Pohon Solusi Peluang: Alat Visual untuk Penemuan Produk

Salah satu cara untuk mendorong pekerjaan penemuan produk ini adalah dengan menggunakan model mental yang disebut Pohon Solusi Peluang (OST). Untuk membantu tim produk menemukan dan menangkap nilai secara efektif, kami akan membahas apa itu pohon solusi peluang, cara menggunakannya, contoh OST, dan cara menghubungkan OST Anda ke analitik dan eksperimen.

Apa itu penemuan produk?

Penemuan produk adalah serangkaian proses yang digunakan tim untuk mengungkap dan mengklarifikasi kebutuhan pelanggan mereka. Dengan memahami jenis masalah yang dialami pelanggan, kami dapat memprioritaskan jenis solusi yang akan menciptakan nilai. Penemuan produk adalah bagian penting dari keseluruhan proses pengembangan produk, karena membantu tim produk membuat keputusan yang tepat tentang ide produk mana yang akan dikejar dan mana yang harus dikesampingkan.

Penemuan produk mencakup wawancara pelanggan, bayangan pelanggan, survei, umpan balik pelanggan, dan pengujian prototipe. Penemuan produk harus terjadi secara teratur dan sering. Dengan kata lain, penemuan tidak boleh terjadi begitu saja setiap tiga bulan; sebaliknya, itu harus dilakukan setiap hari, di dalam setiap pod produk, dalam peningkatan kecil yang berkelanjutan.

Penemuan produk yang berfokus pada pelanggan memungkinkan kami untuk memaksimalkan pemahaman kami tentang apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan, dan memperbarui pendekatan kami secara real time saat kami terus belajar.

Namun, meskipun penemuan produk adalah kunci untuk mengubah kebutuhan pelanggan menjadi nilai bisnis, pekerjaan penting ini terkadang dikritik atau diprioritaskan oleh para eksekutif dan pemangku kepentingan lintas fungsi. Mari selami mengapa ini bisa terjadi.

Mengapa penemuan produk dapat mengalami tantangan adopsi?

Meskipun sebagian besar pemimpin dan pemangku kepentingan pada prinsipnya tidak keberatan dengan penemuan produk, banyak tim produk masih sering menghadapi tantangan adopsi dengan praktik penemuan produk mereka.

Ini karena banyak pemimpin merasa tidak nyaman dengan penemuanyang tidak diarahkan; yaitu, terlalu sering, tim produk akan memulai "safari penemuan" untuk "melihat", yang menyebabkan para pemimpin mempertanyakan apakah penelitian ini cukup ditargetkan untuk mendorong nilai bisnis.

Secara khusus, para pemimpin ingin memiliki jawaban atas jenis pertanyaan berikut:

• Bagaimana kita tahu bahwa penemuan akan menggerakkan metrik bisnis yang penting?
• Berapa lama pekerjaan penemuan ini berlangsung, dan berapa biayanya?
• Bagaimana kita tahu bahwa investasi ini akan terbayar?

Dalam praktik pembinaan kami di Product Teacher, kami menemukan bahwa banyak manajer produk pada awalnya gagal menjawab pertanyaan-pertanyaan ini di muka, menyebabkan gesekan dan ketegangan yang tidak perlu. Kami telah menemukan bahwa dengan memperkenalkan pohon solusi peluang ke proses kerja klien kami dalam organisasi mereka, tim produk secara signifikan lebih mungkin untuk berhasil mengadvokasi penemuan yang digerakkan oleh pelanggan.

Jadi, mari kita gali apa itu pohon solusi peluang, dan bagaimana mereka memberikan nilai di seluruh bagian organisasi.

Apa itu pohon solusi peluang (OST)?

Kerangka pohon solusi peluang pada awalnya dirancang oleh seorang profesor desain Universitas Stanford. Pada tahun 2016, Teresa Torres, pendiri Product Talk, menerapkan kerangka kerja ini pada proses penemuan produk.

Setiap pohon solusi peluang berisi empat komponen utama:

1. Metrik: metrik yang relevan dengan bisnis yang memandu penemuan
2. Peluang: poin rasa sakit yang dimiliki pelanggan
3. Ide solusi: kemungkinan cara kami sebagai tim produk dapat mengatasi rasa sakit pelanggan
4. Pengujian: eksperimen yang dapat kami jalankan untuk memvalidasi atau membatalkan solusi kami, memungkinkan kami untuk mengurangi risiko fitur kami dan mengirimkan nilai iteratif dengan cepat

Di bawah ini adalah contoh tampilan pohon solusi peluang. Kami telah memberi kode warna biru pada metrik, peluang hijau, ide solusi kuning, dan eksperimen oranye. Jangan khawatir tentang membaca teks untuk masing-masing. Kita akan mempelajari contoh ini lebih dalam di bagian selanjutnya.

Mengapa Torres membuat model pohon solusi peluang? Dia melakukannya berdasarkan pengamatannya dalam melatih tim produk melalui penemuan produk. Dia memperhatikan bahwa tim membutuhkan struktur visual untuk memandu upaya penemuan mereka, menyelaraskan solusi yang diusulkan vs. kesulitan pelanggan yang ditemukan, dan mengamankan penerimaan di seluruh departemen.

Torres menggunakan teknik yang diajarkan oleh profesor Stanford Bernie Roth. Profesor Roth bertanya bagaimana solusi yang diinginkan orang terhubung dengan kebutuhan mendasar dan poin rasa sakit mereka, dan kemudian meminta peserta untuk melakukan "solusi yang berbeda" untuk menghasilkan solusi potensial yang berbeda untuk menyelesaikan poin rasa sakit yang sama.

Dengan membingkai serangkaian pertanyaan seperti pohon ini sebagai grafik visual dari pohon solusi peluang, Torres menemukan bahwa tim produk jauh lebih mungkin mengadvokasi solusi yang benar-benar mengatasi rasa sakit pelanggan mereka.

Bagaimana pohon solusi peluang meningkatkan adopsi penemuan?

Yang terpenting, visualisasi pohon solusi peluang melakukan hal berikut untuk manajer produk, pemimpin eksekutif, dan pemangku kepentingan lintas fungsi:

• Menetapkan metrik bisnis penting sebagai lensa fokus untuk penemuan produk
• Memfokuskan upaya untuk mengatasi rasa sakit pelanggan daripada membuat daftar periksa fitur
• Mengonversi wawasan penemuan menjadi "bidang peluang" untuk diinvestasikan
• Menggeser dialog dari "pengiriman fitur" menuju "eksperimen cepat"
• Mengikat eksperimen kembali ke rasa sakit pelanggan dan iterasi bersama pelanggan, daripada brainstorming internal non-interaktif

Sebelumnya, kami menyebutkan bahwa para pemimpin tertarik untuk memahami nilai bisnis yang mungkin dihasilkan oleh penemuan produk, dan potensi biaya atau risiko yang terkait dengan penemuan produk. Dengan membingkai penemuan ke dalam hasil yang relevan dengan bisnis, tim produk dapat meredakan ketakutan seputar apakah wawasan penemuan produk dapat ditindaklanjuti atau tidak.

Dan, dengan pohon solusi peluang di tempat, tim jauh lebih kecil kemungkinannya untuk mengindeks berlebihan pada solusi yang diberikan. Alih-alih, mereka akan meluangkan waktu untuk menanyakan peluang atau masalah pelanggan apa yang mereka selesaikan, dan menggunakan pandangan yang lebih luas ini untuk berinovasi dan menghasilkan solusi yang berdampak lebih tinggi dan berbiaya rendah yang pada akhirnya menciptakan lebih banyak ROI.

Struktur visual pohon solusi peluang dengan jelas mengurangi prioritas fitur apa pun yang diberikan sebagai "hasil akhir", dan malah memperkuat pesan bahwa memindahkan metrik yang relevan dengan bisnis adalah hal yang paling penting.

Oleh karena itu, tim produk yang berhasil memperkenalkan pohon solusi peluang ke organisasi mereka cenderung menemukan bahwa pemangku kepentingan jauh lebih bersedia menjalankan eksperimen, daripada berfokus pada daftar fitur cucian dengan tenggat waktu.

Bagaimana cara kerja pohon solusi peluang?

Mari kita uraikan masing-masing dari empat komponen utama pohon solusi peluang, dan diskusikan praktik terbaik untuk masing-masingnya.

Metrik

Metrik untuk pohon solusi peluang Anda harus diselaraskan dengan KPI (indikator kinerja utama) dari OKR (tujuan dan hasil utama) Anda sehingga pekerjaan Anda terkait langsung dengan kesuksesan bisnis. Metrik ini adalah lensa yang akan digunakan untuk melakukan penemuan produk Anda.

Dengan kata lain, setiap percakapan pelanggan atau upaya penemuan produk yang tidak akan mengubah metrik tidak boleh dipertimbangkan. Hanya inisiatif dan upaya yang memiliki kemungkinan nyata untuk mengubah metrik yang harus diselidiki secara aktif.

Tapi bagaimana kita memilih metrik yang baik? Metrik yang baik harus menyeimbangkan ketegangan antara "kesuksesan bisnis" dan "kedekatan dengan produk".

Jika metrik terlalu jauh dari produk (misalnya, pendapatan seluruh perusahaan atau keuntungan seluruh perusahaan), maka tim produk akan berjuang untuk mengarahkan fokus nyata apa pun dalam upaya penemuan mereka. Secara teoritis, inisiatif apa pun dapat dibenarkan sebagai cara untuk meningkatkan pendapatan atau memangkas biaya.

Dan, jika metrik terlalu mirip dengan produk (mis., tarif klik fitur), maka tim terlalu diindeks pada solusi tertentu, dan tidak cukup fokus pada rasa sakit pelanggan atau peluang investasi yang akan menggerakkan jarum untuk bisnis.

Metrik yang baik harus melacak bahwa nilai telah dibuat untuk pelanggan, dan nilai tersebut telah ditangkap untuk bisnis. Contohnya mungkin termasuk waktu di platform, atau pengguna aktif bulanan.

Peluang

Hanya karena kami tahu metrik apa yang kami kejar,tidakberarti kami tahu kesulitan apa yang dialami pelanggan kami. Sering kali, tim yang berorientasi pada air terjun memunculkan ide "di dalam empat dinding perusahaan" tanpa belajar dari pelanggan tentang kesulitan mereka.

Peluang perlu menciptakan nilai baru bagi pelanggan, sekaligus memungkinkan perusahaan menangkap nilai tersebut dalam bentuk penggunaan, pendapatan, referensi, dan penggerak bisnis terkait lainnya.

Tim produk dapat memanfaatkan salah satu dari hal di bawah ini untuk mengidentifikasi peluang:

• Umpan balik pelanggan masuk
• Wawancara keluar 1:1
• Survei keluar
• Analisis data produk
• Diskusi dengan pemangku kepentingan internal (misalnya, dukungan, pemasaran, penjualan)

Untuk membuat konsep ini lebih konkret, mari pertimbangkan Gmail, yang merupakan kotak masuk email yang disediakan oleh Google.

Peluangnyabukanlah“Saya ingin filter spam yang lebih baik”. Ini adalah ide solusi, dan kami terjebak dalam mendengarkan apa yang harus dibangun daripada rasa sakit yang harus dipecahkan.

Saat kami mempertimbangkan ide fitur "Saya ingin filter spam yang lebih baik", ini mungkin sebenarnya menunjukkan berbagai masalah mendasar yang dialami pengguna, seperti:

• Saya membutuhkan waktu terlalu lama untuk menemukan email tertentu
• Saya tidak suka menerima email dari orang yang tidak saya kenal
• Saya frustrasi karena notifikasi email terus mengganggu saya selama presentasi

Seperti yang Anda bayangkan, rangkaian solusi yang memungkinkan untuk menangani peluang "menemukan email lebih cepat" vs. rangkaian solusi yang memungkinkan untuk peluang "mencegah email mengganggu saya" sangat berbeda satu sama lain. Meskipun benar bahwa mereka memiliki ide fitur yang sama tentang "Saya ingin filter spam yang lebih baik", itu tidak berarti bahwa filter spam adalah cara terbaik untuk mencapai kedua tujuan tersebut.

Itulah mengapa sangat penting bagi kami untuk melakukan wawancara pelanggan kualitatif dan analitik kuantitatif untuk memahami kesulitan sebenarnya yang diungkapkan di balik setiap permintaan fitur yang diberikan.

Selain itu, setiap kali kolega kami mengusulkan fitur, kami tidak boleh menganggap fitur tersebut begitu saja. Alih-alih, kita harus bertanya "masalah mendasar apa yang dipecahkan oleh permintaan fitur ini untuk pelanggan?" Dari sana, kita kemudian dapat mempertimbangkan kumpulan ide solusi lengkap, banyak di antaranya mungkin lebih memuaskan, lebih mudah dibuat, dan lebih mudah dipelihara daripada ide awal yang diajukan.

Ide solusi

Setelah Anda memilih peluang, bermitralah dengan desain dan teknik untuk mengidentifikasi berbagai kemungkinan cara untuk mengatasi masalah pelanggan:

• Jadilah berbeda dan hasilkan ide sebanyak mungkin
• Jangan takut dengan ide “buruk” karena bisa memicu ide bagus
• Anda akan bertemu dengan "apa yang harus dikirim" nanti selama eksperimen

Desain dapat membantu Anda mempertimbangkan bagaimana orang saat ini mengatasi masalah ini di dunia nyata. Mereka dapat menilai bagaimana pesaing memecahkan masalah ini melalui produk mereka, dan mereka juga dapat mengidentifikasi bagaimana pelanggan menggunakan pengganti, alternatif, atau proses manual untuk mengurangi rasa sakit mereka. Pandangan 360 derajat ini memungkinkan kami menemukan ide solusi yang jauh lebih baik.

Rekayasa dapat membantu Anda menentukan apakah rasa sakit pelanggan ini dapat diabstraksi menjadi rasa sakit yang lebih luas yang mencakup beberapa kasus penggunaan terkait. Dalam beberapa kasus, banyak masalah mungkin tampak sama sekali tidak terkait di tingkat pengguna, tetapi mungkin dapat diselesaikan dengan mudah dalam satu gerakan di tingkat sistem.

Misalnya, Anda bertanggung jawab atas platform manajemen proyek seperti Asana atau Trello. Beberapa pengguna ingin mengetahui tugas mana yang berisiko melewati tenggat waktu mereka. Beberapa pengguna ingin mengetahui apakah beberapa penerima tugas terlalu terbebani dengan pekerjaan. Beberapa pengguna ingin memahami departemen mana yang membuat permintaan tugas paling banyak. Dan beberapa pengguna ingin mengetahui grup mana yang paling banyak menyelesaikan tugas.

Ini semua tampak sangat terpisah dari perspektif rasa sakit pengguna, tetapi teknik dapat mengidentifikasi bahwa rasa sakit yang mendasari pengguna adalah "kita tidak dapat dengan mudah mengelompokkan atau memfilter berbagai hal berdasarkan atribut yang sudah kita miliki tentang setiap tugas." Dan, dari lensa itu, teknik dapat mengusulkan sistem penyortiran dan filter yang sangat fleksibel yang tidak akan disarankan oleh pengguna mana pun.

Terakhir, jangan takut untuk meminta umpan balik dari mitra lintas fungsi! Lagi pula, mereka mungkin memiliki permintaan fitur yang tersedia untuk Anda pertimbangkan.

Namun, seperti yang kami sebutkan sebelumnya: saat terlibat dengan umpan balik lintas fungsi tentang ide solusi, Anda harus memastikan bahwa ini benar-benar sesuai dengan area peluang pilihan yang telah Anda prioritaskan. Anda tidak ingin hanya menangani ide solusi yang akan membantu mencapai kesepakatan atau memuaskan pelanggan yang sangat vokal. Anda ingin memberikan nilai sebanyak mungkin, menggunakan sumber daya sesedikit mungkin, dalam waktu secepat mungkin.

Tes & eksperimen

Untuk mencapai ROI yang luar biasa, ide solusi tidak boleh sepenuhnya dikirim apa adanya, karena itu mahal dan berisiko tinggi. Dalam setiap solusi, kami memiliki beberapa asumsi dasar–dan, kami harus menguji setiap asumsi ini melalui eksperimen ringan yang dirancang dengan baik. Pendekatan ini mengurangi risiko, mendorong pembelajaran, dan pada akhirnya meningkatkan ROI.

Misalnya, Anda bertanggung jawab atas platform perangkat lunak kontrak seperti Ironclad, dan Anda ingin mengirimkan fungsionalitas yang secara otomatis menghubungkan persyaratan kontrak yang relevan berdasarkan AI/ML. Daripada membangun seluruh sistem rekomendasi dalam satu ayunan, Anda sebaiknya menghilangkan risiko inisiatif ini dengan memecahnya menjadi bagian-bagian yang lebih kecil.

Salah satu asumsi mungkin adalah “kami yakin bahwa pengacara ingin meninjau saran tersebut sebelum memasukkannya ke dalam kontrak”. Jika demikian, maka UI yang kami berikan harus membiarkan pengacara melihat klausul kontrak yang disarankan, dan memberi mereka kemampuan untuk menerima atau menolak.

Tetapi jika asumsi kami adalah "pengacara merasa nyaman dengan perangkat lunak yang mengisi ini untuk mereka, dan harus melihat lusinan saran yang jelas hanya membuang-buang waktu mereka yang terbatas", maka kami tidak boleh membangun UI ini.

Bagaimana kita akan menguji ini? Kita dapat menjalankan tes "orang dalam mesin" dengan seorang pengacara untuk melihat apakah mereka merasa nyaman dengan klausul kontrak yang dimasukkan tanpa mereka melihatnya.

Asumsi lain yang mungkin perlu kita uji adalah “klausul kontrak konsisten di berbagai jenis kontrak.” Ini mungkin tidak benar. Kontrak yang berbeda mungkin memerlukan klausa untuk diedit sebelum dimasukkan. Dalam hal ini, kami juga ingin menjalankan eksperimen di sini.

Untuk setiap percobaan, kami perlu memastikan bahwa kami telah melakukan hal berikut:

• Identifikasi semua asumsi implisit dan eksplisit kami tentang pelanggan kami, pesaing kami, dan teknologi yang kami gunakan
• Buat ambang awal untuk "seberapa banyak metrik harus bergerak" agar kami dapat mengatakan bahwa itu berhasil
• Draf langkah-langkah selanjutnya yang telah ditentukan sebelumnya berdasarkan performa eksperimen, mencakup apa yang akan Anda lakukan jika asumsi Anda divalidasi, serta apa yang akan Anda lakukan jika asumsi Anda tidak terbukti

Bagaimana kami memprioritaskan eksperimen berbeda yang ingin kami jalankan terhadap ide solusi kami? Secara umum, kami ingin memprioritaskan dengan mempertimbangkan tiga faktor ini:

1. Eksperimen mana yang paling banyak menggerakkan metrik OST?
2. Eksperimen mana yang akan mengurangi risiko asumsi terbesar?
3. Eksperimen mana yang akan memakan waktu dan tenaga paling sedikit?

Kapan menggunakan pohon solusi peluang

Inti dari pohon solusi peluang adalah mengatur area peluang potensial di mana perusahaan dapat berinvestasi; dengan kata lain, ini mengkategorikan poin masalah yang layak yang dapat kami selesaikan untuk pelanggan kami.

Oleh karena itu, pohon solusi peluang harus digunakan sebagai masukan dalam segala jenis latihan pemetaan jalan, apakah kita sedang membangun peta jalan pada tingkat triwulanan atau tingkat tahunan. Lagi pula, kami tidak dapat membangun peta jalan yang efektif jika kami tidak mengetahui titik kesulitan yang dimiliki pelanggan kami.

Pohon solusi peluang juga cukup berharga untuk membingkai proposal produk, terutama saat kami berencana mempresentasikan proposal ini ke tim eksekutif. Dengan memastikan bahwa kami selaras dengan eksekutif kami pada metrik utama yang penting, dan dengan menyediakan ruang untuk secara kolaboratif menemukan berbagai peluang yang tersedia bagi kami, kami dapat melakukan iterasi secara lebih efektif melalui solusi yang memungkinkan dan memberikan lebih banyak nilai dengan lebih sedikit usaha dan waktu. .

Banyak tim produk menjalankan strategi produk reguler di luar kantor. Lain kali Anda menghadiri strategi di luar kantor, pertimbangkan untuk meluncurkan "pohon solusi peluang" sebagai langkah berikutnya yang dapat ditindaklanjuti untuk semua peserta setelah acara di luar selesai.

Dan, untuk offsite strategi di masa mendatang, pertimbangkan untuk meminta penyelenggara untuk memulai dengan meninjau setiap OST saat ini yang sedang dikerjakan secara aktif oleh tim. Dengan demikian, semua peserta akan memiliki pandangan bersama tentang ruang peluang di depan, serta kemajuan yang telah dicapai dalam menangani peluang tersebut.

Contoh dunia nyata dari pohon solusi peluang

Untuk menghidupkan konsep ini, mari pertimbangkan contoh dunia nyata dari pohon solusi peluang dalam praktik. Katakanlah Anda bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan pencarian dalam produk B2B Anda, yang merupakan pembuat situs web (misalnya, Squarespace, WordPress, Wix, dll.).

Anda mungkin telah menetapkan metrik kesuksesan Anda sebagai "rata-rata jumlah pencarian yang diselesaikan, per minggu, per pelanggan". Yaitu, jika kemampuan pencarian Anda memberikan nilai kepada pelanggan Anda, maka Anda akan berharap bahwa pengguna akhir pelanggan Anda akan semakin banyak menggunakan fungsi pencarian Anda, daripada fungsi beberapa solusi pesaing lainnya (misalnya, Google Custom Search).

Melalui riset pengguna dan umpan balik pelanggan, kami mungkin telah menemukan bahwa ada tiga peluang inti untuk peningkatan:

1. Hasil pencarian dalam fitur Anda saat ini cukup sulit untuk disaring
2. Pengguna harus menunggu lama untuk hasil pencarian kembali, yang membuat frustrasi
3. Banyak pengguna menambahkan kata kunci berbasis lokasi “lokal” (mis. “New York” atau “San Diego”) ke kueri mereka, yang berulang dan membosankan namun diperlukan untuk hasil yang akurat

Kami mungkin menemukan pohon solusi peluang seperti di bawah ini:

Anda akan bekerja melalui diskusi dengan penjualan, pemasaran, kesuksesan pelanggan, dukungan pelanggan, desain, dan teknik untuk mengidentifikasi kemungkinan ide solusi untuk masing-masing dari ketiga peluang tersebut.

Dan, untuk setiap ide tertentu, Anda tidak hanya mengirimkan ide tersebut dari awal hingga akhir – Anda membuat hipotesis dan eksperimen yang dapat diuji untuk mengidentifikasi aspek mana dari ide tersebut yang paling berharga.

Misalnya, mungkin Anda ingin memudahkan pengguna menyaring hasil penelusuran, dan satu ide yang tampaknya menarik adalah menampilkan pratinjau hasil kepada pengguna.

Namun, "Pratinjau hasil" cukup luas; apa sebenarnya yang membuat pratinjau menarik?

Misalnya kita ingin menguji asumsi bahwa "setiap hasil harus ditinjau oleh pengguna". Dalam hal ini, kami akan menjalankan percobaan di mana setiap hasil yang dikembalikan memiliki pratinjau berbasis teksnya sendiri yang terkait dengannya.

Namun, kami juga dapat menguji sisi lain dari asumsi ini, di mana "seorang pengguna benar-benar hanya menginginkan satu hasil terbaik secepatnya". Kami juga ingin menjalankan eksperimen dengan satu cuplikan teks "paling relevan" yang disorot di bagian atas laman.

Dan, bagaimana kita tahu bahwa teks adalah cara terbaik untuk maju? Bagaimana jika pengguna kami sangat tertarik dengan gambar, mirip dengan Pinterest atau Instagram? Dalam hal ini, alih-alih menampilkan tautan berbasis teks, kita harus menjalankan eksperimen di mana kami memunculkan cuplikan berbasis gambar untuk hasil penelusuran kami.

Interaksi antara OST dan strategi produk

Pohon solusi peluang berinteraksi dengan strategi produk dalam dua cara utama.

Pertama, metode OST melengkapi dan meningkatkan strategi produk. Lagi pula, setiap OST dimulai dari strategi produk, karena metrik yang dipilih untuk setiap OST harus selaras dengan strategi produk yang teridentifikasi.

Kedua, pohon solusi peluang juga menginformasikan dan memengaruhi strategi produk, berdasarkan asumsi yang telah kami validasi atau sangkal, dan berdasarkan wawasan yang baru ditemukan yang kami temukan dari eksperimen kami.

Sebagai aturan praktis, sempurnakan strategi produk Anda setelah setiap tiga percobaan. Ajukan pertanyaan ini secara teratur saat Anda menyelesaikan setiap eksperimen:

• Apakah segmen pelanggan yang teridentifikasi masih tepat untuk dikejar?
• Apakah peluangnya lebih besar atau lebih kecil dari yang awalnya kita yakini?
• Apakah pasar menjadi lebih mudah atau lebih sulit untuk didekati?

Menyelaraskan dan berkolaborasi dengan pemangku kepentingan melalui OST

Orang membuat keputusan berdasarkan konteks yang mereka miliki, dan orang yang berakal sehat membuat keputusan yang sama, jika mereka memiliki konteks yang sama.

Jika Anda menghadapi ketidaksepakatan, salah satu (atau keduanya) terjadi:

• Orang yang tidak setuju tidak memiliki konteks Anda
• Anda tidak memiliki konteks yang dimiliki oleh orang yang tidak setuju

Kami dapat menggunakan pohon solusi peluang untuk membawa pemangku kepentingan dan eksekutif bersama kami dalam perjalanan penemuan, mulai dari pembelajaran pelanggan dan diakhiri dengan kesimpulan kami tentang apa yang akan dikirimkan selanjutnya.

Mari uraikan cara menyiapkan pohon solusi peluang dalam organisasi Anda. Buku pedoman ini didasarkan pada lokakarya tim yang telah kami jalankan dengan perusahaan-perusahaan Fortune 500, serta pelatihan eksekutif 1:1 yang kami berikan kepada pemimpin produk berpotensi tinggi.

Di bawah ini, kami akan membahas:

1. Cara membuat OST pertama Anda
2. Cara mematangkan OST yang ada
3. Cara berputar menuju OST baru

Menetapkan OST pertama Anda

Setiap kali kami memperkenalkan proses kerja atau kerangka kerja baru untuk berpikir di dalam organisasi kami, kami perlu mengamankan dukungan dari para pemimpin dan mitra lintas fungsi.

Untuk menguraikan langkah membangun dukungan ini, kami menemukan bahwa manajer produk yang paling sukses cenderung menggunakan setidaknya empat pertemuan untuk menyelaraskan pemangku kepentingan menuju praktik penemuan produk. Berikut adalah empat pertemuan, dan topik yang akan dibahas dalam masing-masing pertemuan:

1. Penyelarasan metrik : Sejajarkan dengan metrik bisnis utama dan diskusikan bagaimana penemuan akan memberikan hasil yang lebih baik daripada air terjun dalam jangka panjang.
2. Eksplorasi peluang : Telusuri rangkaian awal area peluang berdasarkan umpan balik pelanggan, dan undang pemangku kepentingan untuk berbagi peluang mereka juga.
3. Seleksi peluang : Bersama-sama pilih peluang untuk memulai (bukan yang mana yang "benar" atau "salah"), dan dokumentasikan proses pengambilan keputusan Anda bersama-sama.
4. Ide solusi : Bersama-sama membuat ide berbagai solusi dan menyetujui solusi awal mana yang akan dieksplorasi melalui eksperimen.

Anda tidak ingin terburu-buru melalui pertemuan ini, karena perjalanannya lebih penting daripada hasilnya. Jika Anda menemukan bahwa pemangku kepentingan tertentu diam, bermusuhan, atau hanya bingung, luangkan waktu untuk terlibat dengan mereka satu per satu di luar pertemuan ini. Pelajari apa kekhawatiran mereka, dan bekerja dalam kemitraan dengan mereka untuk mengatasi masalah tersebut.

Dan, Anda mungkin membutuhkan lebih dari empat pertemuan untuk membawa pemangku kepentingan bersama Anda dalam perjalanan. Karena itu, kami tidak menyarankan menjejalkan banyak topik ke dalam rapat yang sama, karena cenderung menyebabkan kelelahan, kehilangan fokus, dan frustrasi dari pemangku kepentingan.

Selain itu, Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut tentang cara menavigasi preferensi pemangku kepentingan secara lebih luas, kami telah merekam kuliah satu jam sebagai bagian dari rekaman kelas PM bulanan kami.

Kembali ke topik yang dibahas: kita sekarang memiliki pohon solusi peluang awal. Namun, kami belum selesai. Kami masih perlu memikirkan ide eksperimen, dan kami perlu berbagi progres eksperimen dan pergerakan metrik secara keseluruhan dengan pemangku kepentingan kami.

Mematangkan OST yang ada

Saat Anda membuat setiap ide eksperimen, perbarui OST Anda untuk mengidentifikasi ide solusi mana yang Anda tangani dengan setiap eksperimen. Jika memungkinkan, beri anotasi pada eksperimen Anda dengan penjelasan satu kalimat tentang hipotesis yang ingin Anda uji.

Kemudian, saat eksperimen Anda selesai, tampilkan juga hasil dari setiap eksperimen di OST Anda. Anda dapat menggunakan tanda centang untuk hipotesis yang divalidasi dan tanda X untuk hipotesis yang tidak valid, sehingga pemangku kepentingan dapat dengan cepat melihat kemajuan Anda tanpa masuk ke detail hasil metrik tertentu.

Pastikan untuk menyiarkan pembaruan kepada pemangku kepentingan dan manajer Anda setiap satu hingga dua minggu, bergantung pada seberapa cepat penyelesaian eksperimen Anda. Dengan melakukannya, Anda membuktikan bahwa upaya penemuan Anda membuahkan hasil, dan bahwa Anda tidak sekadar berbicara dengan pelanggan demi berbicara dengan pelanggan. Alih-alih, pekerjaan penemuan Anda secara aktif memajukan metrik bisnis.

Untuk dua atau tiga siaran pertama Anda, Anda juga ingin memasangkannya dengan rapat langsung. Dalam rapat langsung tersebut, Anda ingin merangkum bahwa tujuan dari pohon solusi peluang adalah untuk memastikan bahwa upaya penemuan produk Anda menggerakkan metrik bisnis, dan bahwa Anda mengirimkan eksperimen, bukan fitur.

Di setiap pertemuan, berikan ruang kepada pemangku kepentingan untuk mengajukan pertanyaan tentang peluang yang telah Anda prioritaskan dan ide solusi yang ada di atas meja. Dengan begitu, mereka menjadi peserta aktif dalam proses pengambilan keputusan produk, di mana mereka dapat menyumbangkan ide-ide mereka untuk mengatasi masalah yang mungkin dialami pelanggan atau kemungkinan ide solusi.

Dan, kapan pun pemangku kepentingan mendorong fitur tertentu yang tidak selaras dengan metrik atau dengan area peluang yang telah diidentifikasi sebelumnya, Anda dapat menjelaskan dengan halus namun tegas bahwa fitur mereka tidak mungkin memindahkan hasil bisnis yang diprioritaskan.

Setelah mendapatkan kepercayaan dari pemangku kepentingan melalui rapat ini, Anda dapat mengirimkan pembaruan secara asinkron, untuk membantu menghemat waktu dan tenaga. Meskipun demikian, pastikan untuk menetapkan ekspektasi yang jelas bahwa pemangku kepentingan dapat dan harus menghubungi Anda jika mereka memiliki pertanyaan, kekhawatiran, saran, atau ide baru untuk ditambahkan ke OST.

Pindah ke OST baru

Setelah setiap kuartal, Anda harus memutuskan apakah akan terus menggunakan OST yang sama atau beralih ke OST baru. Pada akhirnya, setiap OST akan berakhir dengan pengembalian marjinal yang semakin berkurang. Sebagai contoh, tingkat konversi tidak akan pernah melebihi 100%.

Setiap kali kami memutuskan bahwa kami tidak akan lagi mendapatkan ROI tertinggi dengan menargetkan metrik awal, kami perlu mengidentifikasi metrik baru untuk memulai OST baru. Pada saat itu, kami perlu memulai ulang seluruh alur kerja OST yang telah kami diskusikan di "membuat OST pertama Anda".

Namun, kami dapat sedikit mempercepat prosesnya, karena para pemangku kepentingan sekarang sudah terbiasa dengan konsep dasar di balik OST. Anda hanya perlu satu atau dua pertemuan untuk menyelaraskan metrik bisnis, pada ruang peluang, dan pada satu peluang untuk fokus.

Setelah Anda memiliki area peluang untuk difokuskan, Anda harus dapat menjalankan solusi dan eksperimen tanpa input tambahan (asalkan Anda telah membangun kepercayaan yang cukup dari waktu ke waktu dengan pemangku kepentingan, dan bahwa Anda telah menjawab pertanyaan mereka saat mereka datang. ke atas).

Kami sekarang tahu cara berbagi OST dengan pemangku kepentingan. Namun, bagaimana tepatnya kita melacak kemajuan secara visual saat menjalankan eksperimen? Di bawah ini, kami menyediakan template untuk cara menjalankan dasbor visual yang menyediakan konteks yang relevan dan membuat penemuan produk tetap terdepan.

Menghubungkan OST ke analitik

Pohon solusi peluang berpasangan dengan baik secara alami dengan kemampuan analitik. Lagi pula, kami tidak tahu apakah solusi yang diberikan telah membuat kemajuan yang berarti bagi bisnis kecuali kami menganalisis kinerjanya, dan kami tidak akan tahu apakah kami harus mengirimkan solusi atau tidak kecuali kami dapat membuat eksperimen yang tidak bias secara akurat.

Sebagai contoh bagaimana Anda menghidupkan pohon solusi peluang Anda melalui analitik, kami akan membahas cara melakukannya menggunakan Notebook Amplitudo.

Buat Buku Catatan Amplitudo untuk pohon solusi peluang yang Anda berikan. Notebook ini akan berfungsi sebagai hub terpusat untuk informasi.

Hal pertama di bagian atas notebook Anda harus menjadi Hasil Utama yang Anda coba pindahkan melalui upaya penemuan produk Anda. Dengan begitu, kami dapat melihat apakah hasil utama sebenarnya telah meningkat dari waktu ke waktu berdasarkan upaya eksperimen kami.

Tepat setelah itu, kami kemudian menambahkan diagram pohon solusi peluang kami sebagai gambar di bawah dasbor hasil utama. Kita dapat membuat diagram ini dalam alat diagram apa pun, misalnya, Miro.

Setelah itu, kita harus membuat daftar setiap eksperimen yang telah kita lakukan sejauh ini. Eksperimen ini harus diberi label dengan peluang tertentu yang mereka targetkan di pohon solusi peluang.

Di bagian paling akhir buku catatan Anda, Anda harus menyertakan lampiran yang terhubung ke semua wawancara pelanggan dan riset pelanggan yang Anda lakukan untuk menyempurnakan pohon solusi peluang. Dengan begitu, Anda memiliki bukti dan bukti peluang yang Anda putuskan untuk ditangani.

Menutup pikiran

Dengan menggunakan pohon solusi peluang, kami menjalin penemuan produk berkelanjutan di seluruh titik proses perencanaan produk. Dan, untuk membantu pemangku kepentingan merangkul penemuan produk, kita harus menggunakan kerangka kerja pohon solusi peluang.

Kita harus merasa diberdayakan untuk mengubah proses dan terminologi agar sesuai dengan konteks dan kebutuhan khusus kita, selama kita mengingat ketiga prinsip ini:

1. Penemuan produk harus melayani tujuan bisnis.
2. Inti dari tim produk adalah untuk mengulangi solusi yang akan mengatasi rasa sakit pelanggan, daripada mengirimkan fitur dengan tenggat waktu yang sewenang-wenang.
3. Kami sebagai tim harus dapat bereaksi terhadap pembelajaran dan umpan balik pelanggan secara real time, daripada menunggu hingga irama triwulanan atau tahunan.

Ketika kami mengekspos pemangku kepentingan dan eksekutif ke pohon solusi peluang, mereka akan membutuhkan waktu untuk terbiasa. Namun, begitu kami membawanya dalam perjalanan, kami akan menemukan bahwa mereka akan lebih selaras dengan keputusan produk kami. Lebih baik lagi, mereka menjadi kolaborator dan kontributor aktif, dan mereka akan berbagi lebih banyak ide dan konteks pelanggan daripada yang Anda bayangkan.