OKR yang harus dihindari

Salah satu ciri pemimpin eksekutif yang sukses adalah kemampuannya untuk mendorong kemajuan yang signifikan menuju visi bisnis tertentu. Sementara para pemimpin harus membawa segudang keterampilan dan bakat ke meja, model mental khusus yang disebut Tujuan dan Hasil Utama (OKR) dapat membantu Anda mencapai kemajuan ini dengan lebih sedikit waktu dan usaha.

Kami telah menulis panduan OKR ini untuk para eksekutif C-suite dan pemimpin produk yang ingin menetapkan dan mencapai tujuan bisnis yang ambisius. Dengan menerapkan OKR untuk diri Anda sendiri dan untuk fungsi yang Anda kelola, Anda akan memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi apa yang penting bagi bisnis Anda, menetapkan target untuk apa yang harus dicapai tim Anda, melacak kemajuan menuju target, dan mendiagnosis akar penyebab hasil yang tidak terduga.

Apa itu OKR?

Kerangka Sasaran dan Hasil Utama ( kerangka kerja OKR ) adalah struktur yang fleksibel dan berorientasi pada tindakan untuk mengidentifikasi prioritas bisnis, menetapkan sasaran berorientasi hasil yang terukur, dan menginspirasi tindakan di semua tingkat organisasi untuk menciptakan nilai bagi pelanggan.

Banyak organisasi telah memutar proses spesifik mereka sendiri seputar OKR. Kami menulis panduan ini untuk membantu Anda membentuk dan membentuk proses yang paling masuk akal untuk kebutuhan dan konteks Anda, daripada "mengimpor" rasa tertentu dari perusahaan tertentu yang mungkin lebih merugikan daripada menguntungkan organisasi spesifik Anda.

Untuk memulai, setiap implementasi OKR mengandung dua komponen: tujuan dan hasil utama .

• Sasaran adalah aspirasi kualitatif yang mewakili arah yang dituju oleh bisnis, bukan keadaan akhir yang nyata
• Hasil utama adalah tujuan kuantitatif yang mewakili kemajuan yang telah dibuat tim menuju tujuan tersebut

Setiap tim harus memiliki satu tujuan untuk kuartal tersebut. Tim kemudian harus memutuskan beberapa hasil kunci yang mendukung tujuan ini.

Sebagai contoh, bayangkan sebuah perusahaan yang menjual panci masak. Tujuan salah satu tim mereka mungkin “menjadi penyedia panci masak yang tepercaya untuk koki rumahan”.

Tim ini dapat memilih tiga hasil utama berikut untuk mendukung tujuan ini:

• Turunkan tingkat pengembalian dana dari 0,5% menjadi 0,2%
• Tingkatkan tingkat pembelian berulang dari 5% menjadi 15%
• Tingkatkan kesadaran merek top-of-mind dari 10% menjadi 25%

Kombinasi spesifik dari tujuan kualitatif dan hasil kunci kuantitatif sangat kuat karena mendorong tindakan terarah dan sinergis di setiap anggota tim.

Bayangkan sebuah tim yang hanya memiliki tujuan tetapi tidak memiliki hasil utama. Tim ini tidak akan memiliki wawasan yang memadai tentang kemajuan yang telah mereka buat untuk mencapai tujuan tersebut, dan tidak akan mengetahui perilaku mana yang harus diubah atau tindakan yang harus diambil untuk membuat kemajuan yang berarti.

Selain itu, rekan satu tim mungkin secara individual memilih untuk mengejar tujuan dengan cara yang masuk akal bagi mereka, tetapi pada akhirnya tidak selaras dengan baik.

Misalnya, satu orang mungkin berupaya menargetkan akun perusahaan untuk menjual panci masak, sementara orang lain mungkin berupaya menargetkan UKM. Atau, seseorang mungkin berusaha menaikkan harga untuk menunjukkan kekuatan dan prestise merek, sementara orang lain mungkin berusaha menurunkan harga untuk mendorong keterjangkauan dan aksesibilitas.

Dengan menggunakan contoh-contoh ini, kita dapat dengan mudah melihat bagaimana hasil kunci yang dibagikan di tingkat tim membantu menjaga rekan satu tim di halaman yang sama.

Di sisi lain, bayangkan sebuah tim lain yang hanya memiliki hasil utama tetapi tidak memiliki tujuan. Tim ini akan kekurangan konteks bisnis untuk melakukan pertukaran yang tepat dan mungkin secara sempit mengoptimalkan metrik mereka dalam jangka pendek dengan mengorbankan kesuksesan bisnis jangka panjang.

Dan, mereka mungkin mengalami kelebihan informasi saat mencoba menyulap banyak metrik sekaligus, tanpa tujuan menyeluruh yang memberi tahu mereka metrik mana yang harus diprioritaskan dalam situasi apa.

Oleh karena itu, dengan menyatukan aspirasi kualitatif dan tujuan kuantitatif, kami menyelaraskan dan memotivasi tim untuk mengambil tindakan yang akan memajukan bisnis kami.

Sebelum kita menyelami lebih dalam tentang praktik terbaik untuk mengimplementasikan OKR, pertama-tama mari kita bahas mengapa OKR ditemukan, dan dampak kerangka kerja ini terhadap perusahaan terkenal.

Siapa yang membuat kerangka kerja OKR, dan mengapa?

CEO Intel Andy Grove menetapkan kerangka kerja OKR pada tahun 1970-an untuk memberdayakan pekerja di semua tingkatan di semua fungsi untuk mengidentifikasi dan menangkap nilai bisnis.

Motivasi pendorongnya untuk menciptakan "manual operasi" baru untuk perusahaan adalah karena dia telah melihat secara langsung masalah kontrol manajerial dari atas ke bawah dan ketidakberdayaan lini depan ketika dia bekerja di Fairchild Semiconductor.

Grove menganggap OKR sebagai mesin pembelajaran , bukan sistem manajemen kinerja. Tujuan OKR bukan untuk memberi penghargaan kepada orang yang mengalahkan target atau menghukum orang yang kehilangan target. Sebaliknya, baik manajer maupun bawahan langsung perlu merenungkan apa yang telah mereka pelajari berdasarkan kemajuan yang telah mereka buat pada OKR, terlepas dari apakah mereka telah melampaui, memenuhi, atau meleset dari target mereka.

Grove membangun kerangka kerja OKR di atas sistem "manajemen berdasarkan tujuan" (MBO) yang dibagikan Peter Drucker dalam bukunya tahun 1954, The Practice of Management, di mana Drucker menyarankan para manajer untuk menetapkan tujuan yang jelas untuk dicapai bawahan langsung mereka.

Namun, Grove berusaha menghindari kerugian utama yang datang dengan struktur yang begitu kaku yang terlalu banyak memusatkan pengambilan keputusan di tangan para manajer dan penyelia. Dalam bukunya tahun 1983 High Output Management, Grove memberikan kritik ini: “Jika supervisor secara mekanis bergantung pada sistem MBO untuk mengevaluasi kinerja bawahannya, atau jika bawahan tidak memanfaatkan peluang yang muncul karena itu bukan tujuan yang ditentukan, maka keduanya berperilaku dengan cara yang picik.”

Itu sebabnya tujuan biasanya ditetapkan oleh pemimpin dan manajer, dan mengapa hasil utama biasanya ditetapkan oleh tim dan individu. Dengan cara ini, supervisor dan bawahan bermitra bersama untuk mendorong kemajuan bisnis tingkat tinggi melalui kesuksesan di garis depan.

Kerangka kerja OKR kemudian dipopulerkan lebih lanjut oleh John Doerr pada tahun 1999, ketika ia membawa kerangka kerja ini ke Google. Pada saat itu, Google memiliki kurang dari 50 karyawan, dan pendirinya Larry Page dan Sergey Brin adalah mahasiswa PhD setahun sebelumnya.

Seperti yang dibagikan Doerr, “Kleiner Perkins baru saja berinvestasi di Google, dan sebagai pendukung kuat OKR, saya menawarkan untuk memperkenalkan sistem OKR kepada Larry, Sergey, dan tim kepemimpinan. Larry dan Sergey langsung melihat nilainya. Mereka senang memiliki prioritas triwulanan untuk perusahaan.”

Dengan memfokuskan upaya mereka pada prioritas ini, Google dengan cepat menjadi kesayangan pengguna internet yang sebelumnya mengandalkan situs portal seperti Yahoo atau Lycos untuk menavigasi web. Google melakukan IPO pada tahun 2004, hanya 5 tahun setelah OKR diterapkan di Google.

Apa batasan OKR?

Kita sekarang melihat bagaimana OKR membantu Intel tumbuh dari $1,9 miliar menjadi $26 miliar pendapatan tahunan di bawah kepemimpinan Grove, dan bagaimana OKR membantu Google menjadi mesin pencari yang dominan di Internet.

Namun, OKR bukanlah peluru perak—kami perlu memastikan bahwa kami tidak menyalahgunakan OKR secara tidak sengaja. Secara khusus, OKR tidak boleh menggantikan visi bisnis atau strategi bisnis.

Visi mendefinisikan arah menyeluruh dari bisnis selama bertahun-tahun dan puluhan tahun. OKR ditetapkan pada tingkat triwulanan dan karenanya berakar pada pelaksanaan sehari-hari. Tanpa visi yang memandu, pemimpin tidak dapat menciptakan OKR yang membuat kemajuan jangka panjang yang berarti, karena definisi “kemajuan yang berarti” ditentukan oleh visi.

Dan, OKR tidak dapat menggantikan strategi bisnis; sebaliknya, OKR membantu menghidupkan strategi. Strategi yang sebenarnya membutuhkan diagnosis dan seperangkat pagar pembatas untuk mendorong pengorbanan, sedangkan OKR fokus pada eksekusi untuk mencapai hasil yang sesuai dengan pagar pembatas yang telah ditentukan sebelumnya.

Kami tidak akan membahas lebih jauh tentang "cara menetapkan visi yang menarik" atau "cara menyusun strategi kemenangan", karena topik ini berada di luar cakupan panduan ini. Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang visi atau strategi secara khusus, kami mengadakan lokakarya korporat tentang visi dan strategi di Product Teacher.

Sejauh ini, kami telah mempelajari dari mana OKR berasal, dan kami memiliki definisi kerja yang baik tentang apa itu ORK. Namun, sebagai pemimpin, mengapa kita harus menggunakan OKR daripada pendekatan alternatif?

Manfaat OKR bagi para pemimpin

Menggunakan kerangka kerja OKR memberi para pemimpin lima manfaat utama:

1. Kemampuan untuk mengukur kemajuan

Pertama, OKR mendorong kita untuk mengkristalkan tujuan bisnis menjadi target yang mudah diukur.

Dengan kata lain, OKR adalah fungsi pemaksa yang membuat kita mengungkapkan secara verbal apa yang sebenarnya kita pedulikan untuk bisnis, mengapa kita memedulikannya, dan hasil mana yang penting. Kami menciptakan akuntabilitas dan transparansi, dan kami menghindari hasil yang baik di kemudian hari.

Misalnya, salah satu hasil utama untuk organisasi Anda adalah "meningkatkan tingkat akuisisi pelanggan baru sebesar 10% pada kuartal ini". Jika sebuah tim berhasil "meningkatkan nilai kontrak untuk pelanggan saat ini" tetapi tidak "meningkatkan tingkat akuisisi pelanggan baru", Anda akan langsung tahu sebagai pemimpin bahwa hasil ini bukanlah yang ingin Anda capai.

Mungkin, sebagai seorang pemimpin, Anda telah mengidentifikasi bahwa "mendapatkan pelanggan baru" sangat penting untuk mendorong pertumbuhan viral, di mana setiap pelanggan baru meningkatkan kemungkinan Anda untuk mendapatkan pelanggan baru berikutnya.

Namun, jika Anda hanya menugaskan tim Anda dengan "meningkatkan pendapatan", maka mereka akan percaya bahwa "meningkatkan nilai kontrak" adalah cara yang baik untuk meningkatkan pendapatan tanpa memahami bahwa strategi yang Anda inginkan berpusat pada mendapatkan pelanggan baru.

Menghindari memetik ceri sangat penting untuk menjalankan pengujian A/B. Eksperimen apa pun dapat dengan mudah menghasilkan perubahan di lusinan kemungkinan metrik, dan seseorang dapat dengan mudah memilih "hanya hasil positif" untuk membuat pengujian mereka terlihat bagus ketika hasil mereka benar-benar gagal menciptakan nilai nyata bagi pelanggan.

Oleh karena itu, dengan menetapkan metrik keberhasilan di awal, OKR mendorong akuntabilitas dan transparansi.

2. Penyelarasan upaya menuju tujuan bisnis

Kedua, ketika tim memiliki kejelasan tentang metrik mana yang ingin mereka pindahkan, mereka menyelaraskan upaya mereka menuju metrik tersebut. Saat metrik tim masuk ke tujuan bisnis, kami dapat memberdayakan tim kami untuk membuat keputusan terdesentralisasi dengan kecepatan tinggi untuk membantu kesuksesan bisnis.

Segera setelah tim tertentu mengetahui metrik mana yang akan mereka gunakan untuk mengukur kemajuan mereka, kami dapat membiarkan mereka memutuskan inisiatif mana yang akan dijalankan, orang mana yang harus dijalankan berdasarkan inisiatif tersebut, dan jenis proses apa yang ingin mereka terapkan. Setelah tim kami meyakinkan kami bahwa metrik pilihan mereka membuktikan kemajuan terhadap tujuan bisnis, sebagai pemimpin kami dapat melangkah ke peran penasehat daripada peran eksekusi.

Sebagai pemimpin eksekutif, kita harus bertujuan agar semua tim “terjalin erat tetapi digabungkan secara longgar”. Dengan kata lain, tim harus mengarah ke arah bisnis yang sama, tetapi mereka tidak boleh terhalang oleh intervensi eksekutif atau persetujuan eksekutif.

Ketika para pemimpin merasa harus mengatur mikro setiap detail, mereka menjadi kurang efektif dan kurang strategis. Di sisi lain, ketika tim diberdayakan dan diselaraskan dengan erat, para pemimpin dapat berfokus pada penggunaan waktu dan upaya mereka sendiri yang lebih terukur.

3. Fleksibilitas untuk berubah berdasarkan pembelajaran

Ketiga, OKR dapat dan harus berubah berdasarkan apa yang kami pelajari dari pelanggan kami dan pasar tempat kami beroperasi.

Di beberapa tempat, tim mungkin memutuskan bahwa hanya tiga hasil utama yang benar-benar penting untuk tujuan tertentu; di tempat lain, tim mungkin memutuskan bahwa mereka perlu melacak lima hasil utama yang terpisah.

Dan, karena setiap lini bisnis bergerak melalui tahapan kedewasaan yang berbeda (misalnya peluncuran vs. pertumbuhan vs. penurunan) dengan kecepatannya masing-masing, kita perlu mengevaluasi kembali sasaran bisnis secara teratur.

Melalui kerangka kerja OKR, kami memiliki sarana untuk mengubah tujuan kami dan tujuan tim kami untuk berfokus pada upaya yang paling relevan dan bernilai tertinggi bagi pelanggan dan investor kami.

4. Kemampuan untuk meneropong di berbagai tingkatan

Keempat, OKR dapat diteleskop di berbagai tingkatan; yaitu, OKR di garis depan dapat dinaikkan menjadi OKR untuk manajemen menengah, yang pada gilirannya dapat dinaikkan menjadi OKR untuk kepemimpinan senior.

Seperti yang dikatakan Doerr sendiri tentang waktunya bekerja di Intel: “Sangat luar biasa bagi saya untuk melihat OKR Andy Grove [di tingkat CEO], OKR manajer saya, dan OKR untuk rekan-rekan saya. Saya dengan cepat dapat mengaitkan pekerjaan saya langsung dengan tujuan perusahaan.”

Nilai OKR adalah dapat diterapkan di semua tingkatan, baik untuk CEO maupun karyawan garis depan. "Hasil utama" di tingkat eksekutif mengalir ke "tujuan" di tingkat berikutnya; dan, pencapaian tim garis depan mengalir kembali ke hasil tim eksekutif.

Ketika CEO menggunakan OKR untuk memfokuskan upaya mereka, mereka dengan jelas menentukan ke mana perusahaan harus menuju pada kuartal berikutnya, dengan target yang jelas dan mudah divisualisasikan di tingkat perusahaan.

Dari situ, kepala berbagai departemen kemudian dapat mengubah setiap target menjadi tujuan untuk fungsinya masing-masing. Dan, setiap kelompok fungsional kemudian dapat mengambil tujuan ini dan membuat hasil kunci untuk tim mereka, yang kemudian membuat tujuan dan hasil kunci mereka sendiri untuk individu.

Dengan mendorong keselarasan telescoping ini di semua tingkatan, para pemimpin eksekutif dapat memberikan kejelasan dan memicu motivasi di seluruh fungsi dan senioritas.

5. Konsistensi dan standardisasi

Terakhir, OKR memberi kami bahasa universal untuk memandu tim kami. Ketika kita memiliki konsistensi dan standardisasi, pada akhirnya kita dapat bergerak lebih cepat dan lebih jauh sebagai sebuah organisasi.

Koordinasi lintas tim adalah salah satu penguat terbesar kesuksesan perusahaan dan kegagalan perusahaan. Dengan memberdayakan tim untuk berbicara dalam bahasa yang sama, kami mendorong kolaborasi, negosiasi, dan pemecahan masalah yang lebih baik.

Ketika dua tim memiliki tujuan yang bertentangan dalam kerangka OKR, mereka dapat bekerja sama untuk mengubah tujuan dan metrik masing-masing, sehingga kemajuan mereka tidak lagi bertentangan satu sama lain melainkan bersinergi satu sama lain.

Sebagai contoh, katakanlah tim sukses pelanggan bertujuan mengurangi gesekan dari akun saat ini, sedangkan tim penjualan mungkin bertujuan menjangkau berbagai logo baru.

Tanpa OKR, kedua tim ini mungkin akan bentrok. Jika tim penjualan membawa banyak logo baru yang melakukan pembelian awal tetapi kemudian melakukan churn, maka tim sukses pelanggan akan menderita. Dan, jika tim sukses pelanggan memaksa tim penjualan untuk memenuhi syarat logo sebelum membiarkan mereka membeli, maka tim penjualan akan menderita.

Namun, dengan adanya OKR, tim sukses pelanggan hipotetis ini dapat bekerja dengan rekan penjualan hipotetis mereka untuk menyempurnakan setiap hasil utama masing-masing. Kesuksesan pelanggan dapat mengukur kemajuan mereka terhadap "pengurangan untuk akun yang memenuhi syarat", dan penjualan dapat mengukur kemajuan mereka terhadap "percakapan dengan akun baru yang memenuhi syarat".

Dengan cara ini, tidak ada tim yang menghabiskan waktu pada akun dengan kualifikasi buruk yang tidak akan menemukan nilai, memungkinkan perusahaan secara keseluruhan untuk fokus pada pelanggan yang paling diuntungkan dari penawaran mereka.

Nilai OKR untuk fungsi manajemen produk

Setiap produk berusaha menciptakan nilai besar bagi pelanggan mereka, sehingga bisnis kemudian dapat menangkap nilai untuk dirinya sendiri. Namun yang menantang, produk dapat mencapai nilai bisnis di banyak arah, dengan beberapa arah saling eksklusif dengan arah lainnya.

Misalnya, haruskah produk berfokus untuk mendapatkan pengguna baru? Atau haruskah fokus untuk mendorong lebih banyak keterlibatan dari pengguna yang sudah ada? Mungkin malah harus fokus memonetisasi basis penggunanya saat ini? Atau mungkin itu seharusnya mendorong profitabilitas dari aliran pendapatan saat ini?

Kita harus memilih di awal tujuan mana yang harus kita tangani pada kuartal ini. Lagi pula, berfokus pada salah satu tujuan ini biasanya mengorbankan kemungkinan tujuan yang berbeda:

• Mendapatkan lebih banyak pengguna mungkin memerlukan pengorbanan keuntungan untuk mendanai akuisisi pelanggan
• Mendorong keuntungan langsung mungkin memerlukan paywalls yang menyebabkan turunnya keterlibatan pengguna

Oleh karena itu, menggunakan OKR untuk memandu arah produk dapat mempercepat dampak produk pada bisnis secara signifikan.

Bagaimana kita memutuskan OKR untuk tim PM? Kita dapat menggunakan template OKR dari Miro ini sebagai titik awal. Templat yang disediakan Miro telah diisi sebelumnya dengan contoh untuk fungsi Konten dan untuk fungsi Kemitraan & Acara.

Mari isi template ini dengan contoh manajemen produk. Katakanlah kepala produk menetapkan tujuan "menjadi mitra teknologi tepercaya bagi pelanggan kami", dengan tiga hasil utama berikut:

• Tingkatkan jumlah rata-rata alur kerja yang diselesaikan, per pengguna, per bulan
• Meningkatkan jumlah pengguna aktif bulanan
• Tingkatkan jumlah integrasi yang dimiliki produk

Setiap hasil utama kemudian dipimpin oleh seorang direktur produk, yang mengubah hasil kunci spesifik mereka menjadi tujuan untuk memandu manajer produk masing-masing.

Pertimbangkan direktur produk yang bertanggung jawab atas "alur kerja selesai". Mereka mungkin memiliki hasil kunci berikut untuk tim mereka:

• Selesaikan sejumlah pengujian A/B
• Selesaikan sejumlah tes kegunaan
• Mempercepat waktu penyelesaian alur kerja dengan persentase tertentu

Setiap manajer produk kemudian akan memiliki tujuan mereka sendiri, di mana mereka kemudian membuat hasil utama untuk pod produk mereka di seluruh desain, teknik, dan mitra fungsional lainnya.

Berikut adalah diagram yang mungkin terlihat untuk tim produk khusus ini:

Mesin pembelajaran OKR sangat membantu tim PM karena tiga alasan:

1. Mendorong eksperimen dan pembelajaran daripada penyampaian fitur
2. Menciptakan ruang untuk penemuan bottom-up dengan konteks pelanggan yang kaya
3. Menyediakan pagar pembatas untuk sukses

Pertama, manajer produk harus memiliki kemampuan untuk bereksperimen. Perlu diingat bahwa manajemen produk adalah tentang memaksimalkan keuntungan dan mengambil risiko yang hati-hati, sedangkan manajemen proyek difokuskan untuk meminimalkan kerugian; dua disiplin yang terkait tetapi berbeda.

Jika kita memaksa manajer produk ke mode manajemen proyek, di mana satu-satunya tujuan mereka adalah memberikan beberapa fitur yang diketahui dengan tenggat waktu yang diketahui, maka pengembangan produk beralih ke pengiriman proyek. Ketika kita gagal memberi manajer produk ruang untuk belajar dari pelanggan dan meluncurkan eksperimen dengan cakupan yang baik, kita menyebabkan produk kita mandek, dan kita menyebabkan perusahaan kita tertinggal dari pesaing yang meluangkan waktu untuk belajar tentang rasa sakit pelanggan.

Sebagai catatan tambahan, transisi dari manajemen proyek tradisional ke manajemen produk modern berada di luar cakupan panduan tentang OKR ini. Jika Anda ingin memulai transformasi semacam ini, kami menyediakan lokakarya perusahaan dan pelatihan 1:1 melalui Product Teacher.

Kedua, dengan menggunakan OKR, kami memungkinkan penemuan dari bawah ke atas yang terdesentralisasi menjadi bentuk inovasi yang dominan dalam organisasi kami, daripada menghambat inovasi di tingkat kepemimpinan eksekutif.

Manajer produk cenderung jauh lebih dekat dengan konteks pelanggan daripada pemimpin eksekutif, baik melalui wawancara pelanggan, bayangan pelanggan, analisis umpan balik pelanggan, atau analitik data. Oleh karena itu, manajer produk harus diberdayakan untuk membuat keputusan produk untuk pelanggan mereka, daripada memaksa eksekutif ke dalam situasi di mana mereka harus menyerahkan waktu yang berharga untuk membuat pilihan produk taktis.

Terakhir, OKR menetapkan pagar pembatas untuk sukses dan menghubungkan kesuksesan pelanggan dengan kesuksesan bisnis.

Lagi pula, pelanggan "sangat tidak puas" dan memiliki banyak masalah yang dapat kami selesaikan untuk mereka; harapan mereka tumbuh dari waktu ke waktu. Beberapa dari rasa sakit ini, ketika diselesaikan, tidak akan menghasilkan nilai bagi bisnis. Oleh karena itu, mengidentifikasi pengungkit bisnis mana yang penting adalah filter yang ampuh untuk membantu manajer produk memprioritaskan jenis poin rasa sakit pelanggan yang tepat.

Misalnya, pertimbangkan situs web real estat tempat pengguna dapat memasukkan alamat untuk mendapatkan perkiraan penilaian rumah. Manajer produk hipotetis untuk alur kerja penilaian rumah ini mungkin mengidentifikasi bahwa mereka dapat meningkatkan "waktu untuk menyelesaikan alur kerja", "tingkat penyelesaian alur kerja", atau "kepuasan pengguna" dengan menghapus hanya satu langkah dalam alur kerja. Langkah ini terjadi untuk menanyakan pengguna apakah mereka ingin berbicara dengan agen real estat tentang kebutuhan mereka, dan sebagian kecil pengguna telah mengirimkan keluhan kepada tim dukungan pelanggan bahwa langkah ini mengganggu mereka.

Yang terpenting, langkah ini adalah langkah monetisasi yang menangkap nilai bisnis. Jika manajer produk ini menghapus ajakan bertindak ini, produk tidak lagi menghasilkan nilai untuk bisnis.

Dengan OKR di tempat, manajer produk hipotetis ini akan menyadari bahwa tujuan produk mereka adalah untuk menangkap nilai bagi bisnis, dan oleh karena itu tidak akan berusaha menghapus langkah alur kerja ini meskipun itu akan menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan kata lain, meskipun salah satu hasil utama untuk PM ini adalah "waktu penyelesaian alur kerja pelanggan", mereka tidak akan mengorbankan kelangsungan jangka panjang bisnis untuk keuntungan jangka pendek pada metrik produk.

Kami sekarang memahami nilai OKR untuk tim manajemen produk. Dan, saat perusahaan menemukan kekuatan pertumbuhan yang didorong oleh produk—yaitu menggunakan produk untuk mencapai sasaran fungsi non-produk seperti penjualan dan pemasaran—pemimpin eksekutif untuk fungsi apa pun harus memahami cara menetapkan OKR produk yang kuat.

Menetapkan OKR produk yang kuat

Untuk membantu Anda membuat OKR produk yang sesuai untuk organisasi Anda, mari kita telusuri praktik terbaik dan antipola untuk tujuan dan hasil utama:

Menetapkan tujuan tunggal untuk setiap tim

Saat menerapkan OKR, kita perlu ingat bahwa setiap tim hanya boleh mengejar satu tujuan dalam satu waktu. Sementara tujuan yang berbeda dapat diurutkan di beberapa kuartal, setiap kuartal seharusnya hanya memiliki satu tujuan aktif.

Sebagai contoh, saya dulu memimpin aplikasi seluler CRM untuk agen real estat dengan tujuan berikut: "memberdayakan agen real estat untuk mendorong lebih banyak penjualan rumah dengan sedikit usaha."

Saya bisa memecah tujuan ini menjadi tiga tujuan yang lebih kecil, seperti ini:

• Aktifkan agen real estat untuk berkolaborasi satu sama lain melalui produk kami
• Perkuat visibilitas online untuk agen real estat
• Otomatiskan sebanyak mungkin proses bernilai rendah

Tapi, jika saya akhirnya menggunakan tiga tujuan terpisah ini, saya akan mengalami masalah: tujuan mana yang saya fokuskan? Ketika tim memiliki lebih dari satu prioritas dalam teori, mereka akhirnya tidak memiliki prioritas dalam praktik.

Tentu saja, pada tingkat kepemimpinan, kami menyadari bahwa bisnis harus menangani berbagai prioritas yang saling bertentangan. Meski begitu, salah satu prioritas ini adalah yang paling mendesak untuk tim tertentu; semua tujuan lain dapat diurutkan ke masa depan atau ditugaskan ke tim khusus yang berbeda.

Semakin banyak tujuan yang ingin Anda capai di kuartal ini, semakin banyak tim berdedikasi yang harus Anda miliki; jumlah tujuan aktif berskala linier dengan jumlah tim. Dan, karena setiap bisnis memiliki modal kerja yang terbatas, setiap bisnis hanya dapat memiliki begitu banyak tujuan aktif pada satu waktu.

Untuk memperjelas, kita tidak bisa mengabaikan tuntutan dunia nyata; sebaliknya, kita harus membuat pilihan sulit tentang apa yang akan diprioritaskan sekarang vs. apa yang akan diprioritaskan nanti.

Contoh tujuan yang tidak produktif

Meskipun tidak ada tujuan yang baik secara universal yang berlaku untuk setiap bisnis dan setiap konteks, kita harus menghindari memilih tujuan yang buruk secara universal.

Pertama, kita harus menghindari tujuan yang tidak dapat dicapai secara berarti dalam satu kuartal. Misalnya, "menjadi pemimpin pasar di Spanyol" tidak masuk akal jika organisasi kita belum ada di Spanyol.

Sebaliknya, kami dapat membingkai tujuan ini sebagai "mempelajari apakah kami dapat memasuki pasar di Spanyol dengan layak". Dengan membatasi tujuan agar masuk akal dalam waktu satu kuartal, kita kemudian dapat menetapkan hasil utama yang nyata terhadap tujuan tersebut.

Kedua, kita harus menghindari penetapan tujuan yang memaksakan hasil produk tertentu, terutama jika kita tidak memiliki kejelasan tentang rasa sakit pelanggan.

Misalnya, tujuan yang tidak produktif mungkin adalah "menghentikan fitur yang paling jarang digunakan untuk meningkatkan margin". Meskipun ini mungkin masuk akal pada tingkat permukaan, kami mungkin tidak menyadari bahwa fitur "pemulihan kata sandi" tertentu adalah fitur yang jarang digunakan dengan nilai yang sangat tinggi bagi pelanggan.

Ketika pelanggan tidak dapat mengubah kata sandi mereka sendiri dan harus menghubungi tim dukungan untuk mendapatkan bantuan, mereka menjadi frustrasi dan secara signifikan lebih cenderung beralih ke solusi pesaing. Bahkan jika kami dapat menghemat beberapa ribu dolar untuk biaya pemeliharaan, kemungkinan besar kami akan kehilangan puluhan ribu dolar atau lebih melalui churn pelanggan.

Tujuan tidak produktif lainnya mungkin adalah "mempersempit jarak antara set fitur kami dan set fitur pesaing". Saat kami meminta tim kami untuk mengejar pesaing alih-alih memahami pelanggan kami sendiri, produk kami menjauh dari mengatasi rasa sakit pelanggan yang sebenarnya dan kehilangan kekuatan mereka untuk menangkap nilai bagi bisnis kami.

Lagipula, pesaing kita melayani basis pelanggan khusus mereka sendiri, dan kita melayani basis pelanggan khusus kita sendiri; setiap basis pelanggan memiliki kebutuhan berbeda yang berbeda satu sama lain. Oleh karena itu, tujuan bisnis kita harus berakar pada konteks spesifik basis pelanggan kita, bukan pada basis pelanggan pesaing.

Jika kita berusaha meniru pesaing karena kita tidak tahu kesulitan apa yang dialami pelanggan kita, akan jauh lebih produktif untuk menetapkan tujuan seputar menemukan kesulitan pelanggan daripada menetapkan tujuan seputar paritas fitur kompetitif.

Sekarang setelah kita memahami seperti apa tujuan yang baik dan tujuan yang buruk, mari kita bahas praktik terbaik untuk memilih hasil utama.

Mengatur hasil kunci yang baik

Hasil utama harus mengidentifikasi apakah tim telah membuat kemajuan terhadap tujuan bisnis yang dipilih. Oleh karena itu, hasil utama mengandung tiga komponen:

• Metrik yang kami ukur
• Status metrik saat ini
• Status akhir yang ditargetkan untuk metrik tersebut

Berhati-hatilah dalam menetapkan hasil utama yang mudah diukur tetapi tidak selaras dengan tujuan yang dipilih. Misalnya, pertimbangkan tujuan bisnis untuk "menciptakan alur kerja yang lebih canggih bagi pengguna". Banyak tim mungkin memutuskan untuk mengukur "pengguna aktif bulanan" karena instrumen dan pengukurannya mudah. Namun, "pengguna aktif bulanan" bukanlah metrik yang secara defensif menunjukkan kemajuan menuju "menciptakan alur kerja yang lebih kuat untuk pengguna".

Lagi pula, sebuah tim dapat membuat alur kerja yang lebih dalam tetapi tetap berakhir dengan jumlah pengguna aktif bulanan yang sama. Atau, tim dapat mendorong lebih banyak pengguna aktif bulanan secara signifikan dengan mengirimkan fitur yang mendorong kesadaran alur kerja, tetapi tim tersebut mungkin gagal memperdalam alur kerja saat ini secara berarti.

Selanjutnya, setiap tujuan harus memiliki 3-5 hasil kunci. Idealnya, setiap hasil utama harus berbeda satu sama lain dan menangkap komponen tujuan yang berbeda. Memiliki lebih dari 5 hasil utama dapat menyebabkan hilangnya fokus, dan memiliki kurang dari 3 hasil utama dapat menyebabkan hilangnya cakupan yang komprehensif.

Misalnya, katakanlah tujuan saya adalah untuk "memberdayakan agen real estat untuk mendorong lebih banyak penjualan rumah dengan sedikit usaha". Tiga hasil utama ini bisa masuk akal bersama:

• Tingkatkan rasio konversi prospek ke penjualan dari 30% menjadi 34%
• Tingkatkan penjualan rumah bulanan rata-rata per agen dari 1,5 menjadi 1,8
• Perkuat keakuratan perkiraan nilai rumah dari 85% menjadi 90%

Menetapkan target yang layak

Selain itu, hasil utama harus datang dengan tujuan – kita tidak bisa hanya mengukur metrik dan menyebutnya sehari. Agar tujuan dapat ditindaklanjuti untuk tim kami, tujuan tersebut harus menjadi tujuan SMART:

Dalam menetapkan sasaran ini, kita harus mendorong tim kita untuk memilih sasaran tambahan yang memotivasi tetapi bukan tidak mungkin.

Jika tim memiliki target yang akan mereka capai 100% dari waktu, mereka akan memiliki lebih sedikit alasan untuk penasaran dan inovatif. Namun, jika tim memiliki target yang hanya dapat dicapai 20% dari waktu, mereka akan kecewa dan putus asa karena target mereka terasa jauh dan tidak dapat dicapai.

Aturan praktis yang baik adalah target OKR harus 60-80% dapat dicapai. Artinya, sebuah tim secara alami harus dapat mencapai 60-80% dari target tanpa upaya tambahan, tetapi perlu mengeluarkan upaya untuk mencapai 100% dari target.

Contoh hasil kunci yang tidak produktif

Sebagai pemimpin, kita perlu melatih tim kita untuk memilih hasil kunci yang berarti untuk tujuan mereka.

Pertama, hasil utama tidak boleh berupa hasil yang “sia-sia”, yaitu hasil yang secara alami akan muncul seiring berjalannya waktu. Misalnya, "jumlah total tampilan" atau "jumlah total akun pengguna" hanya dapat bertambah, terlepas dari upaya tim di kuartal ini.

Secara umum, persentase dan rasio cenderung merupakan tujuan berorientasi hasil yang lebih baik daripada total. Misalnya, "persentase akun pengguna aktif" lebih bermakna daripada "total akun pengguna", karena persentase akun aktif dari waktu ke waktu memberi tahu kami apakah produk menciptakan nilai berulang yang bertahan lama bagi pelanggan.

Kedua, hasil utama yang kita fokuskan harus benar-benar penting bagi bisnis; yaitu, hasil utama harus terhubung ke nilai pelanggan atau nilai pengguna.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's Menutup pikiran

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.