Bisnis Nyata Tidak Memulai Dengan B-Plans, Melainkan Dengan 'Plan-B'
Diterbitkan: 2020-07-06Petak Kontes B-Plan merupakan indikasi dari proporsi kuat "Rencana Bisnis" (di atas kertas) telah diambil
Tingkat hit tertinggi adalah untuk sebuah ide yang didukung oleh kebutuhan pasar yang nyata dan seringkali mendesak
Bisnis kurang dari "satu rencana besar" dan lebih banyak eksekusi dan koreksi sehari-hari
Jeff Bezos, bisa dibilang pebisnis paling sukses saat ini, pernah menyindir, “Rencana bisnis apa pun tidak akan bertahan saat pertama kali bertemu dengan kenyataan. Kenyataannya akan selalu berbeda. Itu tidak akan pernah menjadi rencananya.” Namun banyak pengusaha tidak dapat menyelesaikan rencana bisnis yang “ditingkatkan”.
Petak Kontes B-Plan, baik oleh sekolah perusahaan dan bisnis, merupakan indikasi dari proporsi kuat "Rencana Bisnis" (di atas kertas) telah diambil. Banyak dari B-Plans ini dimulai dan diakhiri di laptop, di dalam asrama, tanpa melangkah keluar ke arena nyata, berbicara dengan pelanggan secara langsung, "menghidupi" rasa sakit dan mengantisipasi keuntungan.
Akibatnya, bahkan pemenang kontes B-Plan merasa sulit untuk melakukan usaha nyata dan mengamankan mata uang yang signifikan, pertama dari investor, dan kemudian (semoga) dari pelanggan. “Rencana-A”, dengan asumsi yang tinggi dan perhitungan yang elegan gagal karena pengusaha memiliki pertemuan pertama mereka dengan pelanggan yang sebenarnya. Reaksi pertama sering kali mengabaikan pelanggan sebagai "belum dewasa" dan tetap berpegang pada Rencana-A, sebelum tim awal terlempar kembali ke papan gambar, dan kemudian muncul "Rencana-B" yang sadar dengan peluang keberhasilan yang relatif lebih baik.
Dalam artikel ini, saya menawarkan tiga rekomendasi untuk calon wirausahawan dan mereka yang mencari pertumbuhan tentang cara membuat rencana bisnis mereka lebih kuat dan memperpendek kurva pembelajaran mereka.
Mulai Pasar Mundur
Kebanyakan pengusaha muncul dengan "Saya punya ide" dalam pikiran mereka. Meskipun presentasi mereka yang relatif menyeluruh berbicara tentang total pasar yang dapat dialamatkan, atau bahkan "suara pelanggan", yang terakhir tidak lebih dari optik untuk mengesankan penonton.
Idenya sudah lama dikuatkan dan tidak ditentang sebelum terlambat dan banyak uang dan upaya telah pergi ke arah yang tidak menguntungkan. Tentu saja, gairah memiliki tempat dalam menyusun sebuah ide, tetapi yang sama pentingnya, jika tidak lebih, adalah realisme, terutama ketika ide tersebut adalah untuk memecahkan masalah orang lain dan bukan masalah Anda.
Mari kita memahami asal-usul ide-ide kewirausahaan tersebut. Mereka biasanya datang dari tiga sumber: kemajuan teknologi; pengalaman pengusaha sendiri, firasat, atau akal sehat belaka; atau pemahaman yang mendalam tentang pelanggan dan pasar.
Bisnis seputar obat-obatan pribadi, perdagangan online, konferensi video, pembayaran seluler, otentikasi suara, atau bahkan operasi tanpa rasa sakit dimungkinkan karena kemajuan ilmiah dan teknologi. Tetapi bahkan dalam kasus seperti itu "kelayakan teknis" harus dikawinkan dengan "keinginan pelanggan" dan "kelangsungan bisnis".
Itulah salah satu alasan mengapa Quantum Computing belum mendapatkan banyak kasus penggunaan di dunia nyata, atau, dalam hal ini, teknologi Blockchain belum menjadi arus utama. Kemajuan teknologi komunikasi adalah apa yang profesor dan peneliti MIT, Irwin Jacobs, manfaatkan untuk memulai Qualcomm . Pekerjaan Dr. Herbert Boyer pada rekayasa genetika di University of California mengarah pada penciptaan Genentech yang sukses secara fenomenal.
Kisah Robert Noyce dan Gordon Moore, yang mempelopori sirkuit terpadu di Fairchild Semiconductors, dan kemudian memulai Intel, sangat terkenal. Namun, kasus seperti itu jarang terjadi karena dibutuhkan kecerdasan luar biasa untuk menguasai dua domain yang berbeda: sains dan perdagangan. Dan itulah mengapa kemunculan seperti itu sering terjadi dalam tim.
Sebuah perusahaan (yang secara harfiah berarti usaha yang berisiko), berdasarkan firasat pengusaha, atau pengalaman masa lalu, atau bahkan akal sehat tetap selalu berisiko. Dosis “kepercayaan berlebihan”, yang merupakan ciri khas pengusaha, semakin terpicu, sangat berbahaya, dengan uang mudah dari investor, dan ini menyebabkan kerugian ekonomi dan moral yang sangat besar.
Direkomendasikan untukmu:
Bagaimana Kerangka Kerja Agregator Akun RBI Ditetapkan Untuk Mengubah Fintech Di India
Pengusaha Tidak Dapat Menciptakan Startup yang Berkelanjutan dan Skalabel Melalui 'Jugaad': Cit...
Bagaimana Metaverse Akan Mengubah Industri Otomotif India
Apa Arti Ketentuan Anti-Profiteering Bagi Startup India?
Bagaimana Startup Edtech Membantu Tenaga Kerja India Meningkatkan Keterampilan & Menjadi Siap Masa Depan...
Saham Teknologi Zaman Baru Minggu Ini: Masalah Zomato Berlanjut, EaseMyTrip Posting Stro...
Jika tidak didasarkan pada terobosan teknologi atau peluang pasar, ide memiliki umur simpan yang pendek. Ambil contoh nasib Concorde , jet penumpang supersonik dari British Airways, yang tidak pernah bisa membenarkan label harganya atau risiko yang terkait. Kesenjangan pasar maupun terobosan teknologi tidak dapat menjadi kasus bisnis.
Kembali di India, mobil listrik Reva , memiliki kinerja yang kurang baik karena pasar belum siap maupun teknologi EV yang matang, dan upaya itu murni ditopang oleh antusiasme pribadi Chetan Maini.
Tingkat hit tertinggi adalah untuk sebuah ide yang didukung oleh kebutuhan pasar yang nyata dan seringkali mendesak, dan kebutuhan, atau keinginan seperti itu hanya dapat ditemukan ketika wirausahawan menjelajah di hutan belantara, meskipun secara sistematis. Alih-alih mencari bukti biasnya sendiri, kebutuhannya adalah terbuka terhadap wawasan yang bertentangan dan memarkir penilaian seseorang.
Miliki Hasil, Bukan Rencana
Dari mana asumsi dan bias kuat itu berasal? Dari kesuksesan masa lalu, peniruan, cerita rakyat, atau rasa optimisme yang salah arah – semuanya bisa berarti bencana, jika terus dibiarkan. B-Plan yang dibuat dengan sungguh-sungguh dapat membawa wirausahawan ke dalam sindrom “peningkatan komitmen”.
Di sinilah pendiri atau tim pendiri cenderung menempatkan uang baik di balik uang buruk, karena mereka tidak mau, atau tidak berani, mengakui bahwa mereka salah. Pikirkan berapa lama waktu yang dibutuhkan Motorola untuk menghentikan proyek telepon satelitnya – Iridium , atau akhir yang tidak terlalu menguntungkan yang ditemui Segway yang terkenal. Kisah Tata Nano India sendiri menunjukkan eskalasi komitmen.
Hasilnya lebih penting daripada pendekatannya, karena ketidakpastian yang melingkupi suatu perusahaan sering kali membuat rencana yang terbaik tidak selaras dengan realitas pasar. Seperti yang diingatkan oleh CEO legendaris Jack Welch kepada kita “Ketika tingkat perubahan di luar melebihi tingkat perubahan di dalam, kiamat sudah dekat”, para pendiri harus lebih sadar akan kekhawatiran tentang apa yang terjadi di luar zona kendali mereka. .
Mari kita hadapi kenyataan. Apa yang lebih disadari: perubahan di dalam organisasi, atau perubahan di luar? Ini pasti "perubahan di dalam". Kedua, apa yang lebih dapat dipengaruhi: perubahan di luar atau perubahan di dalam? Sekali lagi, itu adalah "perubahan di dalam". Dan itulah yang terjadi. Restrukturisasi, segerombolan orang dipecat dan yang lain dipekerjakan, karyawan didorong ke wilayah asing, dan semua ini atas nama "restrukturisasi organisasi". Ini seperti menata ulang kursi di geladak kapal Titanic yang tenggelam. Masalah sebenarnya adalah jauh di luar, jika saja Anda mendengarkan dengan niat.
Rencana tersebut hanya sebaik asumsi yang mendasarinya, tetapi hasilnya harus tidak dapat dinegosiasikan, asalkan didasarkan pada beberapa logika yang masuk akal dan wawasan pelanggan langsung. Jika tim awal mendasarkan hasilnya pada paradigma "pasar terbelakang", alih-alih "ide maju", kemungkinan besar mereka dapat menemukan cara untuk membobol peluang.
Pikirkan kasus Narayana Peesapati , seorang peneliti air tanah dan pendiri Bakey's Food , perusahaan yang menemukan "alat makan yang dapat dimakan". Apa yang dilakukan peneliti air tanah dengan peralatan makan? Tujuannya adalah untuk menghemat air dan salah satu caranya adalah dengan mendorong petani untuk menanam lebih banyak millet, yang mengkonsumsi lebih sedikit air, menggantikan padi yang membutuhkan banyak air.
Sekarang, bagaimana memberi insentif kepada petani untuk memproduksi millet ketika pasarnya tidak signifikan? Pencarian pasar baru inilah yang mendorong Peesapati untuk menciptakan peralatan makan yang dapat dimakan dan menantang dominasi penggunaan plastik. Dia berpegang teguh pada hasilnya dan bermain-main dengan rencananya, dan untuk sementara, menciptakan sesuatu yang sama sekali tidak direncanakan.
Putar Pasar, Bukan Hanya Ide Produk
Terakhir, bagaimana jika Anda gagal? Sebuah usaha yang tidak terbang, pada dasarnya, adalah ketidaksesuaian antara produk (baca ide), dan pasar (baca peluang). Apa reaksi paling umum dalam menghadapi ketidakcocokan pasar produk? Mari kita ubah produknya, atau istilah yang lebih umum digunakan adalah “pivot”. Mari kita berputar dan menemukan ide lain. Apa jaminan bahwa itu akan berhasil kali ini? Bagaimana jika "pembacaan" Anda tentang pasar itu sendiri cacat dan tidak ada yang salah dengan produk Anda? Inilah saatnya untuk menerapkan pemikiran segar dan melihat apakah Anda dapat mengubah pasar.
Gagasan yang, dalam hal konkritnya, di sebelah hanya "ide jenius" adalah "segmen pelanggan". Hampir tampak sakral, tidak dapat disangkal. Belum tentu. Beberapa usaha yang paling menguntungkan sebenarnya dimulai dengan kasus penggunaan yang sangat berbeda dari tempat mereka mengambil darah pertama mereka dan membuat kesuksesan yang signifikan. Misalnya, teknologi Google Glass , yang meledak saat diluncurkan, kini diposisikan ulang sebagai Google Lens , dengan kasus penggunaan yang sama sekali baru dan tidak terlalu mengintimidasi.
Honda , ingin menjual sepeda performa tinggi di pasar AS, dengan maksud untuk mengalahkan Harley-Davidson . Mereka memiliki sepeda mulai dari 50 cc hingga 500 cc, tetapi yang membuat pasar AS terpikat adalah Super Cub (50 cc), karena orang-orang di sana melihat karyawan Honda mengendarai sepeda yang nyaman di jalur sempit Los Angeles. Pasar awalnya adalah pengendara sepeda tradisional, tetapi Honda dapat membuka Blue Ocean dengan Super Cub, dan menciptakan penggemar yang mengikuti, didukung oleh kampanye terkenalnya: "Anda bertemu orang-orang terbaik di Honda."
Keberhasilan Honda di Amerika menunjukkan bahwa niat itu penting, dan bukan pendekatannya. Kasus Paytm , yang dimulai sebagai portal pengisian seluler dan DTH untuk tumbuh menjadi pusat pembayaran seluler tidak berbeda, dan demikian pula halnya dengan Maruti Omni , yang, menjelang akhir hidupnya, menemukan pasar B2B baru dalam bentuk van sekolah, ambulans, truk kargo, dan van makanan, antara lain.
Singkatnya, bisnis kurang dari "satu rencana besar" dan lebih banyak eksekusi dan koreksi sehari-hari. Ini mirip dengan berjalan di mana satu kaki sedang merencanakan dan yang lain adalah eksekusi dan bukan "lompatan iman." Saya berharap artikel ini mendisiplinkan lebih banyak pengusaha daripada menghalangi. Tulis kembali dengan pandangan Anda.