Due acquisizioni di agenzie in una settimana: da "Dumpster Fire" a "Happy We Did It"

Nel gennaio 2018, Nick Eubanks ha acquisito due agenzie a sei giorni di distanza l'una dall'altra.

La sua agenzia, From The Future (FTF, precedentemente I'm From The Future), era un progetto collaterale che è cresciuto fino a diventare un'azienda da 1 milione di dollari. Dopo tre anni passati a guidare FTF nel tempo libero, Nick ha lasciato il suo ruolo esecutivo in una società di e-commerce in crescita per diventare CEO di FTF. Erano appena tre mesi prima della doppia acquisizione.

Cosa potrebbe andare storto?

(Tutto. Tutto potrebbe andare storto.)

Ma prima di affrontare cosa è andato storto (e come lo ha risolto), prendiamoci un momento per capire perché le acquisizioni sono avvenute in primo luogo.

Nick non è estraneo alla gestione di attività commerciali: le ha già coltivate, acquistate e vendute. Quindi, quando è diventato CEO della sua agenzia, ha voluto potenziare il suo team e le offerte di servizi. Il modo più veloce per farlo, pensò, era acquisire altre stelle nascenti nel settore.

“Non voglio essere un'agenzia da 1 milione di dollari; Voglio essere un'agenzia da 10 milioni di dollari", ha spiegato. La sua mossa per acquisire agenzie faceva parte del suo piano per:

‣ Avvia il fuoco delle entrate
‣ Assumi talenti migliori
‣ Ottieni vantaggi strategici
‣ Servizi di vendita incrociata.

In teoria, era un piano solido. E alla fine, ha funzionato. È entusiasta del calibro della squadra che ha al suo posto ora. E la fusione lo ha spinto a creare servizi e realizzare prodotti migliori di quanto immaginasse potessero essere.

In pratica, acquisire due agenzie in una settimana è stata "una mossa piuttosto egoistica", ha riso.

Ora che lui e il suo team hanno decostruito e ricostruito tutto, dai ruoli di lavoro ai risultati finali alla messaggistica del marchio, Nick ha condiviso le sue maggiori difficoltà dopo l'acquisizione di due agenzie e il modo in cui il suo team le ha superate.

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Cosa ha reso difficili le acquisizioni

FTF ha fornito una strategia e un'implementazione SEO di fascia alta, quindi Nick ha cercato agenzie (e proprietari di agenzie) le cui competenze fossero complementari alle sue. Ciò lo ha portato ad acquisire True Voice Media, un'agenzia di social media marketing di proprietà di Jeff Gibbard, e WEBRIS, un'agenzia SEO con processi a prova di proiettile di proprietà di Ryan Stewart. Per semplificare le tasse, ha scelto di acquisirle entrambe all'inizio dell'anno fiscale.

Ma cercare di integrare due team con il suo solo tre mesi dopo essere diventato CEO di FTF non è stato un compito facile. Peggio ancora, FTF non disponeva di un insieme chiaramente definito di processi che potessero essere insegnati ai nuovi membri del team. Nick ha eloquentemente definito la loro organizzazione e direzione in quel momento come "un incendio di un cassonetto su una pista delle montagne russe".

In altre parole, non solo doveva integrare le missioni e le direzioni di due nuove società, ma doveva anche risolvere le questioni in sospeso con la propria.

In retrospettiva, ha identificato alcuni problemi chiave che dovevano superare:

1. Tutte e tre le agenzie avevano clienti a prezzi diversi.
2. I risultati finali venduti da ciascuna agenzia erano simili, ma non uguali. I clienti che hanno venduto il servizio da un'agenzia erano sconvolti dall'idea di ottenere qualcosa di diverso se un team di un'altra agenzia avesse eseguito l'adempimento.

Risolvere quei problemi significava che Nick doveva riorganizzare ogni aspetto della sua agenzia.

La soluzione? Decostruisci e ricostruisci l'agenzia

Durante i sei mesi precedenti l'acquisizione, Nick, Jeff e Ryan hanno pianificato di appianare l'acquisizione. “Niente di ciò che avevamo pianificato ha funzionato. Abbiamo dovuto bruciare tutto e ricominciare da capo", ha ricordato Nick.

I primi sei mesi della loro collaborazione "sono stati un pasticcio", ha ammesso, ma avevano bisogno di quel tempo per elaborare strategie e implementare soluzioni. Ora, un anno dopo l'acquisizione, sono finalmente a posto.

Ecco quattro passi principali che hanno intrapreso per risolvere i loro problemi e impostare un nuovo corso.

Passaggio 1: definire le offerte di servizi

Senza definire esattamente cosa offrivano, a chi e perché, era impossibile per Nick e il suo team risolvere gli altri problemi che devono affrontare FTF.

Per cominciare, Nick ha esaminato i rispettivi segmenti di mercato. I clienti di FTF volevano cose come SEO tecnica, ingegneria e ottimizzazione del codice. Pagherebbero felicemente $ 15k+/mese per quei servizi. I prezzi delle altre due squadre, al contrario, erano stati nella maggior parte dei casi inferiori a $ 4k.

Quindi, hanno dovuto riorganizzare le loro offerte di servizi con un occhio alla redditività: come potevano unire le loro competenze e sviluppare servizi di fascia alta che i clienti di FTF avrebbero voluto?

Hanno scelto di tagliare le loro offerte meno redditizie e combinare i migliori servizi di ciascuna agenzia.

“Non ci occupiamo più dell'adempimento dei contenuti; ci concentriamo sulla strategia dei contenuti. Abbiamo trovato tre partner di adempimento per la creazione di contenuti. Facciamo ancora link building, ma lo chiamiamo sensibilizzazione perché doveva fondersi con i social. Ora deve rappresentare non solo la creazione di link per la SEO, ma anche la creazione di link dal lato dell'influencer marketing e dal lato dell'amplificazione dei contenuti", ha spiegato.

Durante la transizione, hanno perso un certo numero di clienti. Ma hanno anche acquisito chiarezza riguardo ai clienti che apprezzavano di più.

“ Le aziende che sono rimaste sono state le marche più sofisticate, quelle che hanno capito che stavano pagando per l'accesso ai cervelli e all'esperienza all'interno del team che abbiamo messo insieme. Le persone che abbiamo perso non la vedevano in quel modo. Non ci vedevano come partner; erano transazionali. Volevano venire a pagare il loro panino al tacchino e volevano prendere un panino al tacchino. E poi il mese prossimo volevano un panino al prosciutto e sapevano che avevano bisogno di un panino al prosciutto”.

“Ma tutti i clienti che abbiamo oggi vengono e dicono: 'Che tipo di panino dovrei mangiare per soddisfare questa fame che ho di aumentare le vendite e le conversioni?' E lo scopriremo osservando quantità ridicole di dati che raccogliamo con un mucchio di strumenti software che abbiamo costruito che, 'Beh, hai bisogno di un club sandwich questo mese. Quindi metteremo del tacchino e del prosciutto e useremo un tipo di pane diverso. Ed ecco perché.'”

Passaggio 2. Regola i risultati di conseguenza

Cambiare i loro servizi significava che i loro risultati, e il modo in cui il team esegue lo sviluppo, dovevano cambiare. Fortunatamente, il processo ha prodotto risultati migliori e maggiori entrate.

A titolo di esempio, Nick ha indicato di combinare il "Website Quality Audit" di WEBRIS con la "Keyword Matrix" di FTF. La matrice delle parole chiave era uno sguardo a livello macro sulla concorrenza delle parole chiave; il Website Quality Audit è stata un'analisi in loco scadente che includeva anche la ricerca di parole chiave.

"Abbiamo provato a fonderli insieme e semplicemente non ha funzionato", ha detto Nick. Ora, “sono stati completamente sostituiti dalla nostra analisi TAM (Total Addressable Market). Invece di guardare semplicemente a un panorama competitivo per definire un mercato totale, che è quello che era Matrix, raccogliamo tutte queste informazioni commerciali aggiuntive per capire il mercato totale effettivamente indirizzabile per un cliente. Forse questo include linee di servizio o prodotti e i termini che rappresentano quei prodotti che forse non sanno nemmeno esistere ancora. Forse c'è una domanda là fuori di cui sono completamente ignari. Ci consente di identificare opportunità molto più grandi grazie a questo".

È un'offerta di fascia alta che entusiasma i loro clienti e non sarebbe stato possibile se non avessero cercato di combinare o sostituire le loro offerte precedenti.

Passaggio 3: correggere i ruoli e l'organizzazione del reparto

Una volta che i risultati hanno iniziato a cambiare, ciò significava che anche i ruoli e i reparti lavorativi dovevano cambiare.

Quando Nick ha deciso di esternalizzare i contenuti, ciò significava che gli scrittori che provenivano da WEBRIS non avevano più un posto nell'organizzazione. Ma questo è stato il cambiamento più drammatico. La maggior parte sono stati cambiamenti sottili: la loro posizione di analista SEO, che in precedenza era più un ruolo di realizzazione, è diventata orientata alla ricerca e alla strategia. I ruoli di account manager e project manager si sono combinati per diventare il ruolo di stratega del cliente.

Anche i reparti sono cambiati. La link building faceva parte del dipartimento SEO. Ma dal momento che il link building è diventato parte dell'offerta di servizi di "sensibilizzazione", ha un proprio dipartimento. L'interfaccia utente e il design sono nati come un unico dipartimento, ma nel tempo hanno appreso che le differenze tra le due funzioni richiedevano due dipartimenti.

È interessante notare che Nick ha scoperto che le squadre erano più isolate quando facevano parte di un grande reparto rispetto a quando erano suddivise nelle loro specialità.

Passaggio 4: porta tutti su un sistema di gestione dei progetti

FTF ha provato quattro diverse piattaforme di gestione dei progetti in un anno prima di tornare a quella con cui aveva iniziato.

All'inizio, Nick e il suo team hanno cercato funzionalità entusiasmanti e hanno cercato di costruire i loro processi attorno a queste. Ma dopo diversi fallimenti, Nick se ne è reso conto non dovresti valutare una piattaforma in base alla sola funzionalità. Invece, dovresti cercare la piattaforma che si adatta al processo che hai.

"Avevamo bisogno di capire come fosse il nostro processo indipendente dal software", ha affermato. E una volta fatto un passo indietro per definire quel processo, sono stati in grado di scegliere un software che si adattasse al loro flusso di lavoro (se sei curioso, hanno scelto Asana perché potevano ricostruire molti degli strumenti PM di Ryan sulla piattaforma, qualcosa che non era possibile fino a quando Asana non ha lanciato la funzionalità del diagramma di Gantt).

Risolvere questo problema era l'ultimo pezzo di cui avevano bisogno per iniziare a ridimensionare l'azienda invece di reagire ai problemi di acquisizione.

Takeaway finali

Un anno dopo l'acquisizione, Nick è grato di aver acquisito entrambe le società. Ma si pente di aver provato a fare tutto in una volta. Consiglia di dedicare molto tempo a decidere quali saranno le nuove offerte di servizi e risultati finali.

Ogni acquisizione comporterà sfide, alcune delle quali impossibili da prevedere. Ma vale la pena gettare le basi il più possibile prima di fissare un incubo organizzativo. Nick consiglia l'acquisizione come strategia in uno dei due casi seguenti:

1. Se i tuoi clienti o le tue campagne richiedono servizi che sono abbastanza al di fuori dell'ambito della tua agenzia da giustificare l'unione delle forze con un'altra agenzia, ma solo se tale opportunità aumenterebbe i ricavi della linea superiore in un anno del 20% o più.
2. Se la tua agenzia raddoppia ogni anno per più di 3 anni o funziona con un margine netto del 30% o migliore. "Ciò significa che hai i soldi per finanziare l'estensione del tasso di crescita annuale composto (CAGR) al 50% o migliore attraverso l'acquisizione", ha spiegato.

È interessante notare che l'esperienza gli ha dato chiarezza personale su come vuole gestire la sua agenzia. Sebbene l'acquisizione sia stata una spinta per crescere rapidamente e scalare, Nick ora vuole porre un limite alla crescita.

“Ci stiamo avvicinando rapidamente a 100 clienti. E quando arriveremo a 100 clienti, non ne assumeremo più", ha condiviso. "Voglio concentrarmi sull'avere il miglior talento in assoluto che posso: un team di livello mondiale che crea strategie digitali di livello mondiale".

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