Evolusi Pendidikan Kewirausahaan dan Inovasi Perusahaan

Layak dibaca.

Sorotan wawancara:

• Bagaimana cara universitas mengajarkan kewirausahaan berkembang?
• Kelas Lean LaunchPad dikembangkan untuk Stanford
• Inovasi dan kewirausahaan akan menjadi seni liberal abad ke-21
• Mengajarkan apresiasi kewirausahaan dasar
• Kewirausahaan Berbasis Misi
• Peretasan untuk kelas X
• Etika dalam berwirausaha
• Bagaimana inovasi di perusahaan besar berkembang selama 10 tahun terakhir?
• Teater inovasi di perusahaan besar
• "Aku ingin melihat seperti apa dirimu dalam setelan penjara."
• Apa yang dilakukan perusahaan di luar teater inovasi?
• Bagaimana inovasi dapat berhasil di dalam perusahaan besar
• Bagian yang mudah adalah, "Mari kita memiliki inkubator." Bagian yang sulit adalah, "Bagaimana kita menyampaikan sesuatu?"
• “Inovasi heroik” dalam perusahaan besar
• Proses “Jalur Inovasi” dari ujung ke ujung
• Inovator bukan pengusaha
• Membangun ekosistem kewirausahaan
• Bagaimana perusahaan dapat bekerja lebih dekat dengan universitas?

Philip Bouchard: Anda mulai mengajar di Berkeley sejak 2002, Columbia pada 2003, dan di Stanford sejak 2011. Bagaimana cara universitas mengajarkan kewirausahaan berkembang? Perubahan apa yang Anda lihat dalam 15 tahun terakhir?

Steve Blank: Ketika saya pertama kali mulai mengajar, kelas kewirausahaan batu penjuru adalah bagaimana menulis rencana bisnis. Kelas lainnya adalah tentang cara mempersiapkan penawaran VC atau mengembangkan laporan laba rugi lima tahun, neraca dan arus kas atau membaca studi kasus. Hari ini, orang-orang menertawakan jika ada yang bilang itu kelas kewirausahaan batu penjuru. Tapi bertahun-tahun yang lalu, kami tidak punya alternatif – bagaimana cara menulis rencana bisnis.

Kontribusi saya adalah, “Mengapa kita tidak merancang kelas yang lebih dekat dengan model yang sebenarnya dilakukan oleh para inovator dan pengusaha.” Saat ini kelas batu penjuru paling sering bersifat pengalaman, berbasis tim, langsung, terfokus pada pencarian model bisnis yang dapat diulang dan terukur. Dan kelas Lean LaunchPad yang saya kembangkan di Stanford adalah kelas yang pertama. Itu diadopsi oleh National Science Foundation untuk mengkomersialkan sains di Amerika Serikat. Ini disebut NSF I-Corps.

Perubahan lainnya adalah perguruan tinggi, alih-alih pasif, menjadi aktif membangun komunitas wirausaha. Selain Stanford saya juga mengajar di Columbia, dan di universitas riset ini – Stanford, Columbia, Berkeley, dan lainnya – mereka semua sekarang memiliki inkubator internal, mereka memiliki ruang pembuat, mereka memiliki dana ventura sendiri, mereka terhubung ke komunitas , mereka terhubung ke modal ventura. Mereka telah menjadi universitas yang menghadap ke luar. Ini ide yang bagus.

Bertahun-tahun yang lalu, kewirausahaan diajarkan seperti yang lainnya, menghadap ke dalam, yang merupakan pola pikir, "Saya fokus pada apa yang saya ketahui sebagai akademisi dan saya akan mengajari Anda itu," yang sebagian besar adalah teori dan/atau pengalaman konsultasi dengan perusahaan besar . Dan peluang belajar dari fakultas yang benar-benar pernah mengalami kisruh dan ketidakpastian dalam membangun sebuah startup sangatlah kecil. Itu tidak benar-benar bagian dari pekerjaan sebagai pendidik. Saat ini, jika Anda sedang membangun program kewirausahaan, tim pengajar paling sering menyertakan tambahan dengan pengalaman kewirausahaan sebagai pelengkap fakultas tetap, kelas adalah pengalaman dan komunitas yang Anda bangun adalah seperangkat komponen tambahan yang belum pernah ada sebelumnya.

PB: Selain lebih menghadap ke luar, bagaimana seharusnya universitas memikirkan apa yang akan ditawarkan selanjutnya? Apa yang Anda lihat dalam 2-3 tahun ke depan?

SB: Saya pikir inovasi dan kewirausahaan akan menjadi seni liberal abad ke-21. Dengan sifat perubahan pekerjaan, keterampilan inti yang perlu diketahui pengusaha untuk menjadi praktisi sebenarnya adalah keterampilan inti yang perlu diketahui semua orang untuk mendapatkan pekerjaan: kreativitas, kelincahan, ketahanan, keuletan, rasa ingin tahu.

Analogi yang saya suka gunakan adalah bahwa 500 tahun yang lalu di Renassiance kami menyadari bahwa cara terbaik untuk mengajar seniman, pelukis dan pematung, adalah melalui magang langsung dan komitmen jangka panjang. Anda belajar sedikit teori dan mendapat banyak latihan. (Hari ini, jika Anda telah memutuskan bahwa seni adalah karier Anda, tujuan Anda mungkin adalah masuk ke Juilliard atau CalArts.)

Tetapi sekitar 100 tahun yang lalu, di dunia seni, seseorang memiliki momen bola lampu dan berkata, “Tunggu sebentar, selain kelas batu penjuru, mengapa kita tidak mengajarkan apresiasi seni sedini mungkin kepada semua orang ?” Misalnya melukis dengan jari, membuat asbak tanah liat dan menulis. Alasan untuk itu ada dua. Salah satunya adalah membuat orang mengidentifikasi diri pada usia dini bahwa, “Ya ampun. Melukis bisa menjadi karir? Saya tahu saya tertarik.” Dan kedua, agar kita semua yang tidak akan menjadi seniman dapat menghargai betapa sulitnya itu, dan belajar bagaimana melihat seni dan bagaimana melihat patung dan bagaimana menghargai tulisan yang bagus.

Saya percaya analogi itu identik dengan kewirausahaan. Kelas kewirausahaan batu penjuru seperti NSF I-Corps atau kelas Lean LaunchPad, diperuntukkan bagi mereka yang telah memutuskan ingin menjadi pengusaha. Bagian dari kurikulum kewirausahaan yang hilang adalah menawarkan kelas apresiasi kewirausahaan kepada semua orang . Kita harus menciptakan serangkaian kelas tentang kreativitas, kelincahan, dan ketahanan, serta mampu mengungkapkan fakta dari “berita palsu” — komponen inovasi dan kewirausahaan yang menurut saya akan membutuhkan keterampilan abad ke-21.

PB: Trennya adalah menambah jurusan, anak di bawah umur dan sertifikat dalam berwirausaha. Tidak hanya di sekolah bisnis. Misalnya, Anda bisa belajar kewirausahaan di University of Colorado College of Music. Dalam hal mengajarkan apresiasi kewirausahaan dasar, seberapa jenuh seharusnya berwirausaha? Apakah satu atau dua kursus? Di mana Anda melihat tren ini pergi?

SB: Mengajarkan apresiasi kewirausahaan dasar di abad ke-21 secara harfiah setara dengan seni liberal abad ke-20. Sekolah-sekolah yang berpikiran maju akan mulai menawarkan serangkaian kelas yang merupakan kurikulum inti seperti seni liberal di sekolah-sekolah di tahun '50-an hingga '80-an yang mengatakan "untuk pendidikan seni liberal Anda perlu memahami sastra dan Anda perlu memahami seni." Di abad ke-21 kita akan menambahkan beberapa keterampilan inti tambahan.

Konon, pendidikan kewirausahaan perlu kombinasi teori dan praktik. Sangat mudah untuk menawarkan kuliah kewirausahaan kelas dan melupakan bahwa aplikasi langsunglah yang membuat teori menjadi relevan. Pikirkan jika sekolah kedokteran hanya mengajarkan buku teks kepada dokter, tetapi tidak pernah menyentuh pasien.

Arah lain di mana pengajaran akan – dan apa yang telah kami rintis – adalah Kewirausahaan Berbasis Misi. Alih-alih mahasiswa atau fakultas datang dengan ide-ide mereka sendiri — kami sekarang meminta mereka mengerjakan masalah sosial, apakah itu masalah untuk Departemen Luar Negeri atau militer atau non-profit/LSM, atau untuk Kota Oakland atau untuk energi atau lingkungan, atau untuk apa pun yang mereka sukai. Dan triknya adalah kami menggunakan kurikulum Lean LaunchPad / I-Corps yang sama — dan mempertahankan struktur kelas yang sama – pengalaman, langsung, kali ini didorong oleh misi -model bukan model bisnis.

Kewirausahaan yang digerakkan oleh misi adalah jawaban bagi siswa yang mengatakan, “Saya ingin memberi kembali. Saya ingin membuat komunitas, negara, atau dunia saya menjadi tempat yang lebih baik, sambil menyelesaikan beberapa masalah terberat.” Kelas-kelas ini termasuk Peretasan untuk Pertahanan, Peretasan untuk Diplomasi, Peretasan untuk Energi, Peretasan untuk Dampak, atau Peretasan untuk Lautan, dll., tetapi istilah umum adalah “kewirausahaan yang digerakkan oleh misi.” Silabus kelas menggunakan pedagogi yang sama persis dengan kelas Lean LaunchPad dan I-Corps.

PB: Bagaimana kursus Lean LaunchPad Anda, ENGR 245, berkembang?

SB: Saya selalu percaya bahwa kelas yang hebat terus berkembang setelah guru asli pindah. Sejujurnya, saat saya melihat instruktur lain sekarang menjalankan kelas ini, saya merasa bangga "melewati obor" meskipun tersentuh oleh saat-saat Raja Lear dan Ran Kurosawa. Jauh melewati kegiatan ad hoc saya, tim pengajar Stanford telah benar-benar memprofesionalkan kelas.

Setelah delapan tahun kelas masih diajarkan kepada siswa yang mengerjakan masalah mereka sendiri. Itu diajarkan di Stanford, Berkeley, Columbia dan mungkin seratus universitas dan perguruan tinggi lainnya karena saya membuka kelas dan melatih pendidik tentang cara mengajarkannya. 98 universitas mengajarkannya melalui National Science Foundation.

Seperti yang saya sebutkan, kelas Kewirausahaan Berbasis Misi adalah varian baru yang diajarkan di ~30 universitas. Bagian yang menyenangkan adalah kami memiliki pendidik yang sudah terlatih dalam mengajar Lean LaunchPad atau I-Corps, jadi bagi para pendidik tidak ada yang baru. Satu-satunya bagian yang sulit tentang itu, adalah untuk mendapatkan masalah yang jelas dari sponsor di kota setempat atau lembaga pemerintah yang Anda tawarkan kepada siswa.

PB: Semua orang mencari solusi turnkey. "Saya ingin overhead rendah, solusi mandiri." Dapatkah seseorang mengikuti kursus langkah demi langkah Lean LaunchPad Anda tanpa pelatih? Bisakah itu diarahkan sendiri? Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melatih seorang pelatih?

SB: Semua kuliah kelas saya online di Udacity.com gratis. Bisakah Anda menjadi pendiri dengan menonton video? Mungkin, tetapi pendiri lebih dekat dengan seniman daripada profesi lainnya. Jadi bisakah Anda menjadi seniman dengan membaca tentang seni? Bisakah Anda belajar kewirausahaan tanpa mengikuti kelas langsung atau lebih baik, benar-benar menjadi bagian dari sebuah startup? Yah, Anda bisa membaca banyak tentang kewirausahaan dan belajar teori, tetapi seperti membaca tentang lukisan atau patung atau musik. Anda membutuhkan teori dan praktik – banyak latihan.

PB: Apakah etika dalam kewirausahaan akan menjadi bagian dari kurikulum kewirausahaan yang lebih luas seperti pendidikan seni liberal pada umumnya? Apakah etika merupakan sesuatu yang Anda bawa ke dalam kursus Lean LaunchPad atau kursus ENGR 245 Anda?

SB: Saya pikir etika adalah komponen penting yang hilang dari sebagian besar kurikulum bisnis. Di Stanford, Tom Byers, yang menjalankan program inovasi dan kewirausahaan di dalam sekolah teknik, telah membuat masalah besar dan sekarang menjadi bagian dari kurikulum. Tom telah menambahkan kelas tentang etika kewirausahaan.

Direkomendasikan untukmu:

Sumber daya

Bagaimana Kerangka Kerja Agregator Akun RBI Ditetapkan Untuk Mengubah Fintech Di India

Amit Daso

31 Juli 2022

Berita

Pengusaha Tidak Dapat Menciptakan Startup yang Berkelanjutan dan Skalabel Melalui 'Jugaad': Cit...

Jaspreet K.

31 Juli 2022

Sumber daya

Bagaimana Metaverse Akan Mengubah Industri Otomotif India

Vaibhav S.

31 Juli 2022

Sumber daya

Apa Arti Ketentuan Anti-Profiteering Bagi Startup India?

Charnya L.

31 Juli 2022

Sumber daya

Bagaimana Startup Edtech Membantu Tenaga Kerja India Meningkatkan Keterampilan & Menjadi Siap Masa Depan...

Ankush S.

31 Juli 2022

Berita

Saham Teknologi Zaman Baru Minggu Ini: Masalah Zomato Berlanjut, EaseMyTrip Posting Stro...

Tapanjana R.

31 Juli 2022

Namun, masalah mengajarkan etika kewirausahaan sama dengan mengajarkan etika perusahaan: Semuanya hebat dalam teori sampai sxxt menyentuh kipas. Ketika Anda tidak memiliki checks and balances, yaitu ketika pemerintah tidak benar-benar memperhatikan atau tidak ada konsekuensi, Anda cenderung mendapatkan orang-orang yang mempermainkan sistem, apakah mereka korporasi atau pengusaha dan inovator.

Ini persis seperti jika Anda pernah mengemudi di jalan raya dan mencapai persimpangan dan orang-orang memotong garis dan Anda berkata, "Apa yang saya lakukan menunggu penggabungan sementara orang-orang memotong?" Kemudian semua orang mulai melakukannya dan Anda berpikir, "Mengapa saya satu-satunya orang yang menunggu dengan sabar?" Ada komponen sosial tentang norma perilaku.

Ini tidak seperti kita membutuhkan negara pengasuh, tetapi jika tidak ada penegakan sama sekali, kita dapat mengajarkan etika semau kita, tetapi orang cenderung beralih ke penyebut yang paling tidak sama.

PB: Bagaimana inovasi di perusahaan besar berkembang selama 10 tahun terakhir? Anda berbicara tentang "teater inovasi" di perusahaan besar. Bagaimana tren perusahaan yang mengembangkan budaya inovasi dan program untuk intrapreneur?

SB: Jika Anda adalah perusahaan besar, dunia telah terbalik. Kalau dipikir-pikir abad ke-20 adalah zaman keemasan bagi perusahaan. Saat ini, perusahaan menghadapi lima tantangan yang tidak pernah mereka hadapi:

Tantangan satu – Saat perusahaan menemukan setiap hari, web telah mengubah segalanya. Saluran distribusi, loyalitas merek, dll.

Tantangan dua – Perusahaan besar berurusan dengan startup yang didanai dengan modal yang tak terbayangkan. Di masa lalu, gagasan tentang startup yang memiliki modal lebih dari perusahaan yang sudah ada adalah sebuah fantasi. Tetapi hari ini jika saya adalah seorang pemula dan saya mengumpulkan seratus juta dolar atau miliaran dolar, seperti Uber, Airbnb atau Tesla, saya dapat menangani seluruh industri.

Tantangan ketiga – Saat ini, investor rela mendanai startup untuk melakukan apa saja pada hari pertama. Apa pun. Termasuk melanggar hukum. Tesla, Airbnb, Uber, semuanya didasarkan pada, “Yah, bagaimana jika kita mengatakan, 'persetan dengan hukum'. Seberapa besar peluang itu?”

Pada abad ke-20 tidak ada pemodal ventura yang akan mendanai itu. Pada abad ke-21 mereka mengeluarkan penutup mata dan kalkulator kecil mereka dan berkata, “Ha! Jika kami benar-benar berhasil, ada perusahaan senilai $10 miliar di sini.”

Sebaliknya, sebanyak perusahaan ingin melakukan itu, hal pertama yang akan terjadi adalah penasihat umum Anda di kantor Anda mengatakan, "Saya ingin melihat seperti apa penampilan Anda dalam setelan penjara." Karena perusahaan tidak dapat melakukan hal-hal yang dapat dilakukan oleh startup.

Tantangan keempat – Dalam sebuah startup, 100% perusahaan berfokus pada inovasi dan kewirausahaan. Di sebuah perusahaan besar, 99% perusahaan berfokus pada eksekusi model bisnis saat ini dengan membangun proses dan prosedur yang berulang. Dan persentase yang sangat kecil berfokus pada inovasi. Saya bisa terus masuk daftar.

Tantangan lima – Dalam sebuah startup, jika Anda menang, itu adalah pembayaran miliaran dolar. Di perusahaan besar, untuk individu, tidak ada pembayaran seperti itu.

PB: Namun, ada beberapa perusahaan yang berkembang, yang melakukan pivot dan membuat perubahan yang tepat. Apa yang Anda bicarakan, "Perusahaan besar bukanlah sebuah startup," tidak berarti itu akan berjalan seperti dodo. Apa yang dilakukan perusahaan di luar teater inovasi?

SB: Saya hanya ingin memberi Anda gambaran mengapa lebih sulit bagi perusahaan. Bukan mengapa mereka tidak bisa melakukannya. Terlepas dari semua hal yang baru saja saya sebutkan, ada perusahaan besar yang telah menemukan cara untuk membangun ekosistem inovasi. Favorit saya adalah perusahaan swasta bernama WLGore & Associates. Pada intinya, mereka membuat produk dari PTFE yang diperluas seperti kain GORE-TEX. Tetapi mereka telah membawa teknologi dasar kain masa lalu ke beberapa pasar – medis, filtrasi, serat, kabel, dll. Mereka memiliki proses inovasi terus-menerus – jalur inovasi. Tetapi jenis inovasi ini membutuhkan kepemimpinan yang mengerti bahwa itu adalah tujuan mereka. Jika Anda adalah CEO perusahaan besar saat ini, masalahnya adalah Anda sedang menghadapi, yah, banyak masalah, bukan hanya inovasi.

• Satu – “Bagaimana saya berurusan dengan investor aktivis yang ingin membongkar perusahaan saya dan menjualnya secara berkeping-keping?”
• Dua – “Saya telah mendengar tentang inovasi ini, tetapi jika saya menjalankan perusahaan dengan 10.000 orang, keahlian saya adalah tentang eksekusi, bukan inovasi. Saya mungkin memberi Anda anggukan kepala tentang inovasi, tetapi saya benar-benar tidak memilikinya dalam DNA saya.”
• Tiga – Perusahaan didorong oleh proses dan prosedur, proses dan prosedur yang sama mencekik inovasi dalam boksnya. Agar inovasi berhasil di dalam perusahaan besar, Anda memerlukan serangkaian proses paralel, bukan untuk menggantikan yang sudah ada, tetapi untuk beroperasi di jalur cepat.

Beberapa perusahaan telah menemukan cara untuk melakukan ini, tidak hanya secara internal, tetapi hanya dengan mengakuisisi mereka yang melakukannya. Jadi, jika Anda berpikir tentang bagaimana sebuah perusahaan besar dapat berinovasi, mereka dapat membangun, mereka dapat membeli, mereka dapat bermitra, mereka dapat melisensikan. Semua bagian dari perangkat mereka di mana startup tidak memiliki peluang itu. Pada dasarnya, startup hanya membangun.

PB: Perusahaan besar memiliki sejumlah alat yang mereka gunakan untuk inovasi. Salah satunya adalah tantangan inovasi dan tantangan ide untuk menghasilkan seribu ide baru. Opsi kedua adalah perusahaan menyediakan akselerator di mana mereka mengundang startup untuk mendaftar menjadi bagian dari program akselerator mereka. Ketiga adalah inkubator dan ruang pembuat. Apakah Anda melihatnya sebagai program inovasi yang dapat bekerja? Mereka menghabiskan banyak uang untuk itu.

SB: Tidak. Yang baru saja Anda gambarkan adalah teater inovasi. Ini adalah kegiatan inovasi, bukan hasil. Bagian tersulit dalam sebuah perusahaan bukanlah mendapatkan demo atau menyiapkan akselerator internal, melainkan mendapatkan sesuatu yang dikirimkan melalui saluran penjualan Anda yang ada. Apa yang diperlukan untuk mendapatkan dari demo itu ke grup teknik Anda, untuk dikirimkan sebagai produk ke saluran penjualan Anda yang sudah ada? Dan di situlah kesulitannya. Anda mengalami, "Yah, tunggu sebentar, ini tidak sesuai anggaran atau jadwal kami." "Tunggu sebentar, ini bertentangan dengan lini produk kami yang ada." "Ini akan membuat produk kami yang paling menguntungkan gulung tikar," atau "Kami bahkan tidak memiliki tenaga penjualan yang tahu cara menjual barang ini."

Sejumlah besar perusahaan fokus pada bagian yang mudah, yaitu, “Mari kita memiliki inkubator/akselerator.” Bagian yang sulit adalah, “Bagaimana kita menyampaikan sesuatu dengan cepat dan mendesak?” Misalnya, ketika saya mengajarkan ini untuk pemerintah, fokus kami adalah pada inovasi yang disebarkan dan diterjunkan, bukan demo. (Ya, Anda mungkin memerlukan demo untuk meyakinkan seseorang untuk mendanai program Anda, tetapi demo bukanlah tujuannya – pengiriman adalah.) Perusahaan memiliki lebih banyak demo daripada yang mereka butuhkan. Tetapi sebenarnya tujuan dari program inovasi yang sukses adalah mencari tahu bagaimana Anda menyebarkan sesuatu dengan melewati diagram pengkabelan politik yang sulit tentang siapa yang memiliki apa, dan bagaimana hal ini berbeda dari apa yang sudah kita miliki, dan dari anggaran mana itu akan datang. , dan "ini tidak terjadwal" dan "tunggu sebentar, ini tidak memenuhi standar kualitas kami" dan "kami akan mengacaukan merek kami"?

Bagaimana kita memecahkan masalah-masalah itu? Dan itu tidak berarti itu tidak dapat dipecahkan. Itu hanya berarti pendekatan "Ayo mengadakan pesta" mengingatkan saya pada film lama Andy Hardy tentang "Ayo kita tampilkan." Ok, kita punya acara, sekarang apa?

"Sekarang apa" adalah bahwa kita tidak memiliki doktrin inovasi perusahaan .

PB: Saya akan membacakan kutipan dari Anda, yaitu “Kami percaya langkah besar berikutnya adalah membuat tim pemimpin memikirkan proses inovasi dari ujung ke ujung. Yaitu, untuk memvisualisasikan seluruh aliran tentang bagaimana dan dari mana sebuah ide dihasilkan – sumbernya – hingga penerapannya – bagaimana membawanya ke tangan pengguna.” Anda juga telah berbicara tentang tumpukan inovasi dan inovasi operasional, yang tidak ada dan sangat sulit untuk diterapkan. Apa yang mendorong wawasan ini?

SB: Ini yang saya amati. Perusahaan besar dan lembaga pemerintah selalu memiliki inovasi, tetapi itulah yang saya sebut “inovasi heroik.” Artinya, tidak ada proses, tidak ada prosedur, tetapi Anda selalu mendengar cerita tentang seseorang yang berhasil mengeluarkan produk atau ide baru. Kita cenderung merayakannya tanpa ada yang berpikir, “Nah, tunggu dulu. Mungkin fakta bahwa tidak ada proses inovasi formal adalah masalahnya, bukan karena ada beberapa hal heroik yang terjadi.”

Dalam beberapa tahun terakhir, karya saya, karya Eric Ries, karya Alexander Osterwalder, semuanya difokuskan pada pembangunan kumpulan pengetahuan profesional – doktrin – seputar inovasi. Dan sebagai bagian dari itu, kami telah mengembangkan seperangkat alat yang dapat digunakan untuk mencari model bisnis. Perusahaan telah mengadopsi doktrin inovasi dan alat startup ini dan telah menjalankan akselerator dan apa pun. Masalahnya, proses implementasi inovasi yang end-to-end masih belum ada, di dalam perusahaan besar.

Apa yang kami hasilkan tahun lalu disebut Innovation Pipeline, sebuah proses di dalam perusahaan atau lembaga pemerintah yang mengatakan, “Mari kita mulai dengan sumber inovasi. Dan kemudian bangun proses untuk membawanya ke pengiriman atau penerapan. Apa langkah-langkah internal yang perlu kita ambil yang berbeda dari bagaimana teknik membangun produk hari ini?”

Pipeline end-to-end ini memiliki beberapa langkah. Langkah pertama adalah dari mana ide atau teknologi itu berasal. Mereka bisa datang dari dalam perusahaan, dari luar seperti akuisisi, universitas, dll. Langkah kedua adalah, “Masalah apa yang kita pecahkan?” yang kita sebut kurasi masalah. “Apakah ini masalah nyata atau ini teknologi mencolok yang rapi? Bagaimana kita memprioritaskan semua hal yang sekarang kita lakukan di dalam pipa ini. Lalu bagaimana kita menguji solusi dan hipotesis?”

Di tengah jalur ini adalah metodologi I-Corps Lean LaunchPad untuk penemuan dan validasi pelanggan. Selanjutnya, bagaimana kita menginkubasinya, lalu bagaimana kita mentransisikan dan mengintegrasikannya dengan organisasi teknik dan penjualan yang ada untuk mengirimkan hal ini. Itu adalah proses ujung ke ujung.

Sebaliknya, inkubator dan akselerator adalah aktivitas titik.

Saat kami telah mengajari organisasi proses Saluran Inovasi ujung ke ujung ini, kami menyadari bahwa pada setiap langkah tersebut tim berkembang. Di awal jalur itu, Anda mungkin memiliki inovator, teknolog di R&D. Itu bagus, tapi sekarang kita tahu bahwa baik di perusahaan rintisan atau perusahaan besar, inovator tidak membuat sxxt terjadi. Mereka menciptakan sesuatu.

Biasanya, untuk bermitra dengan inovator pada langkah pertama, Anda perlu menemukan seorang pengusaha. Seorang wirausahawan di dalam perusahaan adalah seseorang yang tahu bagaimana menyelesaikan pekerjaan di dalam birokrasi. Itu sangat berbeda dari inovator. Kesalahan yang cenderung kita buat adalah, “Oh, ayo ajari para inovator bagaimana melakukannya.” Tetapi inovator hampir tidak pernah menjadi pengusaha. Anda bisa membuat mereka menghargai pengusaha, tapi mereka bukan orang yang sama.

PB: Tantangan yang sedang tren bagi para direktur program kewirausahaan universitas adalah membangun ekosistem kewirausahaan. Para direktur eksekutif ini berjuang untuk memutuskan, “Apa yang harus saya bangun selanjutnya? Program apa yang saya tambahkan selanjutnya?” Apakah ada cara untuk mengambil pendekatan Anda dan mengarahkannya untuk membangun ekosistem kewirausahaan universitas?

SB: Contoh dari apa yang baru saja Anda bicarakan adalah transfer teknologi dan grup usaha di Universitas Columbia, yang dijalankan oleh Orin Herskowitz. Orin telah memutar tujuh program berbeda dari program Lean LaunchPad dan Hacking for Defense. Dalam energi dan biotek dan perangkat dan apa pun. Pada dasarnya, menggunakan pedagogi ini dan membangun seluruh ekosistem di sekitarnya. Ini benar-benar mengesankan. Organisasi transfer teknologi Columbia adalah model bagaimana universitas mungkin ingin memikirkan ekosistem kewirausahaan.

Pemikir terkemuka lainnya yang harus Anda ajak bicara adalah Tom Byers dan Tina Seelig di Stanford. Stanford dan Tom dan Tina serta program STVP mereka masih menjadi ground zero untuk program kewirausahaan di dunia.

Juga harus diperhatikan adalah Stephen Spinelli yang baru saja mengambil alih sebagai presiden Babson. Di antara Spinelli, Orin, dan Tom dan Tina, saya pikir Anda akan mendapatkan gambaran tentang program kewirausahaan universitas yang sangat canggih. Jika Anda ingin berbicara dengan orang-orang yang menciptakan masa depan daripada membicarakannya, saya akan mulai dengan tiga universitas ini.

PB: Bagaimana perusahaan bisa bekerja lebih erat dengan universitas? Bagaimana mereka dapat memanfaatkan bakat kewirausahaan siswa untuk mengembangkan jenis inisiatif mengganggu yang diinginkan perusahaan? Daripada menunggu sampai sesuatu terjadi. Bagaimana Anda bisa membuat saluran dengan universitas yang bersifat lokal atau bahkan secara virtual dengan universitas?

SB: Selama beberapa dekade perusahaan telah menjadi pengakuisisi utama penelitian universitas melalui transfer teknologi. Dan perusahaan adalah magnet bagi mahasiswa terbaik dan terpintar di universitas. Tidak lagi. Di abad ke-21, perusahaan tidak lagi bersaing untuk teknologi dan bakat ini dengan rekan korporat mereka, tetapi dengan perusahaan rintisan. Untuk memanfaatkan bakat universitas, program inovasi perusahaan perlu lebih dari sekadar renungan. Kepemimpinan perusahaan perlu menjadikan komitmen internal mereka terhadap inovasi sebagai mercusuar bagi bakat yang mereka inginkan.