Menghilangkan Hambatan Menuju Inovasi Perusahaan – Saat Teori Bertemu Praktek
Diterbitkan: 2017-10-13Teori inovasi dan inovasi dalam praktiknya sangat berbeda. Berikut adalah beberapa alat sederhana untuk membuat jalur inovasi perusahaan Anda melewati rintangan yang akan dihadapinya.
—
Pete Newell dan saya telah bekerja dengan Karl, Chief Innovation Officer dari sebuah perusahaan multi-miliar dolar besar yang terdiversifikasi, yang akan saya sebut Spacely Industries. Selama 15 bulan terakhir, stafnya mendapatkan tim inovasi yang beroperasi dengan cepat dan mendesak. Jalur inovasi telah dirasionalisasi. Kelompoknya dengan sepenuh hati mengadopsi dan mengadaptasi Lean. Para inovator dan pemangku kepentingannya mengkurasi dan memprioritaskan masalah/ide/teknologi mereka sebelum menyerahkannya.
Jalur inovasi Karl memiliki ratusan karyawan yang menjalani hackathon akhir pekan. 14 tim inovasi yang berbeda menjalani program I-Corps/Lean LaunchPad selama 3 bulan untuk memvalidasi kesesuaian produk/pasar. Organisasinya memiliki inkubator perusahaan untuk eksperimen yang mengganggu (horizon 3) dan memberikan dukungan inovasi untuk divisi operasi perusahaannya untuk inovasi proses dan model bisnis (Horizon 1 dan 2.).
Proses inovasi Karl terlihat seperti ini:
Mengingat semua aktivitas ini, kami terkejut bahwa dalam panggilan terakhir kami dengan Karl, dia memulai dengan "Saya pikir mereka telah mengalahkan saya." Dia menyebutkan kendala internal yang terus dihadapi timnya, “Kami telah menciptakan tim inovasi baik di unit bisnis maupun di perusahaan. CEO kami berada di balik program ini. Manajer umum divisi telah secara lisan memberi kami dukungan mereka. Tapi kami 15 bulan ke dalam program dan tim masih mengalami hambatan terus-menerus dan hambatan tak tergoyahkan di setiap bagian dari perusahaan. Keuangan, SDM, Hukum, Keamanan, Kebijakan, Branding, sebut saja, semua orang di divisi atau staf perusahaan memiliki alasan mengapa kami tidak dapat melakukan sesuatu, dan setiap orang memiliki kekuatan untuk mengatakan tidak dan tidak ada urgensi untuk melakukan perubahan .”
Kenyataannya adalah saluran inovasi Karl terlihat seperti ini:
Dan lebih buruk lagi, setiap kali Karl bernegosiasi untuk menghilangkan penghalang jalan untuk satu tim, dia kembali bernegosiasi 6 bulan kemudian untuk menghapus penghalang yang sama untuk tim yang berbeda.
Karl frustrasi, “Bagaimana kita membuat semua organisasi ini membantu kita bergerak maju dengan inovasi? CEO saya telah membaca semua buku Lean Innovation dan ingin memperbaikinya dan siap membawa perusahaan konsultan besar untuk mengulang semua proses bisnis kami.”
Uh oh.
Mengenali Penghalang Jalan
Sebagian besar hambatan yang dihadapi tim inovasi cukup taktis: misalnya, kebijakan SDM yang mengatakan bahwa kelompok inovatif hanya dapat merekrut karyawan berdasarkan senioritas. Atau grup branding yang menolak untuk mengizinkan segala bentuk nama Spacely muncul di produk atau situs web minimal yang layak. Atau legal, yang mengatakan produk yang layak minimal membuka perusahaan untuk tuntutan hukum. Atau penjualan, yang menghalangi kelompok inovasi melakukan penemuan pelanggan dengan pelanggan yang sudah ada, atau bahkan pelanggan potensial. Atau keuangan, yang bersikeras mengukur keberhasilan usaha baru pada pendapatan dan margin kotor tahun pertama mereka. Atau pembelian yang bersikeras bahwa tim menggunakan vendor mereka yang ada yang membutuhkan waktu berminggu-minggu untuk mengirimkan pembelian sederhana yang akan dikirimkan Amazon dalam semalam.
Mendengarkan ini kami menyadari bahwa sementara perusahaan memiliki pedoman untuk dieksekusi, apa yang hilang adalah proses spesifik untuk inovasi. Kami sepakat bahwa tujuannya bukan untuk mengubah proses eksekusi, prosedur, insentif, metrik yang ada, tetapi lebih untuk bekerja dengan semua organisasi untuk menulis yang baru untuk proyek inovasi.
Dan kebijakan inovasi spesifik akan tumbuh satu per satu sesuai kebutuhan secara kolaboratif dari bawah organisasi, bukan dari atas ke bawah oleh beberapa mandat eksekutif atau perusahaan konsultan.
Baca bagian ini lagi. Penciptaan kebijakan inovasi secara bertahap oleh kelompok inovasi yang bekerja sama dengan organisasi layanan adalah ide yang sangat besar.
Kami menunjukkan kepada Karl, bahwa jika dia berhasil, inovasi dan pelaksanaan kebijakan, proses, prosedur, insentif, metrik kemudian akan hidup berdampingan. Dalam kegiatan sehari-hari mereka, organisasi pendukung hanya akan bertanya, “Apakah kita mendukung proses eksekusi (semoga 90% dari waktu) atau kita mendukung proses inovasi?” dan menerapkan kebijakan yang sesuai.
Direkomendasikan untukmu:
Bagaimana Metaverse Akan Mengubah Industri Otomotif India
Apa Arti Ketentuan Anti-Profiteering Bagi Startup India?
Bagaimana Startup Edtech Membantu Tenaga Kerja India Meningkatkan Keterampilan & Menjadi Siap Masa Depan...
Saham Teknologi Zaman Baru Minggu Ini: Masalah Zomato Berlanjut, EaseMyTrip Posting Stro...
Startup India Mengambil Jalan Pintas Dalam Mengejar Pendanaan
Platform Pemasaran Digital Logicserve Bags Pendanaan INR 80 Cr, Berganti Nama Sebagai LS Dig...
Kami menawarkan bahwa perombakan top-down dari setiap proses bisnis harus menjadi pilihan terakhir. Kami menyarankan agar Karl mempertimbangkan untuk mencoba program eksperimental "Dapatkan Ya" selama 6 bulan. (Sangat penting bahwa CEO-nya adalah seorang pendukung.)
Dapatkan ke Ya
Langkah pertama adalah bahwa Karl membutuhkan satu memo dari CEO-nya kepada bawahan langsungnya. Kami menyarankan agar Karl meminta sesuatu seperti ini:
Langkah kedua adalah bahwa Karl membutuhkan memo yang disampaikan kepada semua kepala departemen. Yang dari Keuangan tampak seperti ini:
Kolaborasi "Dapatkan Ya"
Setiap kali tim inovasi membutuhkan kebijakan, prosedur, dll. baru dari organisasi yang ada (hukum, keuangan, penjualan, SDM, branding, dll.), mereka bekerja dengan titik kontak yang ditentukan (Keuangan, SDM, Hukum, dll.) ) Bekerja bersama-sama, kedua kelompok menggunakan formulir "Dapatkan Ya" standar satu halaman. Ini menanyakan masalah apa yang coba dipecahkan oleh tim yang memerlukan perubahan kebijakan, bagaimana kebijakan baru itu ingin dibaca, dampak kebijakan baru terhadap kebijakan dan organisasi lain, dan yang paling penting risiko terhadap bisnis inti yang ada.
Formulir permintaan "Dapatkan ke Ya" terlihat seperti ini:
Dalam praktiknya, setelah keuangan, hukum, dan organisasi lain mendapatkan panduan top-down bahwa inovasi membutuhkan solusi untuk bergerak maju, dalam 70% kasus, persetujuan dapat dilakukan di bagian terendah dari kedua organisasi.
Untuk saat-saat ketika tim inovasi dan kontak tidak dapat menyetujui, masalah tersebut meningkat ke dewan banding dari departemen yang sesuai (hukum, SDM, keamanan, keuangan, dll.) Mereka memiliki waktu satu minggu untuk mengajukan pertanyaan, mengumpulkan informasi , bertemu dengan tim inovasi dan mengevaluasi biaya dan risiko dari proses yang diusulkan. Mereka dapat:
1. menyetujui dan mengadopsi
2. menyarankan modifikasi yang disetujui oleh tim
3. menolak permintaan.
Bentuk eskalasi terlihat seperti ini:
Meskipun itu hanya formulir satu halaman, seluruh konsepnya radikal:
• Tim inovasi akan mengusulkan proses, prosedur, metrik baru, dll. – tidak menunggu proses yang baru ditulis.
• Ada tenggat waktu 1 minggu yang sulit bagi tim eksekusi untuk merespons.
• Ya, adalah jawaban default, a Tidak diperlukan penjelasan rinci.
Untuk beberapa masalah yang menurut program inovasi membutuhkan perhatian staf eksekutif, satu daya tarik lebih lanjut dimungkinkan untuk Chief Innovation Officer.
Ide besarnya adalah Spacely akan menciptakan inovasi berdasarkan desain, bukan pengecualian, dan mereka akan melakukannya dengan mengkooptasi mesin eksekusi yang ada.
Kunci untuk membuat ini berhasil adalah: 1) permintaan top-down sederhana dari CEO ke bawahan langsung mereka dan dari bawahan langsung ke bawah organisasi mereka, 2) solusi kolaboratif mencari kemitraan antara tim inovasi dan pelaksana, 3) banding dan proses eskalasi yang akan ditindaklanjuti dalam minggu depan. Dan di sanalah departemen eksekusi harus membuat alasan mengapa permintaan ini tidak disetujui. (Jika masih belum ada kesepakatan, itu menjadi masalah bagi staf eksekutif.)
Waktu untuk penyelesaian proses di perusahaan miliaran dolar – dua minggu. Di Spacely, inovasi mulai bergerak dengan kecepatan sebuah startup.
(BTW, ketika kami menunjukkan proses ini kepada lembaga pemerintah, tanggapan pertama mereka adalah, "Oh, itu akan berhasil di perusahaan, tetapi di lembaga pemerintah kami terikat oleh undang-undang dan peraturan yang mengamanatkan secara khusus apa yang boleh kami lakukan." Jadi, kami memodifikasi program Get to Yes untuk memastikan bahwa "Tidak" harus secara khusus menunjuk pada undang-undang atau peraturan, bukan legenda agensi, kemudian mengonfirmasi bahwa tidak ada kemungkinan pengecualian terhadap peraturan atau undang-undang yang dapat diterapkan.)
Pelajaran yang Dipetik
• Dukungan top-down eksplisit untuk inovasi hanya membutuhkan satu halaman memo
o Jika Anda tidak bisa mendapatkan dukungan kepemimpinan, inovasi internal tidak akan terjadi
• Proses dan prosedur inovasi dikembangkan melalui kolaborasi, bukan pengecualian
• Organisasi pelaksana sekarang mengelola eksekusi dan inovasi
• Kebijakan, proses, dan prosedur inovasi ditulis sesuai kebutuhan, satu per satu
• Seiring waktu, serangkaian proses inovasi dibuat dari bawah ke atas
• Bias untuk tindakan segera bukan penundaan terus-menerus
[Postingan oleh Steve Blank ini pertama kali muncul di situs web resmi dan telah direproduksi dengan izin.]